基于新形势下非薪酬激励机制的分析与研究.docx

基于新形势下非薪酬激励机制的分析与研究 【摘 要】论文以企业薪酬激励机制普遍存在的问题为切入点，就非薪酬激励机制问题进行分析和研究，从而为企业发展提供持久的人力资本动力。 下载 【Abstract】This paper analyzes and studies the problem of non-compensation incentive mechanism based on the common problems of enterprise compensation incentive mechanism， so as to provide lasting human capital impetus for enterprise developm关键词】激励；非薪酬激励；机制 【Keywords】 incentive； non-salary incentive； mechanism 【中图分类号】F272 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0027-02 1 激励机制概述及应用现状 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对企业及其工作承诺最大化的过程。企业一旦构建激励机制，它就会作用于企业内在系统本身，并不断影响着企业的生存和发展。 勒波夫在怎样激励员工中提到，奖励是世界上最有效的方式；受到奖励的人会做得更好，每个人在利益驱动的情况下都会干得更出色。鉴于此，人力资源从业者们一直致力于探索并实施更为有效的激励策略及方法挖掘企业员工的内在潜能，让员工能够不断保持并提高积极性与创造性，让员工满足了自身发展需要的同时，也完成企业的发展目标。激励机制是企业战略得以实现的有效手段。 目前，大多数企业仍采取以薪酬为主体的激励机制，包含基本工资、岗位工资、绩效工资、各项福利等。一般情况下，基本工资能保障员工基本生活所需，岗位工资能较好地反映员工担任的不同岗位及承担的不同责任，绩效工资能体现员工对工作做出的贡献，各项福利也能使员工得到基本的医疗、养老等保障。这种薪酬体系相对比较合理，工资结构有层次也有重点，设计简单操作容易，对员工能产生一定程度的正激励。 2 激励机制在企业中存在的问题 根据弗鲁姆的期望理论，控制个人行为幅度是通过调整薪酬与绩效之间的关联性以及薪酬本身的价值来实现的，它会带来快速的、高效且持续的绩效，并以中等匀速的趋势消退。因此，以薪酬为主体的激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工积极实现某种目标。这种激励是必要的，也是有效的，它对企业竞争力有巨大的影响，对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。 但是，时代的发展带来了技术的进步与雇佣关系的改变，工具缺乏导致了工作效率低下，制度混乱也带来了管理上的困难，枯燥而被动重复的工作状态下，传统的薪酬激励机制显现出其越来越多的不足和问题。 2.1 缺乏深层激励，激励效果有限 据伯特咨询在2004年展开的一项调查表明，薪酬激励只能带来短期的快乐。不久以后，它所产生的激励动力将失去效用，员工们不仅没有刚获得时的兴奋，甚至?不起具体的奖金数目。因为，金钱对一个人产生的刺激是有限的，无法产生长久的刺激。这种激励缺乏与工作本身的相关因素，在物质激励能满足员工基本需要后，员工缺少了提高工作效率、优化工作方式、创新工作业务的动力。 2.2 激励方式单一，忽视能力开发 “一刀切”的激励机制对所有员工采用同样的激励手段，缺乏深层次地分析员工的需求，也没有针对不同的员工采取差异化的激励，缺乏弹性。同时，由于这种激励多与工作年限和职位高低相关，忽视了对企业内部人力资源的科学化管理，没有针对不同员工设计个性化的员工发展路线及职业培训，致使企业内部产生论资排辈、得过且过的现象，员工个人能力发展停滞不前，还有可能导致部分员工对激励机制反感。 2.3 重视短期激励，忽视长期效果 在传统的企业管理体系中，薪酬激励机制仅仅停留在对员工的劳动补偿层次上，主要反映员工月度、季度、年度的工作情况，没有重视和关注企业内部员工的长期利益以及发展。这就会让员工产生不安全的心理，降低员工对企业的归属感，工作积极性进一步下降，很有可能会造成优秀员工流失。 3 非薪酬激励机制在企业中的必要性 赫兹伯格的双因素理论探讨了“人们在工作中期待获得什么”这个问题，发现当人们描述工作中获得的愉悦感时，最常提到的就是与工作本身相关的因素，出色的工作业绩及未来的职业发展规划。而当人们描述工作中的不良情绪时，往往提到的是与工作外部环境相关的因素，而并非与工作本身有关的因素。 很多人格理论学家认为，自我实现就是人追求的终极目标。因此，人最重要的目标是充分挖掘并发挥自我的潜力天赋，在条件允许的情况下实现自我的创造力和自我价值。诸如人际关系、工作条件、公司政策、福利等激励因素的功能在于预防不满情绪的出现，即使这些因素都处于最佳状态，也无法促使正面情绪产生。只有工作本身相关的激励因素才能满足人自我实现的需求，增强他们对于此种满足的渴望，进而有助于其内在潜能的有效挖掘与发挥，增强员工的归属感，才能带来企业期望得到的人才工作满意度及工作绩效的改进，增强企业的凝聚力。因此，建立一套科学合理的非薪酬激励机制尤为重要。 4 非薪酬激励机制的应用策略 与金钱奖励带来的直接刺激不同，当员工追求的自豪感、价值感和参与感获得满足时，所产生的精神力量将随即转化为内驱动力，继而有效提升员工的敬业度和创造力。因此，新形势下企业需要建立一个共同愿景、制度完备、过程推动多维度的激励机制。 4.1 愿景激励机制 愿景是激发员工行为的动力，很多员工抱怨工作很累，不愿多付出，不愿承担更多更难的工作和职责，就是因为员工没有和企业发展相同的愿景，或者认为企业愿景与自己无关。这样的团队没有凝聚力，一盘散沙。未来的员工队伍将更为多样化和差异化，要充分尊重并利用这些差异，就需要建立企业所有员工都能认同、经过全体员工努力就能够实现的共同愿景，激发并汇聚所有人的力量。 4.2 制度激励机制 建立任人唯贤，以绩论人的用人机制，人员选拔及任命要与专业知识、工作业绩及为企业做的贡献度密切相关，每个岗位必须通过相应的测试及业绩到达才能获得，这样员工必须为自己工作才能晋升。完善绩效考核机制，建立多劳多得的分配机制。克服形式上的绩效分配，实行严格意义上的产值分配制度，?案饣?分的工作透明化、具体化，使员工心中有数，增强员工稳定度。创造适度的竞争是激励效果最好的方法。只有让员工在平等竞争的环境下发挥自己的才干，才能激发员工的潜力和活力。开放平等不能搞平均主义，只有让努力的人感受到鼓励，才会永远充满活力。建立赏罚分明的奖惩机制。根据心理学24%法则，当奖励超过月收入的24%时，员工就会心跳了；当惩罚超过月收入的24%时，员工就会心疼了。只有赏罚分明、重奖重罚，才能起到激励的助长作用和致弱作用。 4.3 推动激励机制 制定以员工为中心激励机制。真正做到了解员工、尊重员工，创造条件促进员工的全面发展，企业的激励制度才能长久有效。要分析不同类型的人，将员工的需求收集、分类，不断地根据不同时期的不同情况制定出持续有效的激励机制。实行差异化激励机制。青年员工自主意识较强，比较在意工作环境、工作氛围等因素；中年员工相对比较安于现状；针对有发展需求的员工为其提供相关的专业培训和教育机会，为其发展创造基础条件；针对其他追求的员工，则需要实施相应的激励机制来满足其个性化的发展需求，这样才能产生最大的激励效果。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。 【参考文献】 【1】张静.激励机制在国有企业人力资源管理中的应用分析J.财经界（学术版）