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沃尔玛人力资源管理研究论文范文三篇 以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候，员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。当您在创作有关人力资源管理论文时，可以参考从沃尔玛的利润分享谈企业人力资源管理、沃尔玛人力资源管理问题分析、沃尔玛与美国国际人力资源管理这三篇文章来写作。 范文一 论文题目：从沃尔玛的利润分享谈企业人力资源管理 摘要:企业如何在日趋激烈的市场竞争环境中增强竞争能力,关键是人,对人的管理是现代企业管理的特点之一。本文主要论述怎样从沃尔玛的利润分享这种较为重要的人力资源激励机制中获取企业人力资源管理方法。 关键词:利润分享;沃尔玛;人力资源;管理 企业如何在日趋激烈的市场竞争环境中增强竞争能力,关键是人,对人的管理也是现代企业管理的特点之一。企业怎样加强人力资源管理,单靠法律、法规和规章制度是不够的,必须以人为本,采取有效的人力资源激励机制来吸引人才,留住人才,充分调动每一个员工的积极性、创造性。本文主要从沃尔玛的利润分享这一种较为重要的人力资源激励机制,谈谈对企业的人力资源管理感想。 一、利润分享的依据 企业内部分配制度是整个工资分配领域改革的基础,是深化国企改革建立现代企业制度的重要组成部分。我国现行企业员工工资总额由基本工资、津贴、补贴和奖金组成,并全部进入企业成本。而企业的员工除获得工资外,是否还应该分享一部分利润,以协调生产各要素之间的关系,激励劳动力要素,为实现企业利润最大化而发挥作用呢? 资本所有者总认为企业利润是资本创造的,所以企业利润应归资本所有。而马克思的剩余价值论揭露了资本剥削劳动的实质,论证了企业的利润是劳动者提供的剩余劳动创造的。在市场经济条件下,第一,我们应该承认剩余价值是劳动创造的,如果没有劳动者的劳动,任何资本的投入都不可能增值。我们可以设想一下一片荒凉的土地,如没有劳动者辛勤的劳作,该土地不会有任何增值。第二,我们还应该承认资本等其他生产要素在企业的利润的形成过程中也发挥了重要的作用。因为,劳动过程即是价值增值过程,而要实现劳动过程必须使劳动力与劳动资料、劳动对象相结合。如果没有资本,就不能实现劳动力与劳动资料、劳动对象相结合。因此,在社会主义市场经济条件下,企业利润是由劳动创造,并由各生产要素共同发挥作用的结果。劳动者的剩余劳动创造了剩余价值,剩余价值转化为利润M。利润率= M/(C+ V)反映了剩余价值与全部生产要素投入之间的关系。M应为生产各要素分享。作为资本投入,应得到资本收益CM;作为劳动力的投入或使用,应得到劳动收益VM。 在现代微观经济理论中,最为引人注目的是分享经济理论。分享经济理论是由美国麻省理工学院经济学教授马丁L威茨曼在他的分享经济一书中提出的,分享经济新思路在西方世界引起了巨大反响,有人称分享经济是自凯恩思之后最卓越的经济思想。 究竟什么是分享经济?威茨曼首先将雇员的报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。与此相应,资本主义经济就分为工资经济和分享经济。在工资制度下,工人的工资以及劳动成本是固定的。现代资本主义经济运行中的停滞膨胀正产生于工资制度这种特殊的劳动报酬模式。而分享制度则是工人的工资与某种能够恰当反映厂商经营的指数(如厂商的收入或利润)相联系的一种报酬支付制度,实行这种制度的经济叫分享经济。 二、沃尔玛公司的利润分享及其对人力资源管理的作用 1.沃尔玛公司的利润分享。 每一个在沃尔玛公司呆了一年以上,以及每年至少工作1000小时的员工都有资格参与分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式,公司把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中,员工们离开公司时可取走这个份额-或以现金方式,或以沃尔玛公司股票方式。结果,这个计划发展速度极快且大获成功。 沃尔玛的创始人山姆是这样思考利润分享计划的:利润率的高低不仅与工资数有关,也与利润量有关,而如何提高利润呢?有一个简单的道理。这就是:你与员工共享利润-不管以工资、奖金、红利或股票折让方式,公司的利润就越多。因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客,顾客们就会乐意来这家商店,顾客越多,利润越多,而这正是企业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店,做一笔生意算一笔,或不惜成本大做广告是达不到这种效果的。因此,在沃尔玛的发展中,顾客称心满意,反复光临,才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键,而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚,是因为他们的员工比其他商店的售货员对他们好。 山姆在自传中对自己没有尽早想到这个问题而感到懊悔不已,他回忆到:很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。事实上,我整个事业中的最大缺憾就是,当1970年我们的公司公开发行股票时,我们最初的利润分享计划只包括经理人员,而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债状况,也太急于让公司迅速扩展,因而忽视了这一点。但山姆很快意识到这些问题。于是1971年,利润分享计划全面实施了,不仅是对高层人员,而且是包括大部分员工。1971年,公司开始在全公司内推行利润分享计划,具体规定为: (1)凡加入公司一年以上,每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。 (2)公司根据利润情况和员工工资数额的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时,可以提取这些提留,提取方式,可选择现金,也可选择公司股票。而公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。结果计划发展极快,在1972年,用于该计划的金额是17.2万美元,共128人获益。随着公司销售额和利润的增长,所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力,也因此获益。 2.利润分享及对人力资源管理的作用。 我们可从沃尔玛的一些实例中看利润分享对人力资源管理的有利之处。 由于计划中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上,而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升,这使许多沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。一位在沃尔玛工作了20年的货车司机说,他1972年进公司时,参加了公司的补习班。山姆在培训时对他们说如果你们在公司持续工作20年以上,你们将能领到10万美元以上的利润分红。这位司机当时根本不相信,因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职,只拿到700美元。如今20年过去,他的利润分享金不是10万美元,而是70.7万美元。 乔伊斯麦克默里,是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区店员,他在沃尔玛工作了15年,利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁,还打算在沃尔玛继续干下去,。他想买架钢琴或是造一栋梦寐以求的房子,其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现,他相信,只要他继续把他的股票留在手上,他终会梦想成真。 乔治亚桑德斯,俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛特12号分店退休员工回忆到:1968年4月,我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初,我每小时最低挣1.65美元。1989年我退休时,我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元,进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛特公司的股票,由于股票还被拆股了好多次,因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运的。 还有一位女士,也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼凯利,是沃尔玛总部的员工,负责处理货物索赔。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作,是沃尔玛的老员工。一开始,她的哥哥试图说服琼辞去工作,他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而,琼留了下来,并成了公司的利润分享计划中的一员。到了1981年,她的利润分享数字是8000美元;而1991年这个数字变成了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持自己的意见,没有听从哥哥的话,也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理:如果忠于这家公司,那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。 以上的故事主人公都是沃尔玛的员工,也是山姆的合伙人。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工,与山姆团结在一起,陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨,也正是因为他们的贡献,沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切,也全归功于山姆的远见卓识和他因为为员工着想而进选择这项利润分享计划。 随着利润分享计划的成功,山姆又有了许多新的想法。例如,公司的福利计划,它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约等。以1990年为例,沃尔玛的各项福利计划,加上分店经理奖和补偿方案等,使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。 他们还有一个雇员购股计划。这个计划让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施,是属于职工福利,然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣,并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值,这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机,除利润分享金外,他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然,那些管理人员,包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多,不少都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80%的员工参与,因为通过考核,他们的资格可以达到。但由于还有大约20%的员工要么还不够资格,要么是进公司的时间尚不够长,从而不能参与利润分享。所以,沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划,以使每个员工都能像与合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的损耗奖励计划,它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。 三、利润分享是企业人力资源管理的重要方法之一 我国还是一个发展中的国家,绝大多数人的收入水平不是很高,如果在工资收入以外还能得到企业额外的利润分享,这对激发员工的积极性、创造性都是一个极有利的措施。使企业员工心往一处想、劲往一处使,不仅只看到企业现在,而且把自己的将来与企业的未来紧紧地联系在一起,增强企业凝聚力和战斗力,使企业能在激烈的竞争中处于不败之地,为企业创造更为有利的经营环境,带来更大的经济效益。 参考文献: 舒尔茨论人力资本投资北京经济学院出版社1990 翁天真等利润分享与劳动分红中国劳动出版社,1995 张文贤管理入股-人力资本定价立信会计出版社,2001 123下一页 范文二 论文题目：沃尔玛人力资源管理问题分析 摘要: 随着社会进步和经济快速发展，人力资源在整个社会，乃至整个国家中占据着举足轻重的地位。高效利用人力资源，发掘人力资源潜力，有利于企业的进一步发展。本文通过对主要指出沃尔玛在人力资源方面的不足之处，以此为其他零售业提供借鉴。 关键词: 沃尔玛; 人力资源 一、人力资源概念 人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是企业中的第一资源。从广义上说，人力资源指在一定组织范围内，具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总括，既包括数量层面，也包括质量层面。从狭义上说，人力资源指在一定组织范围内，该组织所拥有的能够用于制造产品和提供服务的人力。本文中所指的人力资源是广义上的人力资源。人力资源管理即对人力资源进行发掘，充分发挥其在组织范围内的作用，通过合理的程序来高效地利用人力资源。 二、沃尔玛人力资源概况 沃尔玛作为世界性的连锁企业，主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业。其始终秉承 服务胜人一筹，员工与众不同的公司原则，奉行 尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡 的企业文化。沃尔玛具备良好的培训机制，在公司发展的同时尊重员工的个人发展，鼓励员工之间以及员工与领导者之间的沟通。在沃尔玛的招聘介绍中，将人力资源战略概括为吸纳人才、留住人才、发展人才。沃尔玛在人力资源管理的人员招聘、员工培训、薪酬绩效等方面都已形成了其独特的公司风格。 三、沃尔玛人力资源管理存在的问题 沃尔玛高度制度化的人力资源管理模式有效的推动了其在全球的扩张，但人力资源管理模式并不是一成不变或是某一个固化的模式，而是根据企业的内、外部影响因素不断调整的动态模式。沃尔玛进入全球其他文化各异的国家，面临着美国式管理方式与其他不同的社会文化背景之间的冲突，对人力资源管理工作提出了新挑战。目前，沃尔玛人力资源管理的不足之处主要有以下几点: (一) 招聘工作中存在的问题 1、基层员工招聘中考察重点过于狭窄 沃尔玛根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。在对应聘者的资格要求上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核目的是做到人岗匹配，忽视对人与组织匹配的考察。沃尔玛的职位申请表主要包括应聘者基本信息、工作经验、求职意向及背景信息、基本技能及服务意识; 在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。 2、基层员工招聘难 沃尔玛在管理和企业规模等方面具有优势，但也面对零售业人力资源管理共同的难题，即招聘难。在沃尔玛分店内基层的一线员工比例非常大，一线岗位的空缺直接影响店内的服务质量，同时加重其他员工的工作压力。沃尔玛的各分店用工工时，要根据店内的销售额而增减，加上店内原有员工的离职，使沃尔玛各分店基层员工需求量不断变化，增加了招聘工作的难度。而且沃尔玛对电工等技术类岗位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小，因而导致了基层员工招聘难。 （二) 过于重视培训内容的标准化和内部培训 沃尔玛为员工提供全而的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训及管理技能方而的培训。但在培训内容方而，过于重视标准化，没有突出各分店培训的特色。中国南北方差异大，使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍，难免会影响培训效果。完全要求各店严格按照总部的标准执行，降低了各分店培训专员创新培训课程的积极性。此外，在培训结束之后缺少学员评估表，主要以后期跟进和监督的方式，无法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。 沃尔玛的培训由内部的培训师负责，虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训成本，但内部培训人员毕竟有限，并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验，无法满足沃尔玛快速发展的需要。 (三)绩效考核有待改进 在绩效考核方面，沃尔玛的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。考核内容过于笼统和繁多，不能突出考核的重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。 沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。 (四)人力资源管理模式缺乏灵活性 通过对沃尔玛人力资源管理各模块的分析发现，人力资源管理的各项工作都遵循相应的制度或规范的安排。制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、需求会随着环境及自身的认识而变化。 因此，人力资源管理需要发挥灵活性。因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、标准化，针对不同的管理活动要区别开来，做到制度化和灵活性相结合。例如在培训环节，遵循规范的培训流程和培训制度的基础上，加入各分公司的培训特色。个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求，参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。在员工激励方面，鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。 (五)人力资源管理模式缺乏义化融合 在跨国零售企业的全球扩张过程中，大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。沃尔玛也如此，向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文化理念，虽取得过部分成功，但也屡屡碰壁。因为企业文化渗透于每一名企业员工的思想中，是企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀。 目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难的深层原因在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单移植到其他国家，而忽略了本土化。正如一位评论家所言: 一方面，沃尔玛了解中国市场有着与美国完全不同的消费群体和消费习惯; 另一方面，沃尔玛不想抛开美国经验。两难僵持中，沃尔玛既错失了对美国经验的信心，又没有能够找到对中国市场的信任。沃尔玛最初进入中国时，由于受到政策和法规的限制，因此发展一度非常缓慢，没有发挥其高效的物流配送和先进的信息系统的优势。 在人力资源管理方面，沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和市场竞争的产物。如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。企业文化与当地社会文化的冲突将会影响员工的认同感，甚至造成员工离职。因此沃尔玛若想保持在零售业的领先地位，在人力资源管理方面仍需多加探索。 参考文献: 1 许婷 浅谈人力资源管理模式的创新 J 中国管理信息化，2012 (8) : 95 2 宋成一 人力资源管理模式研究述评 J 江苏商论，2008(4) : 144 147 3 何会涛 战略人力资源管理的特征 J 人力资源开发，2006 7 4 李云帆，魏 明 吸引、开发、留住人才 J 大众心理学2007 4 5 黄飞 跨国零售企业的本土化 J 商场现代化，2003 4 6 张凤和 跨国企业的战略性人力资源管理 J 中文期刊全文数据库 2007 4 上一页123下一页 范文三 论文题目：沃尔玛与美国国际人力资源管理 1993年以来，国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售1993年以来，国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首，成为不沉的航空母舰。沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。山姆沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容。山姆沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起留住人才、发展人才、吸纳人才(keep,grow,get)的人力资源管理平台。 沃尔玛人力资源管理的特点 1.劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。 美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。 沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。 2.人力资源管理的制度化。 美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。 3.人本管理深入人心。 随着对1二人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调认本管理，加强对员工的关怀和重视。 沃尔玛确立了尊重个厂的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了员工关系组，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的基层调查，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。 4.人力资源管理中低权力化程度。 在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求:如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。 5.人才提拔上的快车道。 在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。 沃尔玛人力资源部设立了快速人才通道项目。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。 6.对抗性的劳资关系。 美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻 挠工会的活动。 沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。 沃尔玛体现的美国国际人力资源管理模式 1.人才的招募。 自由雇用在美国是人力资源管理的基础。美国的跨国公司，无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。美国跨国公司对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。 在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。 2.薪酬管理的多元化体系。 科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。 沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。 3.股票期权激励和绩效奖励计划。 在美国最大的100家公司中，经理人员总报酬的1/3左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放，而是使用多种绩效奖励计划。 在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划:利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。 4.职位晋升。 美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。 在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工