浅谈联营项目的管理.doc

浅谈联营项目的管理根据民法通则的规定，联营有以下三种形式： 1法人型联营，这是一种最紧密、最稳定的联合形式，它是指联营各方以财产、技术、劳务等出资组成新的经济实体，并由其独立承担民事责任的联营。2合伙型联营，这是一种半紧密、较稳定的联合形式，它是指联营各方以财产、技术、劳务等出资，共同经营，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或经营管理的财产承担民事责任的联营。3合同型联营，这是一种松散型、简易型的联合形式。它是指联营各方既不出资，也不组成新的经济组织，而是按照合同的约定相互协作，各自独立经营，各自承担民事责任的联营。目前，我公司联营合作主要采用的是合同型联营，项目由合作方为主承接，以合作方为主管理，这种模式为我公司开拓经营、占领市场做出了一定的贡献。由于联营方的实力参差不齐，部分联营项目管理混乱，因此联营项目也存在着较大的风险，主要有：项目履约风险、项目盈利风险、财务风险、质量安全风险、全面失控风险等。 因此，项目联营模式如同“双刃剑”，操作好了，企业可以获得预期收益，操作不好，项目就会失控，企业既得不到应有的收益，还会在经济上和社会信誉上蒙受损失，可以说是“有限的收益，无限的责任”。那么，怎样使联营项目获得好的社会效益和经济效益，规避企业风险呢？我认为应从事前、事中、事后三个方面来管理：一、事前管理1、审核考查联营方。最好与具有建安资质的实体公司开展联合经营活动。对于初次合作的企业，公司要对其实力及以往业绩进行综合细致考察，对其抗风险能力进行评估，以决定是否进行联合经营。如合作方为自然人，应重点严查其自有资产情况、合作者与投资方关系密切程度等情况。根据调查情况，谨慎决定联营事宜。2、项目考查。对于联营项目应进行详细的风险评估。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工。对于需要垫资施工工程，公司要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向公司提供有效证明，公司不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，作出是否进行项目下一步运行的决定。3、草签联营协议。通过对联营方和项目的考查确定进行联营后，应与联营方商定联营项目管理费点数、经营风险抵押点数（风险抵押金），明确公司相关联营要求等事宜，达成共识后草签联营协议。协议中要重点强调公司将派驻项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及公司将按照企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容，明确公司或项目经理部在联营项目的全过程管理中占主导地位，包括但不限于以下权利，、拥有项目投标价和合同条款的最终决策权：、拥有项目成本的核算和项目资金的统一管理权；、拥有大宗主要材料、机械设备的采购和租赁的主控权；、拥有劳务队伍选择的决定权；、拥有工程现场管理处罚与奖励的决定权。4、组织投标。在资格预审及投标工作中，联营方主要负责人及我方拟派出的项目经理人选必须全程参与，以便发现和解决投标中遇到的问题，并参与项目经济标、技术标编制工作，从而使参与经营管理的主要人员能够及时获得项目各方面情况的第一手资料，使主要管理者项目管理思路在学习、理解、编制投标文件中得到体现和扩展，找出项目经营管理中的控制点和关键点，以便他们在工程中标后对项目实施管理过程中能够做到心中有数，有的放矢地抓住主要环节，为项目良性经营打下基础。5、确认外派人员。派驻人员能否为公司控制整个项目提供及时、准确的信息反馈，掌握全局，贯彻公司要求至关重要。这决定了公司外派人员特别是项目经理人选除具备基本过硬的业务外，还应具有在坚持原则、保护好企业利益的同时，能够灵活地处理好与联营方关系的能力。6、正式签定联营协议。工程正式中标后，公司应与联营方正式签定联营协议，对草签协议内容进行补充完善。除需最终根据具体情况明确管理费点数、风险抵押点数及公司相关规定外，还要明确该工程质量目标、安全目标、进度控制目标等内容，以利于公司对项目实施目标管理，保证合同履约。二、事中管理 1、明确项目部的组织机构，我公司至少应该委派项目经理、商务主管、质量主管、安全主管、财务主管等，施工员、预算员、采购员、资料员等可由联营方委派，并明确各岗位的岗位责任制。2、统一施工现场及企业CI管理。监督指导项目部及联营方做好开工前施工现场现场办公区、生产区布置、企业CI形象布置工作。3、建立联营项目经营合同档案，严格管理公章及项目部印章。公司建立该联营项目工程分包、劳务分包、大额物资采购等合同档案。公司要求项目部所签合同均要使用国家或公司合同文本，原则上要求专业分包合同、主要材料采购合同、大型机械租赁合同、脚手架等大型周转材料租赁或采购合同以我公司签定（这样可以尽可能的规避“工程转包”的嫌疑），但合同价格的确认可以由联营方项目主管人员确定，经公司评审并报公司主管领导批准后方可签定。项目部印章必须由公司派驻的项目经理或指定人员掌管。印章使用必须严格按照公司相关审批、登记制度执行，项目部财务章由公司外派财务人员掌管，项目部财务支出必须由项目经理确认后才能支付。4、施工过程监督管理。公司在对联营项目部的施工生产、经营全过程实施监督管理的同时，还应为联营方提供相应服务工作。主要内容包括：指导项目部进行成本控制、工程质量控制、施工安全控制、工程进度控制等工作，帮助、督促项目部实现招标书、合同要求内容，保证合同履约。对联营队伍管理要和联营方加强沟通，说明质量安全的重要性，人心换人心，不能粗暴管理。5、工程资金拨付。公司应实行联营项目资金审批制度，具体做法是，由项目经理提出工程资金使用计划，由公司按完成产值，工程款收取情况，并与分包合同和材料合同签定情况审核批准后拨付工程资金，分包商及材料供应商款项直接支付到终端，特别是人工工资、材料设备款。有关部门定期检查资金使用情况，保证专款专用，不出现资金被挪用问题。三、事后管理1、工程结算。工程完工后公司应帮助指导联营方做好结算工作。商务部门要派人负责联营项目的结算工作，作到全程跟踪，全程控制，为联营方提供业务指导和服务，以实现“双赢”目标。并且项目部要及时做好和分包商及材料供应商的结算工作，并及时将专业分包合同和材料采购（含租赁合同）关闭。2、工程竣工、保修。工程竣工交付使用至保修期结束，公司要对工程尾款进行控制，严格按照合同要求督促联营方做好保修回访工作，以免发生保修期间管理脱节，对公司信誉造成不良影响。3、联营效果总结。要总结与联营方合作工作，将预期目标与最终结果（