可选的ST战略方案.doc

可选的战略方案（）表 威胁 优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3） P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） 、 万科公司战略定位 （一） 战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在35年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二） 战略重点 根据万科集团未来35年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三） 战略建议 随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节 万科公司发展目标 、 短期内整体发展目标 提高销售利润率； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 、 万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节 万科公司职能战略及实施策略 、 组织管理规划 （一） 万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力 （5）优化资源配置发挥最大效能 （6）提高运行效率、降低管理成本（二）万科公司组织战略目标 确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。 、 人力资源规划 （一）万科集团人力资源现状 人力资源是企业发展的第一资源。截至 2008 年12 月31 日，公司共有在册员工16515 人,平均年龄为30 岁。 其中房地产开发系统共有员工3342 人，平均年龄32.3 岁，平均司龄4.3 年。 学历构成如下：博士占0.51%，硕士占16.40%，本科占66.40%，大专占14.51%，大专以下占2.18%，本科及其以上学历占地产总人数的83.31%。 专业构成如下：市场营销和销售人员483 人，占14.45%。专业技术人员1637 人，占48.98%，较上年增长1.87%：其中工程人员957 人，占28.64%；设计人员350 人，占10.47%；成本管理人员204 人，占6.10%；项目发展人员126 人，占3.77%。管理类员工1222 人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36.56%. 物业管理系统共有员工13173 人，平均年龄28 岁，平均司龄2.6 年。 物业员工学历构成如下：硕士占0.22%，本科占6.57%，大专占11.58%，大专以下占81.63%。大专及其以上学历占物业总人数的18.37%。 万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。 万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。 （二）人力资源规划 根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。 1.万科公司的人力资源规划原则 （1）内部常规培养与外部重点引进相结合； （2）报酬待遇向优秀员工倾斜； （3）薪酬与绩效改进挂钩； （4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪； （5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争； （6）近期奖励与远期收益相结合； （7）激励与约束相结合； （8）全员培训、终身学习。 2.万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。 3.万科公司的人力资源战略及目标 （1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。 （2）长期目标 企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。 （3）三年目标 第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。 第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。 、 财务规划 （一） 万科公司财务规划总体目标 实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。 （二） 三年目标及策略 第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。 （1）企业级动态财务信息系统 现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。 企业级财务信息预警系统，是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。 其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后采取预警控制措施。 当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因，提出财务控制措施。 （2）企业级财务控制系统 用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。 万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制策略和控制程序。 第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系 （） 完善财务运行机制 万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。 公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。 （） 完善母子公司间的财务管理体制 按照现代企业集团化管理体制的要求，万科公司需要充实财务控制职能，发挥企业宏观管理和调控职能。主要有以下几方面： A. 实行财务中心制 按照企业总战略的要求，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。 B. 实行财务预决算管理制度 公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对企业的管理，财务预算计划和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据，其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书的主要参考材料。 C. 实行财务人员集团委派制 公司各级财务人员由企业统一委派，其人事档案关系保留在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮换制。 、 营销战略 （一）万科公司的营销策略 产品战略 万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。 品牌战略 万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。 渠道战略 未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。 价格战略 根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。 促销战略 未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。 （二）万科公司的销售策略 近3年来，万科一直保持有较好的营销势头，这主要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。但近几年来，万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈，因此，万科公司在销售战略上主要应加强销售人员的组织管理。 其主要的销售策略应包括：建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控措施和制度。既要抓住新产品市场的快速渗透和扩张，也要推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成矩阵覆盖的营销网络，以此构建企业核心竞争力，稳固其优势的市场地位。 第三部分：万科公司的核心能力及培育方向 第一节 企业核心竞争力要素分析 核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势的市场表现知识企业核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。企业核心竞争力涵盖企业经营的各个方面，从企业战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域；从企业未来成长视角透析，核心竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好处。万科公司应根据企业所处内外部环境及经营现状，选择培育核心竞争力的方向，尽快形成核心竞争力的主流支撑点。选择要素见下表： 企业核心竞争力要素 企业文化 企业生存和发展的“元气”，企业核心竞争力的活力之根和动力之源，现代企业管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，具体包括人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。 价值观 企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准，国际名优企业的四种价值观：1.人的价值高于物的价值；2.共同价值高于个人价值；3.社会价值高于利润价值；4.用户价值高于生产价值。 创 新 知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。 特 色 差异化战略，个性化经营始终是企业立于不败之地的有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。 人 才 企业的核心战略资源 “人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。 信 息 企业的神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；信息深刻影响企业管理思维和管理战略。 结 构 企业经营管理体制各要素发挥正常作用的载体，企业组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率。 机 制 使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障，人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经，未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅。 规 模 决定企业经营管理的范围和边际，企业最大效益来自于“规模经济”，企业通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”转变。 战 略 旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企业各项战略应遵循六统一原则：1.阶段性与长远性相统一；2.超前性与切实性相统一；3.独特性与实用性相统一；4.原则性与灵活性相统一；5.宏观性与微观性相统一；6.指导性与针对性相统一。 品 牌 企业形象的直接反映，好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。 关 系 企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂，是企业的宝贵资源和财富，“关系比产能更重要”，可最大程度减少企业的“外损”与“内耗”。 制 度 保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控企业内部各种关系的有效工具，不断强化和完善现代企业制度建设已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性的工作。 服 务 用于出售或连同产品一起出售的活动、利益或满足感，企业间的竞争将更多体现在服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面，现代企业的命运在顾客手中，顾客是企业的最终决定者，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。 质 量 是产品的灵魂企业的生命，无论人本、资本、知本、成本、其基础和核心都是一个“质本”。质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段。 成 本 是企业绩效管理的核心问题，不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度，而且也是考察企业产品生产率，占有率和利润率的唯一参照。只有管好了成本企业各项业务的运营才算抓住了根本。 营 销 是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动，通过营销最能显示一个企业的竞争力如何，21世纪的营销必须实现四个转变：1.在观念上由满足顾客向创造顾客引导顾客和留住顾客转变；2.在战略上由产品驱动向市场驱动转变；3.在原则上由4P向6C和4R转变；4.在方式上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新方法转变。 技 术 企业独有的、核心的、关键的技术，是企业高速增长和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现，建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制，以责、权、利相统一为主要特征的激励机制是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。 第二节 我国房地产企业核心竞争力的现状分析 我国的房地产经过年的成长和发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是，我国房地产企业尤其是中小地产企业，目前普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，以及政府的土地政策与房地产信贷政策上的变化，都会迫使房地产企业面对更残酷的竞争环境，提升企业核心竞争力就成了一个必须解决的问题。分析其原因，除了宏观竞争环境上的原因外，最主要的是企业微观上的原因。 、 管理模式僵化 在传统的企业管理模式中，随着企业规模的扩大，管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优势。由于管理模式僵化，企业决策也往往失灵或失误，以致错失良机或看不清形势而盲目上马一些项目，结果以失败告终。没有灵活的组织管理模式和决策机制，就不可能有竞争优势和核心竞争力。 、 创新能力低下 企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。房地产企业缺乏核心竞争力，一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。由于对创新的重视和投入不足，我国多数房地产企业根本不可能开发出具有市场竞争力的新品牌，更不要谈提升核心竞争力了。对房地产企业而言，品牌是竞争的关键，没有品牌就没有竞争优势，而没有创新，品牌就失去了其源泉。 第三节 房地产开发企业应具备的核心竞争力 房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。 房地产企业或以房地产开发为主的企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面，而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。 土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力，在我国房地产行业刚露出雏形的时候，许多房地产公司掌握了大量的土地，甚至承担了部分政府的职能。这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代的“深房集团”，他们的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特征，他们的优势就是大量的土地储备、低廉的土地价格。但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权的出让逐步趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力，现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。 房地产作为资金密集型行业，企业在资本规模上的优势将显得越来越重要，其主要表现在三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是能够抵御市场风险，在市场不景气情况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只好大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是具有足够资金储备的公司，就有能力度过此困难期；三是土地储备实力雄厚，通过大规模的储备和开发土地，能有效降低土地获得及开发成本。 房地产企业如果拥有了准确把握市场，回避市场风险的能力，则无疑会使房地产企业在经营活动中得心应手。从市场实践看，优秀的设计对一个房地产企业来说也至关重要，其中包括规划设计、建筑设计、环境设计等。消费者对住宅的功能、环境、户型等方面的要求越来越严格，一些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化，把产品的设计能力作为最主要的核心竞争力培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面万科和金地是其中的代表者。2000年，中国一部分房地产人士倡导的新住宅运动正是以这些优秀的设计为基础，改善中国的居住环境。目前，优秀设计的价值已经完全在房地产项目的销售中体现出来。中国的房地产业在近十年来，在产品上不断创新，持续创新已成为生存之道。以深圳的住宅为例，从居住概念上，由单纯的居住发展到具有休闲、社交、健康、度假概念的社区；从社区建设上，由原来单纯的居住套间住宅，发展到包括具有丰富设施的会所、优美的环境、完善物业管理服务的新型住宅小区，产品的创新可以说无处不在。 第四节 提升万科公司核心竞争力的途径 随着市场的变化、政策的调整和竞争的加剧，核心竞争力的内涵也必然发生变化，企业必须通过不断的调整和完善与之相适应，培育和提升核心竞争力已成为企业发展的重要内容。根据上述对核心竞争力的分析，结合万科公司目前的经营现状，我们认为万科公司应提升的核心能力为：在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上，保持企业长期竞争优势的能力。 、 提升市场价值意识，创造市场竞争优势 房地产企业产品要真正成为商品，最重要的是被消费者认购或使用，实现其商品的使用价值。价值的实现和价值的大小取决于消费者的满意度或其产品的市场优势，因而，从企业产品角度来说，企业产品的价值体现直接决定着企业的命运。房地产企业是大资金投入，高风险行业，一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值的精品来打造企业品牌，将社会的潜在价值转化为现实价值，实现产品的最大价值；从消费者角度来说，房地产企业要以市场为导向，以消费者需求为目标，建立和完善企业的市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变的市场和需求，把握行业的市场发展趋势，了解竞争对手的市场变化，根据市场的需求，科学合理地制定企业发展战略，确定产品定位和营销策略，为提高企业核心竞争力创造市场竞争优势。 、 加快技术创新，创造技术优势 市场经济是以创新为第一生存条件的环境。创新始终是房地产企业发展的一大考验。房地产业是知识密集型行业，具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点，随着城市化的不断推进和发展，现代住宅不仅仅是休息、居住的场所，也是人们社交、办公和谈生意的地方，这就要求开发商不断满足消费者的多元需求，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本“的宗旨，在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求科学合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创造技术优势。 、 健全完善快速高效的信息管理系统 未来的市场竞争越来越依靠健全的信息管理系统，企业信息化程度的高低将对企业把握未来环境的能力以及企业内部管理沟通具有重要的作用。我们认为万科公司应更加重视信息管理系统的建设，首先在已有基础上拓展集团级的信息管理系统平台，其次加强企业内、外部信息的收集、加工和分析处理能力。 、 完善管理体制，创建管理优势 房地产业是一个产业关联度高，在其生产、流通和消费过程中涉及多个行业，直接对几百大类、几万个品种的产品提出需求的产业。在房地产项目的开发建设中，又包括项目策划、市场调研、规划设计、拆迁安置、建筑施工、市场营销、物业管理等多个环节，要有效整合资源，实现最佳效应，必须要有科学合理的管理体制作保证。管理出效益，房地产企业要根据市场经济规律和房地产业的发展要求，建立和完善与市场相适应，与企业经济发展相一致的管理结构和运行机制，坚持体制创新、管理创新，在房地产项目开发建设的系统工程中，要上下形成“职责明确、行为规范、运转有序、奖惩分明”的工作机制，实现岗位责任化、运转程序化、行为规范化，做到责、权、利的统一，通过人性化和制度化管理，最大限度地整合人、财、物等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源，在不断自我完善、自我否定和改革创新中加快经济发展，为提高企业核心竞争力创建管理优势。 、 巩固并加强知名的产品品牌和优秀企业形象 万科公司已具有一定的产品品牌美誉度，其在国内的企业形象和产品形象的宣传和地位也有所建树，但鉴于目前房地产市场竞争激烈，多家企业都在积极建立和宣传自身企业形象，万科公司虽为国内市场占有率第一，与其它国家行业内领头企业相比仍有明显的差距。为了进一步加强产品品牌和企业形象的影响力、渲染力、冲击力、震慑力。我们认为万科公司应从两个方面重点建设： （1）加强住宅小区物业管理服务，做到把真正的实惠带给顾客。 （2）加强住宅产品的设计研发，在市场竞争中树立生态、智能住宅产品的形象，同时加强产品形象、企业形象的宣传力度。 （3）加强企业的售后服务，从而带动提升企业产品价值、服务价值、形象价值和人员价值的连锁效益，为消费者提供更多的顾客让渡价值，从而吸引更多的潜在顾客群体。前言 目的：物业管理行业在今日的中国大陆仍属于房地产业的附属产业，与香港、国外尚存在较大差距。深圳物业公司作为行业的佼佼者，只有不断学习先进的、优秀的其他公司，才能使自己的发展更加顺利。中国物业才有可能从附属产业的地位上彻底独立。 Objective: the property management industry in todays China still belongs to the real estate industry, the affiliated with Hong Kong and overseas existing gap. Shenzhen property company as the industry leader, only by constantly learning advanced, excellent other company, can we make our own development more smoothly. Chinas property is possible from affiliated industry position of radical independence. 第一章 行业宏观分析 第一节、物业管理的起源与历史 一、大陆 我国的物业管理首先是从住宅管理开始的，是从改革开放的前沿深圳河沿海开放城市广州开始的。 1981 年 3 月，深圳市成立了第一家涉外商品房管理的专业公司深圳市物业管理公司，开始对深圳经济特区涉外商品房实施统一的物业管理，标志着这一新兴行业的诞生。随后的几年，物业管理公司专业化、社会化、企业化的管理经验的到推广。到 1993 年，深圳市已有专业性物业管理公司和内设物业管理专业机构的单位逾百家， 6 月又成立全国首家物业管理协会深圳市物业管理协会。广州于 1981 年也开始在新建住宅小区东湖新村试点实行新型的管理办法。在沿海开放城市几年来物业管理试点经验的基础上， 1994 年 3 月建设部颁布了 33 号令，即城市新建住宅小区管理办法，明确指出：“住宅小区应当逐步推行社会化、专业化的管理模式。由物业管理公司统一实施专业化管理。” 目前，物业管理这一新兴行业已在我国初步形成，其标志是： （一）物业管理队伍已初具规模。 据建设部资料统计，我国专业物业管理机构到 2000 年为止，已达 3 万多家，从业人员达 200 多万人。 （二）物业管理协会相继成立。 继深圳物业管理协会成立后，海南、上海、广州等都相继成立了物业管理协会，这不仅标志着物业管理作为一个独立的行业存在，而且对处于初期阶段的行业的健康成长，也起到了十分积极的作用。 （三）物业管理范围不断扩大 。我国物业管理已经从住宅小区的管理逐步扩大到各类办公楼宇、商业中心、旅游酒店以及工业大厦的管理，并且呈现了多类型、多层次的管理格局。 （四）物业管理人员的培训不断加强。 新兴的行业需要新型的管理人才，我国对物业管理人才的培训，从学历教育到岗位证书，从高级管理人员到一般管理人员，已引起重视并逐步走上正轨。为规范行业发展和提高从业人员的素质， 2003 年 6 月 8 日 颁布的物业管理条例明确提出“持证上岗”和“就业准入”概念 （五）政府规范和引导行业发展的能力大大提高。 作为一个新兴行业 , 物业管理的发展离不开政府的规范和引导 , 物业管理的行政主管部门从多方面入手 , 积极主动地做好这一工作。主要举措有 : 加强法规政策的制定 : 从 1988 年深圳市住房制度改革的配套细则住宅区管理细则 , 到 1994 年深圳经济特区住宅区物业管理条例 , 再到 2003 年物业管理条例等规章制度的出台，为行业健康有序的发展提供了法律保障。对物业管理企业推行资质审定，提高了企业竞争力和行业档次，促进了行业内的优化组合。实行物业管理人员持证上岗，对提高从业人员的素质和能力有着重要的作用。 二、香港 (一） 法律法规齐全 (二） 香港是一个完全的市场经济社会，为保证物业管理市场在既有竞争又有秩序的环境中良好运作，在整个行业创业开始就将其纳入法制的轨道。香港的法律条例条款很完整，所有的条例均列入香港法例某一章节，一个条例下面还附属若干个条例。在物业管理方面最主要的条例和法律文件是建筑物管理条例和公共契约。前者是根据香港法例第344章制定的，并为业主法团（业主委员会）的成立和运作及物业管理公司经理提供一个纲领，其主要目的：一是方便成立业主法团；二是加强对业主法团辖下管理委员会的监管；三是根据大厦公契引入与大厦管理有关新的措施；四是扩大土地审裁处的职权范围，使大厦管理事宜也包括在内。后者对发展商、业主、物业管理公司三方面的权利、义务都有明确的规定。除此之外，与物业管理相关的条例还有很多。如职业安全及健康条件、保安及护卫业服务条例、个人资料（私隐）条例、建筑物条例、电力及电力工作人员条例、升降机及自动梯（安全）条例等。 (三） 香港法律除有明确的条款规定外，还有仲裁和处置的专门机构。如对于大厦管理纠纷的处置就有两条途径：一是对于5万港元以下的欠费，则由“小额钱债法庭”处理，快速简便；二是对于5万港元以上欠费或违章搭建、侵占公共地方、业权纠纷等可由土地审裁处裁定或上法庭打官司。 (四） 专业化程度高 (五） 香港的物业管理，从50年代发展至今，已成为新型的服务行业，其专业化程度十分高。不仅物业公司内部管理人才和管理手段已经专业化，而且物业管理的各类专业公司正逐步取代物业公司的作用，这在香港已十分普遍。清洁服务、保安服务、工程维修、绿化保养、停车场管理、会所管理、服务公寓管理等等都有专业公司，在工程维修方面还派生出空调维修专业公司、电梯维修专业公司，物业公司只要对这些专业公司进行检查、控制即可。 (六） 市场体系完善 (七） 香港的物业管理市场运作十分规范，主要体现在： (八） 1.用法律来规范物业管理市场的运作，政府只制定相关法律法规，一般不干预市场，一切都由市场决定。如物业管理收费由市场决定，政府部分不可能确定收费标准。而上海除外销商品房和办公楼均按市场定价外，居住物业则由物价局制定收费标准。 2.招投标机制规范。业主选聘物业公司，或物业公司选聘专业公司，均通过市场招标完成，严格按“公平、公正、合理”的原则，形成物业管理公司与发展商或业主与专业公司在市场上的双向选择。在一个集团中的两个专业公司也会形成竞争，如新世界创建属下的统一警卫公司和大众警卫公司，也是共同参与竞争，互不相让。 3.物业管理公司协会民间化。从协会的运作看，上海的协会带有政府行业管理的色彩，而香港的协会则由香港各大物业管理公司参加，会长、副会长、事理会委员均由各公司选派代表，经选举产生，会长、副会长等职务不搞终身制。协会既向政府及有关部门提供专业的物业管理方面的建议和意见，也是物业经理的代言人，并对行业进行监督和指导，提供专业培训。 (九） 注重员工培训 (十） 香港物业管理人员之所以能有较高的素质，应归功于对培训工作的重视和建立一套严密的培训制度。从管理角度看，没有经过专业培训的队伍，是不能适应物业管理现代化和专业化要求的。在香港，物业公司把加强员工的专业培训作为一项重要的基本工作，通过各种形式，开展不同层次的培训，包括职前培训、在职培训、专题讲座、学历提升等，着重对员工进行思想作风、遵纪守法、职业道德和服务态度等方面的教育，注重员工业务素质和专业技能训练，以提高员工的管理服务水平。 三、韩国日本 韩国和日本物业管理发展较为成熟。主要体现在以下几个方面： （一）物业管理的法律基础比较好。目前，韩国和日本物业管理的基本法律是区分所有法（区分所有权法）。物业管理中所涉及的大部分法律关系，如业主与业主的关系、业主大会和业主委员会的产生、业主与物业管理企业的关系等，均在区分所有法中得到阐述或体现。为了进一步规范物业管理，日本还颁布了专门的物业管理法律对物业管理涉及的各类法律关系，特别是对从业的公司、人员的资格规定以及管理者与业主之间的权责关系作了更加明确的规定。此外，韩国和日本实行市场经济多年，以市场规则为基础建立的法律体系非常完善。这方面也有利于物业管理的发展。 （二）韩国、日本对从事物业管理的企业、人员均有很高的要求，并重视对从业人员的培训教育。韩国、日本的物业管理企业均需领取特别的经营许可证才能够从事物业管理。物业管理从业人员必须经过一定的考试并取得资格后才能担任管理职务。日本以前对物业管理企业及从业人员的管理比较松散，造成物业管理服务质量差、管理水平低，居民不满意。针对这种情况，日本在法律中对物业管理企业和从业人员进行了严格的规定。法律的实质性条款共有六章，其中有两章是关于企业和人员的资格、考虑及登录等问题的。 （三）物业管理的社会环境比较好。韩国从战后、日本从明治维新后就开始建立资本主义市场经济体制。其私权意识、等价交换意识很强。这种意识反映在物业管理上，一是公众积极参与物业管理，二是业主接受花钱买服务的管理形式。由于激烈的市场竞争，各种物业公司的服务收费水平平均化，所以业主的费用标准相对明确，即同类物业业主负担的费用基本一样，大家都知道其基本的费用标准，没有多少价格上的争议。业主支付物业管理费是天经地义的事情，如果拒付物业管理费是违背社会道德规范和国家法律的。 （四）物业管理企业的专业化程度高。韩国、日本的物业管理发展水平较高。从考察的情况看，韩国和日本的大厦及住宅的管理水平比较齐整。房屋的维修保养及时，没有失修失养的现象；大厦及住宅均很清洁，基本没有卫生死角。韩国、日本一般居住区的管理水平大约达到北京市的全国优秀小区的管理水平。 韩国、日本的物业管理专业化水平高的另外一个表现是其社会分工的程度也高。物业管理企业与社会其它水、电、气、维修等行业的分工和协作关系紧密。特别值得关注的是，在一些比较小的住宅或大厦中，业主们比较容易地通过这种高度专业化的社会分工实现自我管理。 （五）韩国、日本物业管理发展的一个特点是政府依靠社会中介组织实现对物业管理行业的规范和管理。韩国物业管理的全国性组织是住宅管理士协会，日本相关的全国性组织则比较多，如高层楼宇管理协会、电梯管理协会、住宅管理协会等等。这些协会一方面为会员提供市场信息、人员培训等服务，另一方面也从事行业规范化的工作。特别应该提出的是，日本在关于推进公寓管理规范化的法律中专门设定一章，规定要成立“推进物业管理正规化中心”。中心为财团法人，全国仅设一个。中心的主要任务是帮助管理工会（业主委员会）推进物业管理的正规化。 第二节、中国物业管理的发展现状及原因分析 一、 发展状况及成因分析 （一）具备了规模庞大的市场基础 我国拥有数以亿计的物业基础，而且随着房地产业的迅速发展，物业的规模将越来越大，整个物业管理的市场需求是巨大的。初步估计，目前在管物业面积应该突破100亿平方米。物业管理庞大的市场基础为物业管理的市场化奠定了基础。卖方市场主体已基本形成。 目前我国物业管理公司已逾2万家，虽然数目众多，良莠不齐，但其中一部分物业管理公司经过市场洗礼，其管理品质已达到了一定程度的提高，品牌效应已经逐步凸现出来，具有抢占市场的能力，其行为将推动物业管理的市场化进程。物业管理卖方市场的主体已基本形成，并具有一定的实力。 从物业管理的发展来看，物业管理最终的买方主体应是业主委员会。但是目前业主委员会的运作存在着诸多的问题，如业主委员会成立困难，缺乏相应的资金支持，业主委员会成员素质低下，并不能真正代表全体业主的心愿，业主委员会违规操作经常发生，等等。这使得业主委员会在物业管理市场中的买方市场主体地位经常缺位，物业管理的市场化缺乏最基本的形成要素，物业管理的市场化难以得到实质性的推进。自建自管仍处于主导地位，市场化正在启动。 （二）管理规模较小，专业化能力较低 目前，我国物业管理招投标虽然取得了一定的成绩，但总体上物业管理市场仍处于自建自管的状态，管理规模较小，专业化能力较低，企业经济效益普遍低下。物业管理的招投标还存在诸多的问题，物业管理的市场化程度并不高。但目前物业管理的发展已显示出，物业管理的招投标数目在急剧增加，物业管理的市场化正在启动，并有一触即发的发展趋势。专业化程度不高。 由于物业管理企业规模普遍过小，因此，物业管理实施专业化就比较困难。此外，目前市场上物业管理的专业化公司也不太成熟，如物业管理安全管理方面的专业公司就很少或没有，清洁公司虽然很多，但由于人员工资过低，人员流动过快，也影响了物业管理的服务质量。这些因素制约了物业管理专业化的实施。全国型的品牌格局没有形成。 物业管理由于没有进行充分的竞争，导致目前物业管理公司多而杂、小而全。除个别城市外，全国型的物业管理公司的品牌格局并没有形成，大的品牌物业管理公司占据主要物管市场的局势也没有形成。这种状况为未来物业管理市场的重新洗牌提供了良好的条件。地区间发展不平衡。 （三）各区域发展程度不一 中国物业管理在经济发达地区和不发达地区差异很大，经济落后地区的物业管理水平明显滞后，经济发达地区则相对规范和成熟。一般来说，南方地区的物业管理水平高于北方地区，沿海城市的物业管理水平高于内地城市，这种发展态势形成了中国物业管