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浅析国有企业集团下的“现金池”管理 摘要：由于国有企业集团具有经营规模大、业务范围广泛、经营地点跨域多、管理层次复杂等特点，导致其资金管理复杂、难度较大。国有企业集团财务公司作为企业集团的资金筹集和融通的平台，在盘活集团内部资金、降低企业融资成本、增强企业集团的融资能力、促进产业结构和产品结构优化等方面具有显著优势。“现金池”管理作为企业集团资金集中管理的有效工具，成为国有企业集团资金管理的重要手段。文章梳理了国有企业集团“现金池”的概念、运作模式、运作特点，分析了“现金池”管理的优势，并就如何强化国有企业集团的“现金池”管理提出措施和建议。 关键词：国有企业；财务公司；现金池 一、国有企业集团下 “现金池”概述 财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务费的银行金融机构。大型企业集团的资金集中管理，大多以财务公司为平台。“现金池”是指集团公司总部以自身名义设立集团资金账户，下属单位公司与集团总部的结算账户均开立在财务公司，依托财务公司“现金池”产品服务平台，实现对集团子公司或分公司资金实时监控、统一调度和集中管理的一种现金管理模式。现金池的运作模式一般采用如下方式：集团总部与财务公司签订并开立现金池业务，依托财务公司的电子银行系统，每日终了统一上划各下属公司的账户余额（可约定留存余额），将下属单位的资金统一归集至总部账户；对各下属单位的透支额度进行设定，以集团总部的“现金池”及集团授信额度为保证，下属子公司可在透支额度内以账户透支的形式对外支付。营业终了，集团总部与财务公司进行清算，以现金池余额或综合授信额度弥补下属单位透支金额。 二、企业集团“现金池”管理的优势 “现金池”管理作为目前最先进的资金集中管理模式，具有显著的管理优势：一是降低集团融资成本。“现金池”管理实现了集团资金的内部融通，从而将高成本的外部融资转化为成本较低的内部交易。“现金池”管理模式下，可以将集团总部、子公司或分公司资金进行统一调度，实现集团内部各账户的正负抵消，即集团资金的内部融通。此外，集团资金的集中管理也提高了集团总部的授信额度，强化了集团总部的融资能力与融资议价能力，整体上降低了集团的融资成本和财务费用。二是“现金池”管理具有显著的增值效益。“现金池”管理增加了集团整体利息收入，即现金池加速了集团资金的周转效率，提高了集团整体资金使用效率，降低了集团财务成本；现金池拓宽了集团投资范围，增加了集团资金的投资收益。现金池较好地利用了集团内部闲置资金，并投资于银行定期存款、通知存款、协议存款、货币市场等，从而增加了集团资金的投资收益；三是强化了集团总部对各下属单位财务监控能力。每日营业终了，各下属单位资金将归集至集团总部账户，集团总部能够及时、准确了解各下属单位的现金流量状况，提升了企业集团的流动性管理能力与内部控制能力。四是提高了跨国企业集团的全球资金头寸管理水平，更好地平衡集团对不同币种头寸的需求，进一步降低企业集团面临的汇率风险等市场风险。 三、当前国有企业集团“现金池”管理的主要问题 我国国有企业集团实施“现金池”管理主要存在以下问题：一是企业集团需要承担下属分、子公司的资金风险。如某下属单位经营亏损，资金短缺，不能履行还款义务，可能对集团的资金链条构成不利影响，另外也可能存在下属单位与集团总部战略目标不一致的问题与现象，阻碍集团总部实施“现金池”管理。二是企业集团需要承担相关的税费。实施“现金池”管理后，企业集团的资本成本直接体现为利润增减项。企业集团需要承担因借款合同产生的印花税，同时因企业集团的利息收支不能相互抵减，利息支出的进项税额不能抵扣，利息收入则需按照相应的税率缴纳增值税，导致企业集团的税负增加。三是当前多数国有企业集团下的财务公司没有经营理财业务，使得现金池中的资金除了调剂下属各分、子公司的资金余缺外，剩余的资金并不能带来投资收益。 四、强化国有企业集团 “现金池”管理的措施建议 （一）完善国有企业集团财务治理结构，为“现金池”管理提供有力环境 构建企业集团各利益相关主体间相互监督、相互制约的财权关系，为企业集团的资金集中管理提供基本框架与制度保障。由于国有企业集团在产权结构、业务结构、经营区域、管理?哟蔚确矫娴母丛有裕?导致国有企业集团财务治理存在一定障碍与难度。作为企业集团运作与管理的核心，理顺企业集团总部与下属公司的财务治理结构尤为重要。一是应加快完善国有企业集团的财权配置、财务管理模式、财务集中管理组织结构、权限设置以及操作流程，实现对下属公司在经营管理、投融资、利润分配等财务管理各个环节的实时控制。二是建立健全财务管理组织体系。要以全面预算管理作为管理核心，完善企业集团预算管理组织体系。构建包括全面预算管理委员会、预算管理办公室、各成本利润中心等的预算管理体系，明确各级预算管理部门的职责与权力。 （二）健全“现金池”管理的配套制度，为“现金池”管理提供制度保障 根据企业集团“现金池”管理模式的需要，完善集团资金管理制度。与“现金池”管理模式相关的配套制度主要包括企业集团资金管理制度、资金管理岗位配置、资金操作流程、资金运作授权制度、内部委托贷款细则、内部评价制度等。因此，应从以下方面完善“现金池”管理配置制度：一是建立围绕“投资、费用、采购”三项预算的资金预算动态管理制度，着重从资金的申请、资金的审批以及责任认定三个环节完善相关配套制度。二是坚守风险底线，强化资金安全管理，严防集团资金运作风险。针对“现金池”管理过程潜在的各类风险，建立健全资金运营分析制度、资金网络安全控制制度、资金运作责任追究制度等，定期开展“现金池”管理风险分析工作，深入分析“现金池”管理中潜在风险隐患，制定预警方案与应急处理计划，从制度上保障企业集团资金的良性循环与安全管理。并借鉴商业银行的信贷管理机制，建立内部资金风险防范措施，实现对内部资金使用的事前审批、事中控制与事后监督。 （三）以全面预算管理作为重要手段，强化国有企业集团总部的集中控制权 构建“统一领导、集中运作、分级管理、分层负责”的企业集团全面预算管理体系，实现对下属子公司、分公司资金使用的全面、科学、合理控制与管理。国有企业集团实施“?F金池”管理的基础是能够对下属公司的资金使用额度进行合理设定，而资金透支额度的设定又以预算管理作为基础。因此，全面预算管理成为国有企业集团“现金池”管理的重要基础与平台。 构建符合国有企业集团“现金池”管理要求的全面预算管理体系，应从以下方面着手：一是完善企业集团全面预算管理组织体系，根据企业集团经营情况，组建由全面预算管理委员会、预算管理办公室、各成本利润中心等参与主体构成的全面预算管理体系，明确各参与主体的职责与权力。全面预算管理委员会作为企业集团资金管理的最高权力机构，主要职责为落实资金管理风险防控工作、监督并控制内部资金的流向与审批、管理集团对外支付情况；预算管理办公室作为全面预算管理的具体落实部门，应严格执行预算管理委员会的宏观政策方针，负责收集、整理、汇总各下属公司的预算编制、预算执行等信息，形成集团统一的预算草案，报管理委员会审批；各成本中心则负责职责范围内的预算编制，执行经管理委员会审批通过的预算方案，并根据实际需要向预算管理办公室及管理委员会提交预算调整申请等。二是企业集团全面预算管理应以企业集团的现金流量管理为主要抓手，高度重视企业集团的流动性风险，根据企业集团经营战略，通过运用科学方法对集团现金流进行分析、预测与控制，加强资金运营周期管理。加快应收账款回收，提高存货周转速度，切实做到按照计划对外支付，按照项目进度拨款，严格控制企业集团的现金流入与流出，尽量做到应收应付的匹配支付。同时，跟踪监督大额资金流动，及时发现异常的资金流动，保障企业资金的安全运作。 （四）加快国有企业集团的信息系统建设，满足“现金池”管理的信息技术要求 加快国有企业集团的信息系统建设，为财务公司“现金池”管理提供必要的信息技术支持。“现金池”管理模式对银行网络系统和企业信息化管理具有较高要求，加快企业集团财务管理信息化建设，能够有效提高集团总部与子公司、分公司之间的信息交流、数据分析效率，并提高企业集团资金运作效率。一是加快开发并应用ERP系统，基于互联网电子商务平台，构建国有企业集团经营管理、财务管理信息数据库，实施企业经营的数字化管理，设计、研发集团内部财务管理系统，并与银行交易系统进行对接，从而实现信息查询、交易处理等操作的自动化。二是进一步加深与银行的战略合作，依托商业银行先进、成熟的信息网络及专业化财富管理（资金托管、多功能理财、网上信息查询等），有效提高企业集团内部资金的安全运作与周转效率。此外，充分运用商业银行提供的“现金池”产品与服务，从而实现对下属分公司、子公司现金流动情况进行实时、准确掌握，为资金风险防控提供第一手资料。 参考文献： 王丽萍.基于现金池管理模式的企业集团资金管理