浅谈建筑工程项目管理.docx

浅谈建筑工程项目管理 程项目管理为中心，提高工程项目的运作质量，是施工企业生发展壮大永恒不变的主题。当前施工企业工程项目管理还存在许多问题，需要有新的管理思路才能适应形势的发展。 关键词：工程项目；项目经理；管理 1项目管理的含义与特点 项目管理指的是在有限的资源条件下，为实现项目任务目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。从目前国内外现状来看，对工程项目管理可分为两大类或两个方面，一是政府（通过相关部门和机构）的管理，二是工程项目业主及参建各方的管理。前者以中国的实际为例：政府对工程项目主要体现在立项和规划审批，实施建设的报建要求，承发包（招投标）以及质量（包括勘察设计的工作质量和施工安装的工程质量）的监督，工程竣工验收备案的管理等。可见政府对工程建设项目的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。政府对工程建设项目的管理主要是通过程序和相关法律法规的规定来实现的。后者以国际建筑市场的情况为例：从市场主体的不同角度来看，工程建设项目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方（承包商）的管理。这是针对一个项目存在以上三方的情况来说的；如果是“交钥匙”工程，那么对应于业主对项目的管理来说，就只有总承包商的项目管理了。而在总承包下面，又可能存在设计分包、施工分包、制造分包。所有的分包商也都可能存在着项目管理。中国情形亦大抵如此。中国建设部发布施行的国家标准建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001），就是针对承包商而制订的施工项目管理规范。规范对施工项目的释义是“企业自工程施工投标开始到保修期完成为止的全过程中完成的项目”；对施工项目管理的释义是“企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理”。规范还就“项目管理”、“项目管理目标”、“项目管理规划”、“项目管理实施”等诸多概念作了解释说明，确定了“四控制”、“三管理”、“一协调”的工作标准。这本规范的问世是一件大事，它不仅全面而科学地总结与反映了年来中国建筑业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制改革的主要经验，而且对于进一步规范全国建设工程施工项目管理的做法，促进项目管理科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，加快与国际惯例接轨的步伐，提供了工作依据和检验尺度。但从工程建设的全过程和全面工作来看，该规范所指导和规范的施工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标准，并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训等其他工作，所以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作，而远远不是项目管理工作内容的全部。 从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，工程项目管理是作为项目发起人的业主通过签定合同或协议，聘请有能力有资格作为工程项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理工程项目的实施。FIDIC认为工程项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给工程项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使工程项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”显然，这样的解释比较原则，具体的工程项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的服务协议中一一明确。 2、项目管理对工程质量的影响 建筑工程的项目法对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是工程项目经营责任制和工程质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用。 2.1施工企业内部环境的影响 施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是建筑企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因工程项目管理重心下移，建筑企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。 2.2要完善工程项目经理队伍管理 实行工程项目管理的目的是提高工程质量，这就要求工程项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工，都会影响工程质量。 2.3在工程项目采购管理中降低采购成本 梅瑞狄斯在项目管理管理新视角中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是在工程项目采购管理中所能够实现的成本目标。 3、加强工程项目管理的措施 推行工程项目管理，是促进建筑工程建设重要的一步，能否高质量、高标准、高效益地做好项目工程建设具有重要意义。加强工程项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。 3.1要把选好项目经理，组建高效项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 作为工程项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。无论民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。应做好以下几点协调管理的工作： (1)充分认识协调工作的重要性：作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。 (2)加强工程管理，建立科学的管理模式：加强工程管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响建筑工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。 这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。 3.2转换施工企业经营机制，理顺企业和工程项目的关系 工程项目管理实施以后，管理重心下移，施工企业管理和项目管理的矛盾日益突出，因此，转换建筑企业经营机制，理顺建筑企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使施工企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。 3.3加强工程项目内部管理项目内部管理 加强工程项目内部管理项目内部管理是项目管理的核心，更是建筑工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 3.4提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质 建筑企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。 3.5要把深化责任项目成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少建筑企业都未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。在项目采购管理中降低成本中，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的应该是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。 3.6要把激励约束机制，作为加强建筑工程项目管理的保证 建筑企业要想保证工程项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立行之有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。 (1)实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。(2)全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。(3)搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明