大规模城市轨道交通建设轨道工程管理研究.docx

大规模城市轨道交通建设轨道工程管理研究 摘 要：文章简单介绍了国内大规模城市轨道交通建设轨道工程管理研究状况，分析了城市轨道交通项目建设管理的特点，结合工程实践，提出了大规模城市轨道交通建设轨道工程的管理措施。 关键词：城市轨道交通；轨道工程；管理研究 中图分类号：U49文献标识码：A 文章编号： 引言 城市轨道交通建设项目的实施是一个复杂的系统工程，随着我国城市化的进程，轨道交通项目建设的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度越来越高，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求也越来越迫切。建设管理方面的问题目益突出。因此，研究适合于城市轨道交通项目的建设管理模式尤为必要。 1国内大规模城市轨道交通建设轨道工程管理研究状况 我国对项目管理系统的研究和行业实践起步赣晚，真正称得上项目管理：始的是利用世行贷款的发电项目鲁布革水电站，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。国内项目管理包括了大致以下的三种形式： (1)业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签订合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种主自行管理形式从50年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建发方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在El前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。 (2)业主委托承包商承包建设模式，即EPC方式。国内从80年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪8090年代项目建设的主流形式。 (3)业主聘请管理承包商模式，即PMC(ProjectManagementContractor，项目管理承包商)方式。由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。自从1965年北京建设第一条地铁线路开始，我国城市轨道交通的发 2城市轨道交通项目建设管理的特点 城市轨道交通项目建设管理有者鲜明的特点，可归纳为以下几方面： (1)建设规模大、系统复杂，实行分阶段、分专业承包，协调难度大 城市轨道交通工程规模大，一般线路长达20km左右，车站数为1618座，多为地下多层建筑；工程涉及专业门类多、系统庞大、施_-EI序及工法繁多，它不仅包括隧道、桥梁、地下及地面建筑、轨道等大型土建施工，具有现代大型土木工程的特点，还包括动力分散型电动列车、信号、通信、供电、自动售检票、环控、给排水、设备监控、防灾报警等先进机电设备系统，具有现代机电工程的特征。客观上要求工程的设计、施工、机电设备供货和运行过程衔接紧密、相互之问接口平顺协调，实行一体化建设管理。由于城市轨道交通工程本身特点及原有落后承包模式等因素的影响，工程的组织实施多采用分阶段、分专业、平行交叉承包方式，未实行一体化的建设承包，客观上造成工程的设计、施工、供货、安装等过程不能相互搭接，系统接口困难，工程实施协调难度大，无法保证工程的质量和进度日标。 (2)建设周期长，但对工期要求紧，工程变更频繁，对造价和工期影响大 由于城市轨道交通工程涉及范围广、参与单位多、系统复杂，自工程项目预可研至开通运营，一般约需l0年时间。此类工程大多途经城市主要商业区、人流密集区、交通主要交汇点，为减少对城市生活、环境及交通的影响，对工期控制要求严。如果一旦出现工期拖延，会严重影响城市居民的正常生活和经济发展，社会反响很大，并波及影响整个工程、城市及政府的形象，后果十分严重。由于目前未能实行一体化的建设承包，不同阶段、不同专业的承包商面对复杂的工程条件及系统接口要求，仅从其自身利益出发，难以按整体最优的工程建设方案组织实施，致使目前的工程设计、施工、设备及材料采购变更量很大，不仅使造价居高不下、频频突破概算，而且严重影响了工程进度和整个系统的性能，并滋生了工程建设巾的腐败，对工程建设构成威胁。 (3)工程质量要求高，但设计、施工和供货质量控制困难 城市轨道交通工程属于一个城市的永久性标志工程，其建筑设计寿命长达100年。作为百年大计的重点工程，其质量水平受到社会各界的广泛关注，这无形中对。I：程质量提出了很高的要求。但由于工程地下情况复杂、难以准确勘测，工程地质条件和施工条件的变化，对原设计方案会产生干扰，所以工程中变更多、施工难点多。同时，由于此类工程属于庞大的系统工程，涉及专业多、接口复杂，这都为质量控制带来了很大的困难和障碍。 (4)工程实施风险大 出于城市轨道交通工程本身特点所决定，工程实施中的风险和危害性较一般工程项目都大得多，如除常见风险外，地铁工程还面临着巨大的地质风险、机电设备潜在缺陷风险、接口风险、资金风险、政治风险等，一旦控制管理不当，将对造价、质量和工期造成巨大影响，甚至会导致整个工程的失败。因此，须从项目开始就要有强烈的风险意以，加强风险的评评价，采取技术、组织保险措施，回避和化解工程风险。 3管理措施 主要从初步设计管理、招标管理、施工图设计管理、前期施工管理、进度管理、安全质量管理、成本控制管理、验收移交管理等8个方面采取有效措施，从而推动建设项目有序高效的实施。 (1)初步设计管理 轨道交通线路初步设计的整体思路，执行的标准，采用的道床形式，选用的扣件种类等，是一条轨道交通线路实现其功能的关键。依据初步设计编制的工程概算，是控制线路施工投资成本的重要依据。作为建设管理方，重点组织初步设计审查工作，以可行性研究报告和初步设计任务书的使用功能为依据，通过多次召开咨询会、讨论会，聘请各方面的专家对各条线轨道设计方案进行研究论证，设计单位不断完善优化设计方案，为建设一条科学合理、轨道交通奠定了基础。 (2)招标管理 按照建委投招标管理办法，以公开、公正、公平为原则，选择施工、监理和材料供货单位。建设管理单位对待建项目进行广泛宣传、公开招标，邀请并吸引国内一流的供货商、施工单位、监理单位参与工程项目建设，最大限度利用好有限的社会优良资源。优先选择有工程实例，技术成熟的产品，是保证工程质量，实现项目功能的基本保证。选择质量体系完善，供货实力强的供货厂商是保证及时供货，有序施工的前提。选择施工能力强，能打硬仗，管理一流、施工经验丰富的队伍施工，是工程项目高效、优质、按期实现目标的关键。 (3)施工图设计管理 建设管理单位对施工图设计管理工作十分重视，施工图是施工建设的指导性文件。设计院依据初步设计图进行深化设计，进行设计的标准化、规范化、系统化工作，认真执行设计管理办法，对所出施工用图负全面责任，建设管理单位在严格把关的同时，应充分发挥监理单位的作用，共同把好图纸质量关。施工用图应接受建设管理方组织的各类设计审查，包括总体方案和初步设计内部审查、施工图预审、安全风险源专项审查等；配合规划设计部接受市规划委员会组织的总体方案审查、初步设计审查及其他相关审查，接受建设管理方委托的施工图审查机构对施工图设计文件进行审查，并及时落实、答复审查意见。设计方根据建设管理方安全风险技术管理体系进行风险工程相关专项设计工作。设计方负责设计阶段的风险工程分级、风险分析评价、风险工程设计、恢复设计和施工配合，总体方负责全线风险工程设计的审查和监督。 施工图预审是施工图进入强审阶段前由项目中心组织的对施工图的可实施性、施工图设计阶段方案变更和投资变化情况等进行审核的过程。若施工图预审前已产生该项目的施工单位及监理单位，则施工图预审应听取施工单位及监理单位的意见。设备施工图预审可结合设计联络的施工图修改进行。图纸会审时甲方代表或监理应核对施工图与施工预审图的差异，并将差异情况报项目管理中心，设计方应听取并解释图纸会审时项目管理中心、施工单位、监理单位等方面提出的意见，并积极采纳其合理部分。设计方应严格管理设计变更，控制设计变更质量，确保设计变更不导致总体设计质量下降，并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，确认设计质量及工程质量满足设计要求。设计图纸需变更的，设计方应按照要求处理设计变更工作，并按时出具设计变更图纸。 (4)前期施工管理 作为建设管理单位的业务主管部门，设备管理中心按照建设项目的整体思路，协调好各条线的信息，进行技术交流，定期召开专业信息传递会议，各线专业管理取长补短，优势互补。认真分析各条线的项目特点，开工前举办讲座，进行标准宣贯、学习，重点推广新技术、新材料、新工艺。 轨道铺装工程工作面的移交是施工全面展开的基础，由于各种原因，土建工作工期出现不同程度的滞后情况，面对实际要求轨道施工单位不等不靠，多和土建单位沟通，全面了解掌握土建工程进度情况和施工计划，做到成熟一段交一段，成熟一片交一片，争取早一天进场，取得施工进度的主动权。尽管交接工作零散、繁琐，但是争取到了有效工作时间，取得了良好的效果。在最短的时间让轨道施工单位拿到优良的施工图纸是快速有效进入施工准备阶段的必备条件。设计人员认真做好设计联络、技术交底、技术服务工作，避免施工单位在施工用图方面的失误，全面快速推进项目进入实质性实施阶段。接口管理是施工外部协调的关键，轨道专业同土建、信号、供电等专业存在施工协调配合事项较多，要求施工单位站在全局的高度考虑问题，公正客观地处理好相关事项。 (5)进度管理 施工管理进度控制的重点是计划管理、目标管理。按照工程总体进度网络图，施工单位编制施工计划，按照施工计划编制材料进场计划。要求每月更新，每周校对；由监理单位监督检查，实时跟踪。对不能按期完成计划的施工单位，要召开项目管理中心、设计单位、监理单位、施工单位、供货单位共同参加的进度分析会，找出原因，制定措施，落实责任，必保进度计划的落实。加强计划的严肃性，一次出现偏离，分析整改，二次出现偏离，分析整改，进行通报批评；出现第三次偏离，项目建设管理方按照管理办法向主管部门、施工单位的上级单位发出工作联系单，共同采取相应手段，完成纠偏工作。 (6)安全质量管理 安全质量管理的关键在于制度管理。安全质量管理体系中的法制法规、建设部门的管理条例、以及各单位的管理办法是开展该项管理工作的主要依据。克服管理工作中的人为随意性和侥幸心理，事事处处以规章制度、管理办法、条例管理为准绳，定能使项目安全可控，质量优良。定期检查、评比是制度落实的有效手段，奖励处罚是行之有效的激励机制。 (7)成本控制管理 成本管理以合同为依据，严格控制设计变更，控制合同外支出。坚持从实际出发，加强计量管理，严格设计审批手续，试行以工程设计变更量考核设计单位的工作质量。促使设计方案的完整性和有效减少过程中的设计变更，确保项目成本的有效控制。有关变更设计严格执行公司制定的轨道交通建设工程变更洽商管理办法。 (8)验收、移交管理 轨道专业是土建工程和设备安装工程的过渡连接重要环节。对轨道施工单位进行通车前的验收至关重要，是保证设备联调顺利进行、车辆安全运行的关键因素。自验收、预验收是验收工作的重要组成部分，由于工期压力大，这就要求各条线的监理单位、施工单位提早启动验收程序，严格把控验收标准，对待发现的问题限期整改。尽可能早的邀请运营单位线路专业的专家提前介入工程验收工作，做好沟通，广泛听取他们的意见和建议，对施工缺陷及早发现，快速整改，消除隐患，追求完美。 资料验收不容忽视。工程开始就对专业工程施工单位、监理单位进行资料归档培训，要求各单位配备专职人员，并保持相对固定，坚持原始资料内容真实可靠，记录格式表格规范，签字盖章齐全，确保竣工资料验收顺利通过。 结语 大规模城市轨道交通建设涉及专业多，工艺内容繁杂。轨道专业同其他专业协调配合要求