南昌、南京、徐州市场考察的报告(排版).doc

关于南昌阳光乳业、南京卫岗乳业、徐州绿健乳业的市场考察报告考察时间：2012年2月29日3月3日考察人员：黄嘉棣 张咸文 滕翠金 谢秉锵 李荣久 陈先亮 刘炜瑞 佟显永考察目的：一、学习送奶上门业务及瓶装奶产品的模式与经验 二、学习低温产品及渠道的发展与管理模式 三、学习各管理环节的费用投入与控制模式报告思路：A、学习考察企业SWOT分析及市场竞争环境描述。 B、重点分析配送渠道、传统零售渠道的模式 C、重点分析渠道环节（员工）的薪酬结构与激励体系 D、重点分析各企业的费用投入与控制手段 F、各企业销售核心优势点的汇总报告正文：一、江西阳光乳业（以中高层访谈、市场走访的形式作调研）这次南昌市场考察以南昌市场配送渠道为主，超市为辅的走访形式，主要信息取得以中高层访谈为主要手段、市场走访为辅助支撑。目前在南昌销售的液态奶品牌；市场主要以本土品牌为主，有阳光、英雄、维雀，全国品牌有蒙牛、伊利、光明。在传统销售渠道（配送、自取、零售店、早餐点）本土品牌阳光以绝对优势的市场份额掌握市场的主动权，在南昌市下辖五县四区及三个新区，市区490万人口的市场传统渠道约占90%的市场份额，整体市场约占55%的市场份额。产品分析：在南昌地区阳光传统渠道的市场日供约50万份，传统渠道约有52个产品，其中瓶奶有27个产品，袋装产品约10个，屋顶包产品约8个，爱壳包产品约5个，杯奶约2个。其中瓶奶约30万份日供，瓶奶的容量规格以200-227ML为主。一元杯约15万份，其他产品约5万份。瓶奶的价格以2.1-2.5为区间，袋奶的价格以0.95-1.2为区间，爱壳包产品价格以2.4-2.8为区间，屋顶包产品价格以2.4-3.0为区间。杯奶以1元杯为区间（主要是奶点销售）。通过卖场的走访中看到适用与超市销售的产品结构偏少，低温及常温产品约20个品种，这和企业的市场定位有一定的关系，超市渠道不是企业重点拓展的销售渠道，故在超市的市场从产品与渠道均逊色于全国竞争品牌，无法体现本土强势品牌的主动地位。从已知的沟通与了解销售没有对产品规划核心产品培育的概念，单品销售份额最大的为一元杯。配送模式分析：在南昌市场有奶站约60个，送奶员约1800人，配送方式凌晨、下午配送双重配送方式，凌晨、下午配送份额各占50%的比例，消费习惯的特有方式早餐零售点垄断经营，销售份额高。鲜奶零售网点密度高，消费者在零售网点购买习惯时间长，增强巴氏奶零售网点的销售机会。企业的物流送货也是以凌晨、下午两次的配送方式。其中常温一元杯以下午配送为主。奶站采用半承包模式经营，南昌市分为六个管理中心，中心配置经理一名，内勤含财务人员约3-4名，业务员约4-6名，下辖奶站站长，专业促销队，每奶站发奶员1-2名，每奶站送奶员30名左右。凌晨与晚上送奶员交替并存的方式完成配送，兼职送奶员约占40%左右。送奶员采用片区经营承包的方式管理，减少劳动纠纷。瓶奶及高端产品的送奶费0.4-0.5元每瓶盒，费用投入模式分析：通过市场的走访与阳光的中高层的交流中得知，企业在市场投入中主要分为一、品牌费用投入，与销售公司的高层交流中得知2011年度公司用于品牌的费用约300万元，主要用于消费者牧场之旅，从2010年5月起组织“百万市民看阳光”活动，组织了500余批，约22000名消费者参与。新产品上市的品牌宣传，企业优势资格的宣传（有机奶等）低温产品的宣传教育，企业在整体品牌宣传与消费者沟通以城市乳业巴氏奶新鲜、营养的角度出发与消费者传播与沟通。销售体系考核以销售额达成与绝对费用的形式为主要手段。市区内物流运费约0.03分每瓶。除送奶员的工资外销售的管理费用约0.05分每瓶，奶箱及吸管对消费者均免费。促销费用约0.02分每瓶。公司采用与销售费用内部考核半包干的销售提取，多于的部分由销售作为内部分配奖励的形式，公司额外针对完成任务与费用控制有年终奖励分红的形式。新产品及重点推广的产品有促销支持，公司会阶段性的有人员激励政策。每月有一些评比类的奖励。综合分析：阳光乳业是一个50余年的老品牌、老企业，在南昌市场深入人心，南昌市民有较大一部分人群是喝阳光奶粉、鲜奶长大的。企业的员工忠诚度高、员工工龄长稳定程度高，阳光乳业鲜奶配送及零售起步时间早，加上企业始终坚持打造巴氏奶的概念，消费者对巴氏奶的接受度高。阳光乳业在文化氛围营造优秀，送奶员的团队打造力强，开展年度评比、月度竞赛、奶站评优、增量评选等系列活动。送奶员队伍敬业精神较高，对本区域的增量采用各种手段，人均送奶量高收入稳定、送奶队伍的稳定与服务质量高。配送及零售点的品类多、品种全、价格区间大，从1-4.5之间，消费者选择的空间广。企业在消费者促销活动少，客户群体相对稳定，价格体系得到维护，企业盈利能力高。整个管理团队主动意识强，以人盯人的管理方式稳步增长，年增长15%左右，费用采用半包干、绝对额的方式控制，管理人员及具体运作人对费用投入及控制直接比较好核算。中高层是企业的骨干，在企业有一定的股份及企业利润的分红，主动积极性高，上市的远景规划对团队整体的市场运作参与度高。二、南京卫岗乳业（以企业中高层访谈为主、市场走访为方式调研）这次南京市场考察以南京市场配送及自取渠道为主，超市为辅的走访形式，主要信息取得以中高层访谈为主要手段、市场走访为辅助支持的手段。目前在南京销售的液态奶品牌；配送市场主要以本土品牌卫岗为主，光明为辅的市场格局。有少量金阳光配送，全国品牌有蒙牛、伊利、光明、维维。在传统销售渠道（配送、自取、零售店、早餐点）本土品牌卫岗以绝对优势的市场份额掌握市场的主动权，在南京市下辖玄武、白下、建邺、鼓楼、秦淮、下关、雨花台、栖霞、浦口、江宁、六合11个区和溧水、高淳2个县。市区人口约810万人，卫岗的市场传统渠道约占85%左右的市场份额，整体市场约占40%左右的市场份额。（市场份额通过访谈与业内人士咨询，份额指南京城区）南京市场是华东的核心市场，光明、蒙牛、伊利在南京周边都有自己的工厂及牧场，市场容量大，竞争激烈，现代零售业比较发达。消费者饮奶意识强。产品分析：卫岗乳业有产品110个左右，产品线丰富涵盖瓶、杯、盒、屋顶包、利乐枕、百利包等系列。传统渠道（配送及自取）约50万份日供，传统渠道有47个产品，其中瓶奶12个产品，杯奶有14个产品，屋顶包有6个产品，其他老产品在宣传单页未体现，从交流中得知杯奶、盒奶约占渠道总份额25-30%，瓶奶约占总份额的45%，常温产品约占公司总份额的30%左右。瓶奶的价格在2.22.8元，规格以195ML-200G为主，以2.4元的价格为中间水平。杯奶以2.72.9元为区间。规格以195ML-200G为主。屋顶包以3.13.5为区间，规格以180ML为主。自取点的价格与配送的价格低0.1元，自取点的老板利润在0.5-0.7元区间。在超市的走访中发现品类比较丰富，品种约50个左右，低温产品以杯、屋顶包为主，有少量品项袋装的巴氏奶，常温产品以枕、百利包、砖为一体的产品包装结构，其中枕的规格约243ML为主，价格在2.4-2.7区间，百利包规格220ML，价格在1.51.8区间。传统渠道分析（自取、配送）：其中奶站76个，送奶员约700人，送奶到户约日供12万份左右，自取点有2800个左右，约占总量的80%左右，约40万份日供。从其他渠道收集的信息得知，自取点的渠道比例结构为，露天点有600个左右，零售店约450个，住家约700家，报刊亭约70个，物业330个，其他约300个，混合点约300个。其中70瓶以下的约占15%，71175瓶约占38%,176280瓶约占22%，281-380瓶约占12%，381-495瓶约占5.8%，496-665瓶约占3.8%，666瓶以上的约占1.4%。从整体市场占比分析南京卫岗在自取点（奶点）的份额比大，奶点经营产品的毛利空间在0.4-0.6元区间为主。奶点也有送奶上门的配送服务。从交流中得知，奶点经营卫岗品牌的时间长，奶点对企业的忠诚度高，奶点的长期积累与消费者关系融洽，消费群体相对较稳定。这和南京市场消费者的饮用习惯和企业在此渠道这么多年的积累有一定的关系，城市型乳品企业以巴氏奶为主，城市型乳业巴氏奶的主力产品以瓶、袋为主，逐步延伸至杯、和屋顶包产品，南京卫岗乳业传统渠道以瓶、杯为主。南京卫岗乳业传统渠道下辖六个片区（包含76个直营奶站管理），每个片区设立独立的管理办公场所，每个片区设经理一名，片区内勤、统计三名左右，业务员三名左右，兼职属地化开发人员若干名，主要负责网点的开发、维护、重点市场的开发（比如写字楼的谈判、重点网点促销等）南京市内的奶点配送以片区为配送中心覆盖，每个片区有比较大的场地，有部分片区有冷库，片区产品配送至奶点有外租的物流车辆（面包车、三轮车、或者送奶员等）负责送货，每瓶、袋配送费用在0.03分每日。卫岗乳业传统渠道的费用（不包含送奶员工资）约占4%左右。送奶员采用商户的形式签约管理，规避劳动法的风险。送奶员的每瓶、袋的配送费约0.35元份。企业在新产品、重点产品才开展消费者促销活动，促销费用约占4%左右，企业联合一些其他相关活动零投入的方式让消费者参与（比如凤凰国际书城优惠价0.8折购买产品等系列优惠措施）费用投入分析：通过市场的走访与卫岗的中高层的交流中得知，企业在市场投入中主要分为一、品牌费用投入，与配送公司领导和高层交流中得知2011年度公司用于品牌的费用约5000万元，主要用于消费者牧场之旅，从20008年起长期组织“百万市民看卫岗”活动，组织了1000余批，约100000名消费者参与。企业在新产品上市的品牌宣传，企业优势、低温产品的宣传教育，企业在整体品牌宣传与消费者沟通以低温产品及城市乳业巴氏奶新鲜、营养的角度出发与消费者传播与沟通。从其他渠道得知2011年总营业额为12.4亿元，传统渠道复活毛利率在35%。企业总投入费用为3.6亿元，其中品牌投入约5450万元，营销费用约2.7亿元，管理费用约3700万元，净利润约3000万元，费用率约29.1%。销售体系考核以销售额达成与绝对费用的形式为主要手段。市区内物流运费奶站配送到奶点约0.03分每瓶，市区内合计运费约0.04-0.05分之间。除送奶员的工资外销售的管理费用约0.05分每瓶，预计促销费用约0.02分每瓶，此促销费用包含新产品促销和促销员费用。综合分析：卫岗乳业是一个80余年的老品牌、老企业，在南京市场深入人心，南京市民有较大一部分人群是卫岗品牌的忠实消费群体，对巴氏奶及鲜奶认知度深。经过几代领导的打造，以及华东特有的商业环境与人的超前的思想意识，巴氏奶的市场的容量大。企业的员工忠诚度高、员工工龄长，特别是生产人员的稳定程度高，对产品的品质起到强有力的保障。卫岗乳业鲜奶发展时间久，自取点配送及零售起步时间早，在竞争激烈的华东市场，企业竞争策略定位准确，始终坚持打造巴氏奶的概念，消费者对巴氏奶的接受度高。卫岗乳业在文化氛围营造优秀，开展企业内部竞争上岗的创新方式，通过机制的变革将层层压力传递到终端。打造销售团队的活力，采用充分授权的模式，实行责、权、利三结合。全程责任即以目标达成为要约，以目标责任制为考核，执行进度、投入力度、完成结果，均由责任人全程捆绑担负，利益共享，风险共担。自取点网点队伍对企业的忠诚度较高，对本区域的增量采用各种手段，自取点的点多，销售量稳定，自取点的配送上门约占自取点总量的40%左右。自取点的送奶队伍的稳定与服务质量高。配送及自取点的品类多、品种全、价格适中，从2.2-3.5元之间，消费者选择的空间广。企业在消费者促销活动少，客户群体相对稳定，价格体系得到维护，企业的市场费用投入少。整个管理团队主动意识强，以人盯人的管理方式稳步发展，年增长14%左右，费用采用绝对额的方式控制，管理人员及具体运作人对费用投入及控制直接比较好核算。中高层的团队比较稳定，主动积极性高，上市的远景规划对团队整体的市场运作参与度高。“百年卫岗、亲情卫岗”拉近了员工、消费者与卫岗的距离。三、徐州绿健乳业（以企业高层访谈为主的调研方式）这次徐州市场考察以徐州市场配送渠道为主形式，主要信息取得以绿健乳业毛副总经理访谈为主要手段、市场走访为辅助支撑。目前在徐州市场销售的液态奶品牌；配送渠道主要以本土品牌绿健为主，有维维、卫岗、光明，全国品牌有蒙牛、伊利、光明。在传统销售渠道（配送）本土品牌绿健以绝对优势的市场份额掌握市场的主动权，在徐州市下辖丰县、沛县、睢宁县三县，邳州市、新沂市二市，以及铜山区、鼓楼区、云龙区、贾汪区、泉山区五区，徐州市下辖520万人口，徐州绿健有20几年的品牌历史，目前绿健品牌约占传统渠道总市场份额90%。产品分析：绿健乳业有产品50个左右，产品线涵盖瓶、杯、屋顶包、利乐枕、百利包系列。传统渠道（配送及自取、零售点）约60万份日供，最高约80万份日供。配送及零售渠道有50个产品左右，其中瓶奶1个产品，杯奶（纸杯、塑杯）有16个产品，屋顶包有12个产品，百利包（袋）13个产品，利乐枕有6个产品，学生奶套餐有5个产品。从交流中得知杯奶日供10-12万份，约占产品总份额25%，瓶奶1个（凝固性原味酸奶）日供约20万份占产品总份额的35%，其他产品（袋、枕）约占产品总份额的30%左右。瓶奶的价格在2.2元，规格-200G。杯奶统一价格2.3元。规格以180G-200G。屋顶包以2.54.6为区间，区间价格约2.6元。规格以200ML-500ML为主。袋奶价格1.6元-2.3元为区间。区间价格约2.1元。枕奶价格统一2.0元，规格200ML。配送上门占产品总量90%左右。传统渠道分析（配送、零售）：其中企业在徐州市内有奶站35个，送奶员约2000人，送奶到户目前约日供55万份左右。超市、零售点有5万份左右，约占总量的5%左右。从徐州市整体市场分析传统渠道目前总量在70万份。其中绿健约占总市场份额90%，维维约占总市场份额5%，卫岗占总份额3%。光明约占总市场份额2%。绿健在配送渠道的份额比大，占整个公司总份额的90%，零售、超市占5-10%。从交流中得知，绿健在徐州市设立20个管理大区。每个大区有大区经理一名，每个大区有6-7名管理人员。管理员采用底薪加提成的考核方式，月收入约2000元。徐州市有专职促销员400-500人。每20名促销员设有队长一名。促销员的任务与片区的送奶员的任务捆绑一体。主要的销售增长靠促销员。奶站采用承包的方式进行，企业每份日支付奶站承包商0.013元。奶站承包者支付奶站租赁费用、日常费用、发奶员工资等。奶站送奶员采用承包非正式编制的形式，配送费0.2-0.3元份，其中兼职送奶员约占50%。外县约有1000人的专职促销员。从市场走访中看到徐州市场消费者对送奶上门的模式接受度高，单元楼道的各品牌奶箱较多，其中绿健的奶箱约占60%。绿健品牌年销售额4亿多元，年增长在14%，企业2011年在品牌投入约200万元，企业盈利能力较高。从企业的定位、产品结构及产品线分析，绿健乳业对现代卖场的发展不是企业近期投入考虑的核心，通过交流、走访，绿健乳业在市场策划、产品规划的能力一般。四、市场走访后的启发与皇氏传统渠道（瓶奶及网点）的调整构思（一）、考察企业与皇氏乳业的对比从考察三家企业的简单分析；以上企业的品牌历史长，品牌知名度高，所考察城市消费者对巴氏奶的接受度高，各企业在传统渠道的包装品类多，产品品种范围长，消费者选择的空间广。在考察的市场中发现以上企业在传统渠道产品的价格比较接近当地的消费水平，其中阳光、卫岗乳业的产品开发能力比较强，产品对目标消费群体区分比较明显，功能类的产品较多，产品的包装设计视觉新颖、精美，对消费者感官冲击力强。以上考察企业在传统渠道的运作时间久，始终将巴氏奶及传统渠道作为企业的重点，建立巴氏奶的抗竞争能力，发挥本土企业独特优势，区分全国品牌的竞争策略。传统渠道市场份额大，单站的销售具有一定的规模（10000份左右日供），降低了企业及奶站运营的管理费用。人均产出高、收入在地方属中等水平，员工的稳定性高，服务质量得到保障。阳光乳业在奶站文化建设做的比较成功，员工的凝聚力比较明显，阳光、卫岗员工的归宿感、荣誉感、责任感深入每一个层级员工！以上企业在市场活动及消费者开发过程中，真正掌握了传统渠道的核心，以强势的地方品牌、区分化目标消费者产品、渠道便利优势，已经掌握传统渠道人力资源在过程中的精髓作用。采用充分授权、激励、管理、目标等作业，将这几点核心在传统渠道发挥淋漓尽致，而不是采用促销拉动、扩大、稳定目标消费群体。将每一个层级引导培育成个体经营管理者的角色！将牧场之旅始终作为巴氏奶营养、放心奶企业的长期品牌教育宣传，从根本上稳定一部分忠实消费群体，发挥了口碑传播效应。将专业的市场拓展依据专业人做专业事的原则，发挥了业务开发（重点写字楼等开发攻关）、促销员促销的形式。（二）、皇氏乳业传统渠道（瓶奶）的调整构思A、销售公司内部层面1、充分发挥企业客户资料数据库的优势（南宁、柳州、桂林），分析客户的流失的数据，进行一对一的跟踪回访，制定一对一的沟通活动。发挥客服中心的作用，进行客户满意度电访，监控提升服务质量，提高服务水平，提升客户满意度。完善客户征订单，添加饮用者的客户资料，进行数据库分析管理。（产品调价后实施），针对以前曾经饮用过皇氏牛奶的停单客户各站打印至每个送奶员，逐一拜访，站长跟踪，3月15日开始执行。4月1日起逐步完善，6月末建立完毕。责任人；各分管副总；部门经理，站长，客服经理。2、开展奶站各项管理工作提升，针对每一起投诉电话的处理，回访，提高客户投诉处理的满意率！回访100%，回复100%，重点检查续单率，满意度，严查客户流失。从3月15日资本开始，在5月1日前力争二个100%。3、开展奶站部分岗位（片区主管、站长）竞争上岗的创新机制，提升奶站人员的紧迫感、危机感、责任感！协同人力资源开展（已经在规划中）3月20前已经淘汰二名站长，在站长人员没有到位的情况下由片区主管、经理各自兼任，宁缺毋滥。4、通过服务质量的提升逐步改变配送体系人员靠促销政策增量的思维，发挥人盯人的作用，过度向品牌、巴氏奶营养、服务、渠道的便利为沟通点，在不同点、不同场所、目标市场开展个性化的促销活动，不搞全面开花的促销形式。4月1日起分段执行！责任人；站长、片区主管、经理、分管副总。5、成立专业的攻关业务小组（南宁、柳州）、专业促销队，提高新的开发点（写字楼、封闭小区、重点小区、竞争品牌奶点、食堂等）补充送奶员促销的不足。制定定向有