高校后勤企业财务管理模式探讨.docx

高校后勤企业财务管理模式探讨 摘要：高校后勤社会化改革进入了内涵式发展阶段，我国高校后勤企业财务管理面临着管理模式多样化、核算体系不规范、财务管理职能行政化等问题。通过对企业集团财务管理运行模式的分析研究，提出了高校后勤企业宜采用集权与分权相结合的高校后勤财务管理模式，构建和完善全面、全程协同的财务信息化管理系统，加强财务内部控制管理，建立适合高校后勤集团企业特点和发展规律的财务管理模式。 下载 关键词：高校后勤；财务管理；模式 十多年来，高校后勤社会化改革取得了明显成效，基本满足了我国高等教育由精英教育向大众教育转型期扩张性发展的需要。十二五期间，高校后勤社会化改革进入了内涵式发展阶段，加强高校后勤企业财务管理，创建适合高校后勤企业的新型财务管理模式，充分发挥财务的管理和服务职能成了后勤人面对的重要课题。 一、我国高校后勤企业财务管理现状 （一）财务管理模式多样化 十多年来，高校后勤社会化改革出现了“小机关大实体”、“甲乙方分开”、“向社会企业托管”等多种模式，因高校后勤企业管理模式不同，财务管理模式也各异。一是，后勤不设财务部门，仅在学校财务处设立后勤财务科负责后勤财务的核算工作；二是，后勤财务独立设置，模拟企业化运作，接受学校相关部门的审计和监督；三是，后勤服务向社会企业托管的高校，学校不单独设置后勤财务核算机构，后勤经费完全纳入学校财务核算。 （二）财务核算体系不规范 后勤企业经营范围主要涉及餐饮、住宿、幼儿教育、医疗服务、物业管理、商贸服务等诸多行业，行业跨度大、涉及面广、收入性质复杂。高校后勤企业脱胎于学校，大部分未注册为独立法人，与学校之间的产权关系不明确，国家对高校后勤财务核算又没有统一的规范，使财务信息缺乏可比性，难以为高校后勤企业提供科学的决策依据。 （三）财务管理职能行政化 高校后勤企业在管理上受学校行政管理模式的影响，凡事无论大小“一支笔”审批，财务管理行政化，程序复杂、效率低下。高校后勤财务部门重“管理”轻“服务”，重视对资金、成本和财务审批程序的管理，缺少对业务部门的“服务”职能，财务的分析评价职能和业务指导职能弱化。 二、企业集团财务管理的运行模式 （一）集权型财务管理模式 集权型财务管理模式是将战略决策和经营管理权全部集中于公司总部，各级分公司或子公司只有执行权，母公司是集团财务活动决策中心，子公司是执行中心。这种模式的优点是：集团整体财务活动统一性高；财务资源共享，合理配置；易于监控成员企业异常行为；降低财务决策风险。缺点是：决策效率低；制约子公司理财的积极性和创造性；往往通过行政命令替代市场行为，不能适应资本结构多元化和市场经营多元化的企业，很容易造成一抓就死、一放就乱的两难境地。 （二）分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指财务决策权分散于各个子公司，子公司相对独立，母公司不干预子公司的财务管理活动，只对子公司的财务完成情况进行监督和评价。这种模式的优点是：反应机制灵活，子公司能够根据市场经营情况机动灵活的进行财务决策；分散了母公司融资风险，建立了一道防火墙，自行筹资、自担风险；有利于调动成员公司积极性和创造性，决策机制灵活，抓住商业机会。缺点是：集团总部决策和控制能力弱化，不利于整个集团财务资源优化配置；各成员企业财务目标不协调，很难实现企业整体利益最大化，影响规模经济性的发挥，不利于企业的长远发展。 （三）相融型财务管理模式 相融型财务管理模式是指集权型和分权型相结合的财务管理模式。集团企业财务战略、投融资管理、财务制度建设和内控管理等职能统一到集团总部，各分公司或子公司有相对独立的财务管理权，负责日常财务核算、成本管控、财务分析等职能。这种做法有利于调动子公司积极性，同时也兼顾集团的整体利益。优点是：有利于发挥母公司的总体协调功能，调动子公司的积极性和创造性；有利于集团公司的整体安排调度，降低行政代理成本，提高工作效率；有利于调剂资金余缺，提高资金使用效益，降低财务成本。但相融型财务管理模式也应避免以下问题：一是，名义上是集权与分权相结合，实际在财务制度设计上仍是集权型；二是，名义上是集权与分权相结合，在实际工作中相关政策得不到落实，实际上仍执行的是分权型财务管理模式；三是，名义上是集权和分权相结合，实际上没有一种具体的管理模式，财务管理模式摇摆不定，最终为企业埋下了巨大的财务隐患。 三、建立适合高校后勤集团企业发展的财务管理模式 （一）建立集权与分权相结合的高校后勤财务管理模式 高校后勤企业大多成形于2000年前后，发展时间较短，但却横跨多个行业，虽然从总体目标上来讲高校后勤企业都是要坚持教育属性和经济属性并重，坚持为教学、科研和师生员工服务和管理育人、服务育人的“三服务两育人”宗旨，但涉及到学生公寓管理、餐饮服务、校园绿化、水电暖保障等具体的业务，每个行业都有自身的经营和管理特点，必须遵循各自行业发展规律。因此，只有建立集权与分权相结合的财务管理模式才能适应高校后勤集团的特点，既充分调动后勤集团各中心和子公司的积极性又确保其财务决策目标与集团总体财务目标的一致性。在集权方面，高校后勤集团要做到：第一，建立结算中心，统一资金管理；第二，建立预算管理制度，推广企业全面预算管理；第三，统一投资决策管理，规范投资行为；第四，统一财务管理制度和核算规则，实现财务管理规范化。在分权方面，要做到：第一，各子公司可以根据自身特点独立设置财务机构；第二，建立分级财务审批制度，下发财务审批权；第三，制定母子公司利润分配原则，调动子公司增收节支的积极性；第四，各子公司根据行业特点建立企业财务分析评价体系，发挥财务分析评价职能。 （二）建立全面、全程协同的财务信息化管理系统 我们已经进入了互联网+的时代，信息集成和大数据已经实现了很多以前我们想都不敢想的功能，集团企业的财务管理作为企业管理中信息集成程度最高的一项业务，建立全面、全程协同的财务管理系统成为了高校后勤集团财务管理的必由之路，完善的财务管理系统可以在分权和充分授权的条件下实现财务信息的自动集成、监控和分析评价，是财务集权和分权相结合管理模式的最佳实现途径。目前，建立全面、全程协同的财务管理系统已经不是技术问题，在企业财务管理及资源管理方面已经有很多现成的软件和成功的经验可循，但企业的管理水平和管理意识却制约着财务管理系统的建立与应用。大多数高校后勤集团应管理水平不高，管理人员业务素质参差不齐，对财务信息管理系统的认识还停留在只要买了用友、金蝶等财务软件，实现了计算机记账就是实现了财务信息化的层面，与全面、全程协同的财务信息管理模式还相差甚远。高校后勤集团要想建立全面、全程协同的财务信息管理系统就要在全面和全程协同上下文章，全面协同是指企业全业务链协同，不仅涉及到财务管理部门，还要涉及到采购、生产、销售等业务部门和资产、人事等职能管理部门，需要企业各类信息的实时集成与融合；全程协同从狭义上将指财务预算、审批、核算、报表生成与财务分析等各个财务管理环节实时动态管理，实现财务信息的实时收集管理、动态分析评价，从而实现在线管理、实时监督。 （三）加强高校后勤集团财务内部控制管理 高等学校会计制度也已经于2014年正是实施，依法治国、依法治校、依法办事已经成为了社会各届的共识。在高校这一大的背景下，作为脱胎于高校又服务于高校的后勤企业要完善董事会领导下的企业财务决策机制，健全高校后勤集团内部审计机构，完善内部审计制度、责任人离任审计制度、重大投资追踪评价和审计制度，适当适时引入第三方外部审计；健全和完善企业财务管理制度，主动接受社会职能部门与学校财务、审计部门监督；推行企业全面预算管理，通过信息化手段实现实时监控和异常情况自动预警；监控监督资金流向、降低融资成本，保持企业健康、可持续发展。 参考文献： 潘柳清.高校后勤财务核算模式的选择J.高校