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胜任素质理论对企业招聘活动的影响机制分析 招聘作为企业获取人力资源的重要途径，其科学性、有效性将直接影响企业所获取人力资源的质量和竞争力，也影响企业人力资源管理的水平。胜任素质理论产生以后，为企业人力资源管理提供了全新的视角，为整合企业人力资源提供了一个整体框架。随着该理论研究的深入和在实践中的广泛应用，胜任素质理论对企业招聘活动产生了深入的影响，推动了企业招聘活动科学性、有效性的提高。 一、胜任素质概念的提出 在过去的两百年中，如何预测工作绩效的问题一直是科学研究的重要课题。研究者提出了一系列决定人们行为和绩本文转自DyLw. Net专业提供代写的服务，欢迎光临效的因素。20世纪70年代初，美国哈佛大学麦克兰德教授领导的研究小组，致力于卓越工作绩效原因的研究。1973年，麦克兰德在美国心理学家杂志发表了测量胜任素质而非智力的论文。他在该文中指出，传统的性向测验、专业知识考试与在学校的积极学习经历都无法准确预测个人在生活与工作上的成功，胜任素质较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。这篇论文第一次提出了胜任素质的概念，并使麦克兰德成为胜任素质研究的开创者。 二、胜任素质理论的内容 1、胜任素质的定义 麦克兰德教授的论文发表以后，在管理学界引发了一场革命，被称为胜任素质运动，许多管理学家投身于对胜任素质的研究，并提出自己对于胜任素质的定义。1995年，在约翰内斯堡举行的关于胜任素质的研讨会上，与会专家建议将胜任素质定义为：影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效密切联系，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。而最为广泛应用的定义是斯潘塞（1993）所提出的胜任素质是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。 2、胜任素质的特征 胜任素质具有三个重要的特征：一是与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效;二是与任务情景相联系，具有动态性;三是能够区分业绩优秀者与业绩一般者。 3、胜任素质模型的构建 在对胜任素质理论研究的基础上，一些管理学家开始把胜任素质理论应用到管理实践中，于是产生了各种胜任素质模型。早在20世纪70年代，麦克兰德和迈佰咨询公司的其他成员在为美国政府选拔驻外机构外交人员（FSIO）时，运用自己开发的行为事件访谈法建立了第一个胜任素质模型。麦克兰德创造的这套完整的访谈程序和编码方法，成为后来建构胜任素质模型遵循的经典实证路线。博亚特兹在1981年建立了管理人员胜任素质通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。1989年，美国学者莱尔.M.斯潘塞通过对二百多种工作进行研究，根据最终分析出的几百项与优秀绩效相关的工作行为，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任素质模型，这一胜任素质模型已经成为以后同类研究遵循的典范。1993年，莱尔.M.斯潘塞博士和赛尼.M.斯潘塞在工作素质：高绩效模型一书中提出了著名的胜任素质冰山模型。该模型主张有五种类型的胜任素质：动机、特质、自我概念、知识和技能。他们认为：个人素质犹如一座浮在水中的冰山，其中在水面上的知识与技能相对容易观察和评价，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。而自我概念、特质和动机潜藏于水面以下，必须有具体的行为特征才能推测出来，但它却是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因，水面下越深的部分对于绩效的影响也就越大。 胜任素质模型为某一特定组织、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而经常被当作工作场所使用的重要管理工具。大量胜任素质模型的出现，反映了胜任素质理论对企业管理实践的影响。 三、胜任素质理论对企业招聘活动的影响 1、促进了企业招聘观念的转变 观念决定结果，意识决定行为。错误的招聘观念往往带来错误的结果。在企业招聘中，有两种错误观念需要引起重视。一是有些企业盲目追求优秀人才，不考虑企业的实际状况，忽视岗位的任职资格要求，拔高企业用人标准。这种招聘理念带来的结果不是企业完不成招聘计划，就是招聘到的人员很快流失。二是忽略招聘的把关作用，夸大企业培训对员工素质的提升作用。在具体的招聘工作中，只重视硬条件和指标，把学历、专业、职称、年龄作为甄选的重要条件，而忽视责任心、积极性、事业心等软条件，认为只要学历高，专业对口，基本条件比较好就能，而其他素质可以到企业后通过培训来进行提升。其实，企业不同、职位不同，具体职位所需要的素质不同，根据胜任素质理论，促使员工产生优秀绩效的因素往往是一系列因素的组，在这些因素中，不是说某项素质越高越好，关键是和具体职位要相匹配。企业需要招聘的是适合岗位的人，而不是被称为优秀的人。此外，根据胜任素质理论，可将胜任素质要素分为容易改变、比较难改变、很难改变三大类。如知识和技能就容易改变，而一个人的责任心、成就动机和主动性等素质就很难改变。如果企业不严把招聘关，忽视对这些很难改变素质的甄选，想通过以后的企业培训提升员工的这些素质，可以说是异想天开。西方有句谚语教会火鸡爬树，不如招个小松鼠。就形象地说明了招聘和培训的关系。 2、明确了甄选应关注的核心素质 人力资源是企业最重要的资源，该理念在企业界已形成共识。企业可通过获取优秀的人力资源，提高企业员工的素质，增强企业的竞争力。但对于什么是优秀的人才，人才的哪些素质能促使优秀绩效的产生，甄选人才的标准是什么，各个企业有不同的标准。有的重视应聘者的学历、专业等教育背景，有的重视工作经验、过去取得的优秀业绩，有的重视应变能力、自信心等个性特征，还有的企业把应聘者的身高、体重、个人形象放在重要的位置。这些都说明了企业在招聘过程中，存在目标不明确、标 准不科学，甚至存在就业歧视的现象，违反了相关的法律法规。胜任素质的冰山模型，提出了素质构成的五大因素：知识、技能、自我概念、个性特征和动机，分析了各个因素对员工业绩产生的影响，并确定了它们相对的重要地位，明确了企业在甄选应聘者时应该关注的核心素质，主要是冰山水面以下的素质。 3、优化了企业招聘的具体流程 企业招聘的过程一般包括征召、甄选和配置三个阶段。征召就是把应聘者吸引到企业来应聘，甄选就是采用科学的方法从应聘者中选拔出企业所需要的人才，配置就是把选拔出的人才分配到合适的岗位上。在企业招聘过程中，甄选是最重要的一个环节。一般的甄选流程往往是企业确定了招聘的岗位和人员数量后，再根据拟招聘岗位的任职资格确定测评要素和测评方法，这种招聘流程建立的基础是工作分析。企业做工作分析，主要解决两大问题：一是对工作进行描述，解决什么是工作的问题;二是制定工作规范，确定岗位的任职资格与条件。在制定工作规范时，往往是立足具体工作岗位、根据主观经验进行确定。这样，企业在确定甄选的测评要素时，从工作规范中归纳出的测评指标往往并不能和优秀绩效的产生具有必然关系，更缺乏对企业战略和企业文化的支撑作用。胜任素质理论较好地解决了优秀绩效产生的影响因素问题，并解释了如何采用行为事件访谈法来提炼胜任素质要素。这些成果运用于企业招聘中，就形成了基于胜任素质的企业招聘流程。这种招聘流程中，把开发岗位胜任素质模型作为基础，根据岗位胜任素质模型提炼测评要素，选择或设计测评方法。这种流程更科学有效，选择的测评要素既能和岗位绩效密切联系，又能关注企业核心竞争力，支持企业文化和企业战略的实施。 4、拓宽了测评标准体系构建的思路 在企业招聘中，对应聘者的素质进行评价，往往需要构建测评标准体系。一个完整的测评标准体系，应该包括测评要素、要素等级的划分、每一等级的测评标准以及分数的确定。其中测评要素的选择以及每个要素等级划分标准的确定，直接影响测评标准体系的科学性、有效性和可操作性。对于测评要素的确定，一般流程是进行工作分析，根据职位承担的责任、从事的工作活动、需要完成的任务、使用的工具设备建立工作规范，确定相应的任职资格和要求。对于任职资格和要求，一般用学历、专业、工作经验、个性特征和身体条件来加以描述。企业在构建测评标准体系时，对于测评要素的确定，一般是从任职资格和要求中归纳测评要素，对于测评并没有真正意识到影响员工业绩的核心素质。而对于测评要素等级的划分及等级的测评标准，往往依据主观经验来加以确定，标准显得模糊，操作性不强。随着胜任素质理论的发展，国内外管理学家和企业界开发了很多立足不同行业和职位的胜任素质模型，这些模型不但确定了关键的胜任素质要素，而且对胜任素质要素划分了相应的等级，并列出了相应的可观察的行为描述，这就为企业招聘构建测评标准体系提供了可借鉴的要素选择来源和等级划分的参考依据，拓展了测评标准体系构建的思路。 5、丰富了面试提问的方法 面试作为一种重要的甄选方法，是企业招聘中必备的环节之一。在面试中，考官与应聘者之间实际上是一个斗智斗勇博弈的过程。考官需要掌握面试的技能，科学评价应聘者的素质，为企业选拔优秀的人才。而应聘者由于不断学习应试的技巧，具有丰富的面试经验，巧妙应该考官提出的各种问题，展示良好素质，掩盖自身不足，从而成功获得自己理想的职位。应聘者应试技能与经验的增加，给企业招聘人才带来了一定的困惑，如何应对应聘者中的一些经验老到的老油条。由于面试经验丰富，他们从企业招聘的职位中就能本文转自DyLw. Net专业提供代写的服务，欢迎光临明确该职位重视的素质，从考官提出的问题中，马上就明白考核的内容以及如何巧妙回答就能获得较好的评价，从而误导考官的判断。针对这部分人，胜任素质模型构建的经典方法行为事件访谈法，给面试提供了一个很好的方法。在面试当中，可以让应聘者详细描述一个证明自身某项素质的事件。如请你详细描述一个你工作或生活中的事件，这个事件能够证明你有良好的组织能力。通过应聘者对事件的描述，考官对这个事件细节的挖掘，根据应聘者在整个事件处理中的所思、所想及所采取的行动，就能够比较容易的判断应聘者具有这种