基于委托代理理论的企业员工参与研究.docx

基于委托代理理论的企业员工参与研究 摘 要：在企业的管理中，能否激发员工最大的工作热情，对公司的收益有很大的影响，因此，可以在企业管理过程中，引进“员工参与”的概念，以提高员工的热情和效率。同时，为了使员工参与得到更好地运用在企业的日常管理，类比委托代理理论，提出了优化的建议和对策。 关键词：员工参与；委托代理；工作效率 Abstract：It has a great impact on the companys earnings when the managers can stimulate the staffs biggest enthusi order to improve employees enthusiasm and efficiency in the process of enterprise managemlvement in the day-to-day management of the enterprise with the help of the principal agent theory， the optimization Suggestions and countermeasures are put forward in this artieory Work efficiency 现代企业管理中的主要存在着管理者和员工两种分类，类比委托代理理论，管理者和员工之间就形成了委托代理关系。管理者对企业进行管理，是委托人；员工负责企业基本的生产并取得报酬，是代理人。而管理者往往由于缺少专业知识，对日常生产的水平、成本等信息的了解远远落后于员工，也就是“信息不对称”，从而引起了很多问题。本文借助经典委托代理模型，提出了优化员工参与的建议及对策。 1.相关理论 1.1 员工参与 “员工参与”一词的出现最早源于西方资本主义国家，麦格雷戈最早将员工参与管理定义为：为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与过程。 国外学者对员工参与管理的定义主要是从以下几个方面阐述：一是从过程方面，强调员工参与是员工介入企业管理并影响管理行为的过程。二是从授权方面，强调的重点是在从上至下地向员工授权。三是从交流方面，参与通常还被定义为关于传统的管理范围内的共同决策，因此，员工参与是员工在管理的主要领域和日常工作任务的合作方面的交流。 1.2 委托代理 所谓委托代理关系，就是一种契约关系。通过这一契约，一个人（委托人）受权给另一个人（代理人）为委托人的利益从事某项活动。委托人授予代理人相当大的自主决策权，而委托人很难监控代理人的活动。委托代理关系了现代市场经济中大量地表现为股份公司中资产的所有者和企业经营决策者（董事会或总经理）之间的关系，同时它也普遍存在于所有的组织和合作性活动中。 委托代理关系的目的是追求分工效果和规模效果。由于委托人和代理人之间存在利益不一致和信息不对称，会导致代理成本的产生。为了减少委托代理关系带来的效率损失，降低代理成本，经济学家们进一步发展了委托代理理论，该理论有两种研究方法：一种是实证研究，称为“代理成本理论”，其特点是凭借直觉，侧重于分析签订契约和控制社会因素；另一种是规范研究，又叫“委托人-代理人理论”，其特点是通过使用数学模型来探讨委托人和代理人之间的激励机制和风险分配机制。这两种方法相互补充促进，本质上都致力于发展一种合约理论，旨在使受自我利益驱动的代理人能以委托人的效用目标为准则，使代理人成本最小化。 1.2.1委托代理基本假设 （1）参与的各个利益相关者都是理性的 经典委托代理模型中企业的股东和管理层都是以“经济人”为假设前提，认为每个经济行为主体都是理性的，都在追求自身利益的最大化。 （2）信息是不对称的 委托人和代理人之间存在着信息的不对称，主要是代理人掌握着企业生产经营的信息要比委托人更加全面和细致。 （3）契约不完备 根据契约理论，企业是替代市场的一系列契约的组合，而企业所面对的很多不确定性决定了契约安排只能是一种相对于市场而言更不完备的契约。 （4）激励不相容 委托人和代理人都是具有自利性质的经济人，有各自不同的偏好，追求的是各自效用最大化，在效用函数不一致的情况下，两者之间的利益冲突在所难免，行为动机难以统一，激励也不能相容。 （5）代理成本的存在 代理问题的存在使得委托代理关系中存在着正的代理成本，包括委托人的监督成本、代理人的选聘费用、对代理人的激励成本、代理人的保证成本以及剩余损失等。 2.一般企业管理存在的问题 在一般的企业中，企业管理层和员工就像典型的委托代理关系。根据经典的委托代理理论，可以得出一般企业的管理问题： （1）代理人（员工）的行为不能为委托人（管理层）所完全察觉，而代理人（员工）也不能全面地掌握委托人（管理层）的所有信息和知识。 （2）由于信息的不对称，企业管理层只能通过一些看得见的指标来考察员工的努力水平，而且这些指标的真实性管理层有时也不完全知情。这就会造成企业管理层一些急功近利的行为，同时也导致了员工片面追求这些指标的短期行为，从而加剧了企业治理中企业管理层与员工之间的不稳定关系。 （3）代理成本的确定存在一定的盲目性。管理层对于员工的工资、福利和激励等等方面支出构成了这种委托代理关系的代理成本，而管理层在制定各种薪酬的过程中，不一定完全了解员工的工作，因此，对于员工来说，努力得不到应有的报酬，就会产生不良情绪，从而影响效率。 3.对策和建议 员工参与管理至少具有两个方面的积极作用：一是将若干相关的信息揭示和显露出来，有助于企业生产经营和管理的有关信息的扩散和传播，至少使管理层和员工有一个大体一致的信息。二是员工的努力水平除了员工本人的主观努力愿望外，管理者应该站在委托人的角度去激励广大员工努力水平的提升。因此，基于以上的分析，可以得出只有管理层和员工一起进行企业的管理，才能使得双方达成一致，创造出更大的利润。 （1）通过宣传导向，转换观念，加强对员工参与管理的重要性的认识，明确员工参与的地位 当前员工参与管理所面临的困境，主要在于管理者不愿意转换观念，不愿让员工自己行使自己的权力，而员工参与决策过程，有利于提高决策的科学性和公正性，同时也增加了员工对决策的认同，能够更切实的将决策贯彻执行下去。因此，应该大力宣传员工参与管理的重要性，使员工参与管理的观念深入人心，实现更大的民主。 （2）通过适当授权，创造各种良好的机会，把握好员工参与管理的度 赋予员工与其职责相适应的决策权和行动权之后，不必要过分监督他们的行为，过度严密的督导将使下属丧失创造力与想象力，甚至内心产生反感情绪；将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。管理者还要敢于充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。 （3）根据企业的实际情况，灵活采用或创造各种不同的员工参与管理形式 许多企业实施员工参与管理时，并没有对员工的实际情况进行分析，一刀切地对所有的人采用同样的员工参与管理方式，结果适得其反，因此，员工参与企业事务的形式要求多样性。 （4）广开渠道，完善信息公开制度，增加企业决策 经营财务等的公开性和透明度 如果员工无法获取足够的信息量，那么员工参与将是一句空话。因此，要实现员工参与管理，必然要广开渠道，完善信息公开制度，增加企业决策、经营、财务等的公开性和透明度。 参考文献 张维迎.博弈论与信息经济学M.上海