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电力工程管理模式创新 摘要：电力工程管理模式的创新发展是时代进步的要求，是市场化经济体制的要求，也是企业自身发展的要求。建立健全电力工程管理模式、完善电力工程管理制度、优化管理策略和方案、制定适合电力企业自身条件的管理措施，才能有效地加强电力企业的市场竞争力。文章对电力企业工程管理模式创新进行了简要分析，探讨了电力工程的常见管理模式和存在的问题以及相应的创新对策。 下载 关键词：电力工程；管理模式；电力企业 中图分类号：TM64 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）20-0161-02 目前我国电力工程管理依然处于相对落后的发展状态，由于大多数电力企业缺乏创新理念和创新意识，并且长期保留传统的管理模式导致企业财务部门、采购部门、管理部门、人力资源部门等各个部门之间发展不协调，造成电力企业各部门的发展实力不均衡，从而加大了管理的难度和范围，增加了企业的成本支出和资源浪费，所以我国大多数电力企业的管理模式依然处于停滞不前的发展现状。因此电力工程管理模式的创新发展及应用，不仅是促进电力企业走可持续化发展道路的重要前提，是稳定电力企业市场地位的基础条件，还是提高电力企业市场竞争力的主要措施。 1 电力工程管理中常用管理模式及存在的问题 电力工程是由项目管理，建筑工程管理，项目承包管理，以及设计、采购、建造等多种常用管理模式构成，每种管理模式都有特定的优劣之分，所以企业要选择适合自身发展的管理模式才能促进企业的发展。以下介绍几种电力工程常用管理模式的主要特点和使用情况。 1.1 传统的项目管理模式DBB管理模式 目前DBB管理模式是使用范围最广，使用频率最高的管理模式，并且DBB管理模式适用的管理项目和领域非常广泛，所以受到了各大管理企业的一致好评。由于DBB管理模式是按照设计招标建造的先后顺序进行，所以优化了企业的管理步骤和管理程序，可以全面覆盖电力企业的每个部门，从而有效地减少了企业生产过程中的风险，并且为电力企业扩大了管理的空间范围。但是，DBB项目管理模式的管理周期长、管理费用高，从而加大了电力企业的成本投资，所以容易造成企业各个部门之间因管理分配不均产生纠纷，严重制约电力企业的整体稳定发展。 1.2 建筑工程管理模式CM管理模式 CM管理模式打破了DBB管理模式中固定的项目实施顺序，通过雇佣经理人的形式对项目进行整合管理，通过经理人自行组建项目管理小组，对电力企业各个部门进行单独统一的管理，共同负责项目的设计、规划和施工，不仅缩小了项目的管理范围，也集中式地强化了项目的管理内容。并且CM管理模式的管理周期短、管理风险小、管理步骤简单，非常适合电力工程项目管理的实际应用。唯一遗憾的是管理承包费用较高，对中小型电力企业来说门槛较高。 1.3 项目承包管理PMC管理模式 PMC管理模式是一种委托式的管理模式，通过项目承包的形式把工程转交给第三方进行管理和服务。这是目前市场上常见的新型管理模式，由于承包商大多数专业性较强、管理体系成熟、管理制度完善，所以对电力企业的工程项目管理得心应手。由于PMC管理模式有属于自己的专业管理团队，所以管理水平和管理质量相对稳定，并且PMC管理模式的实践经验丰富，具备科学性、安全性、稳定性、可靠性等特点，同时还可以进行管理程序的自我调节和自我优化，从而有效地降低企业的管理成本。 1.4 设计、采购、建造管理模式EPC管理模式 EPC管理模式主要是对工程竣工阶段进行验收时使用，所以主要是对工程的设计、采购、建造过程进行详细的管理，通过EPC管理模式可以有效地规避风险，从而提高承包商的经济效益，所以EPC管理特别适合在电力工程这样的基础工程项目实施过程中使用。但是，EPC管理模式在实际应用过程中对承包商的要求较高，不仅要具备专业的管理技术还需要掌握完善的管理措施，才能保证设计、采购、建造每个环节都能够顺利的进行，所以承包商在EPC管理模式的使用过程中承担了较大的风险。 2 电力工程管理模式创新对策 2.1 在项目管理中导入比较法 比较法的主要目的是通过因地制宜的方式，更好地根据工程项目的特点准确地选择适合自身要求的管理模式。由于电力工程管理受企业内部结构和外部环节的双重影响，所以必须要通过比较法，才能分析出各个项目管理的优缺点，从而找出适合各个部门自身条件的管理模式。由于管理模式的种类繁多，为了避免盲目地使用，通过比较法可以直观地了解各个管理模式的所需成本和管理效益，进而择优选择既省时又省力的方式。 2.2 在项目管理中融合工程监理 一般情况下，项目管理和工程监理会分别隶属于两个不同的管理部门，但是在实际操作过程中，许多工程的监理工作徒有其表根本不发挥任何作用，不仅浪费资源还严重影响工程的质量安全。所以通过创新的管理模式把工程监理融入到项目管理中，不仅可以加强工程的现场监理力度，还可以有效地提高工程的施工质量和管理水平。因此，在实践过程中项目管理人员和工程负责人，必须要从各个方面全力支持工程监理工作的介入，为加强监理工作的力度和透明度奠定基础。 2.3 提高工程管理工作人员的综合素质 这里的工作人员包括技术人员、管理人员、施工人员等；综合素质指专业技术、职业道德等。所以总的来说，提高工作人员的综合素质，就是提高电力企业的整体综合水平。所以企业要定期安排工作人员进行专业培训和基础考核，为基础薄弱、学历低、经验不足的工作人员提供学习平台，以便于更好地提高工作人员的工作积极性，端正工作人员的工作态度，从而提高工程的管理进度和管理质量，更好地为企业创造更多的经济 价值。 2.4 建立以责任制度为核心的规章制度 通常规章制度都是用来约束和管理工作过程中出现的不规范和不正确的行为举止，以便于及时进行调节和改正的样本条例。所以建立责任制度为核心的规章制度，等于无形中加强了工作人员的责任意识，并且通过责任为核心的规章制度可以加强管理技术的标准要求和工作质量安全等硬性指标，以此来强化电力企业的管理水平和管理质量，从而更好地降低企业的管理风险。 3 结语 综上所述，我国目前电力工程管理模式的创新和应用过程中，依然存在许多问题需要不断地完善和改进，才能从根本上改变当下管理模式中存在的高风险、高投资、低质量的现状。所以建立完善的工程管理体系、制定科学的管理措施、提高创新管理意识，成为促进企业管理模式的创新发展和稳定发展的核心任务。因此，随着社会的快速发展和市场化经济体制的要求，电力工程管理模式的创新已经势在必行，只有跟着时代的脚步与时俱进地发展，才能为电力企业的生存谋取更宽更广的发展空间，才能为企业走可持续化发