外语交流与协调报告.doc

外语沟通与团队协作随着我国与各国的合作交往愈来愈频繁，具存较好外语口才的人也愈来愈受欢迎。但由于受教育体制和语言环境等因素的影响，学生大多英语口头表达能力不强。如何解决“哑吧英语”，提高英语口语能力，在我的教学经验中，认为渠道该有如下几种。 一、养成大胆开口说的习惯 首先要消除心理障碍，大胆开口说。众所周知，任何一种语言都是先有声音，后有文字，如果发音不准，别人就听不懂，因此要想学好英语，一定要大胆开口，开口读、开口说，所谓“曲不离口，不离手。”很多学生对开口讲英语总有一种惧怕心理，怕出错，怕错了受老师责备，怕读不准被同学耻笑。这种恐惧心理常导致课堂上焦虑和紧张，影响正常的思维和顺利的表达。造成这种心理的原因就是学生平时缺乏足够的口语练习机会，在开口时没有一种自主感,阻碍了口语练习的顺利进行。面对存在着恐惧心理的学生，老师一方面要给他们做示范，一方面更要有耐心，态度和蔼,尽量缓解学生的心理压力，营造一个宽松和谐的课堂气氛。让他们能够不怕说错，不胆怯，鼓励他们“言者无罪”。开口读就是大声朗读，不但要在课堂上跟着朗读，还要自己利用课下时间朗读单词、课文。 如果害怕说错而不能开口，这是阻碍英语口头表达能力提高的大错。开口说就是在日常生活中，尽可能多练习。各类语言都包含一定数量的短语和句型，熟记这些习惯用语。如：“Could you please?”“There is”“Id like to”“What do you think of?”“Shall we”利用一切机会说英语、用英语，只要大胆说、多说、疯狂说，持之以恒，才能说得好。从言语交集中吸收并熟记大量常用习惯用语，大大有助于外语口语的发展。 二、养成认真听的习惯 “说”的习惯是在“听”的基础上培养起来的。“听”“说”的结合能使词句的音形义在记忆中迅速结合起来。学音标是，要注意观察老师的口型，然后自己学，反复练习；学习单词时，听老师读或跟磁带读力求发音准确流利，千万不要用汉语标出单词的模音去读单词，如：bus（爸死），yes(爷死)挺恐怖的。在朗读课文时，认真模仿，这样以来，既提高了学生的听力，同时也相应提高了学生的口语。另外，课下多听录音，收看电视如，希望英语等看他们如何发音，然后模仿说话人的声调，语气等。在模仿过程中，也是自己口语表达能力做到惟妙惟肖，达到日趋完美。 三、创造一个良好的学习环境 学生接触真实英语交际情景的机会其实还是很局限的,这就使得他们的语言学习主要环境只是课堂.而在目前大部分英语课堂还是那种教师一支笔,一本书,一言堂,一板书，一本磁带的形式，缺少学生创造使用语言的氛围和场合，口语练习也往往是教师控制的。要鼓励学生积极寻找学伴一起练习口语。去英语角和别人交流等，不但可以练习口语，还可以交流英语学习经验，开拓视野，提高英语学习兴趣。 如果找不到同学或参加英语角的机会很少，那么还可以指导学生用多种方法继续练习口语。比如口语作文和3分钟强化训练法。找好一个题目作一分钟的口语作文，同时将其录音。听录音，自己找出自己的不足和错误，就此题目再作两分钟的的口语作文，也同样录音，再听并找出不足与进步等。这是一种非常有效的口语训练方法。 四、经常进行快速阅读 经常快速阅读，一方面可以锻炼自己的口肌，提高灵活程度，另一方面有助于把握语感，使自己讲一口流利的英语。但快速阅读不是一种孤立的能力，它必须以了解一定的基本知识为先决条件，以具备一定的词汇和基本语法为基础，还要掌握一些重要的阅读技能。如果没有语言基础，阅读材料通篇都是生词，语法难点很多，即使掌握了一些快速阅读的技能，要快也快不了。 口语教学作为中学英语教学的有机组成部分，英语教师应有目的,有计划的在教学实践活动中有所重视和加强，这对于学生整体英语成绩的提高和思维能力的培养以及学生动口、动手、动脑能力和素质的发展都有着积极的指导和促进作用。而英语口语能力的培养也要循序渐进，有一个健康的心理素质，好的学习方法加上锲而不舍的精神，就一定能即兴讲话脱口而出，出口成章.大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。 当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。 这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。 分工： 如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。 合作： 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。 监督： 监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。 而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。 由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。 所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。 那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？ 根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。 如何分工： 项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。 所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。 而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。 合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。 对成员进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。 怎样合作： 分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。 由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。 那么如何解决呢？事实证明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。 团队内部自发的相互的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。 为何监督： 不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。 因此，监督的目的即是促使项目组内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。 惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。 监督的一般分为项目组内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。 三要素其实就是项目管理中“三个和尚”难题的解决之道。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度团队协作能力的项目组，其所从事的项目毫无疑问一定是可以成功的。 那么对比“三个和尚”的失败案例，我们看一下现实中成功应用的团队协作三要素的案例举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。显然，一个作战小分队就是一个项目组，只有通过建立起良好的团队协调才可以确保任务的最终完成。如何带新人 老板不可能让一个团队都是熟练手和高手。那样成本高，而且这些成熟手工作资历都差不多，凝聚在一起是一股很有实力的团队，但一旦土崩瓦解也是相当快的，这样就会对公司正常运营带来很大的影响。 所以，我们每年都会扩招应届毕业生，让团队呈阶梯状。这样在管理上也容易。试想，如果呼拉一下子涌入一大批应届毕业生，大家刚开始都一个职位差不多的工资，但是过了一年，肯定要有一些人升上去、一些人原地踏步。在企业，特别出众、大家都很心服口服的人算是比较特异，这类人也比较少。大部分人都是差不多能力。可能有人更细心一些，更刻苦一些，更负责任一些，于是就升上去了。但是，过去同一级别一起来的，这时候就有人埋怨：“他何德何能就比我们工资多职位高，还管我们？肯定是人家会拍领导的马屁合领导的胃口”。很多流言都有，工作自然难以开展。 所以，我建议大家在招聘的时候，年龄、资历阶梯化一些。新人不要进得太多，或者新人不要过于集中在同一部门，否则隐藏的危机很大。业务扩展实在太快，也得掌握一下节奏，少量多批次的入职。阶梯化后，老人走，新人来，企业才会持续经营。 新人来了，我们是师傅制的引导。师傅不是一个职位，和工资也不挂钩。以后也不一定一直会是这个师傅领导这个新人。这个道理一定要提前和即将当师傅的员工说清楚。否则员工以为他成了小组长了。 师傅要负责新人在试用期的工作安排、学习、代码检查、开发中使用的框架讲解，还包括公司的行政人事财务等规章制度、企业文化、公司注意事项，以及试用期结束时对新人的评价。 一个新人，来到陌生的新环境，企业真实是什么样子，到底是怎么个工作方法，怎么快速融入现在的工作内容中，怎么和现有团队快速磨合，人力资源部门是不可能做到这么深入和细致的。每个公司都有挂在墙上的制度，也有行走在日常行为中的潜规则，有个师傅带着，新人就不觉得孤单茫然，而能很快融入。没有师傅带着，新人们会自然集结成一团，那么每进入一批新人，新人就抱成一个团，那公司就成了一个个的利益团伙，真成乌合之众了。如何与高手打交道 这个也是很常见的一个问题。一个团队肯定会有一个或几个出众的技术能手，承担着软件开发的核心编码。最常出现的问题就是高手因资历和能力强，觉得自己很可以了、自己是不可或缺的，所以对其他团队成员脾气暴躁、傲慢、训斥、耻笑。但绝对不能纵容这种情况的发生。因为大家都在一个团队工作，大家都是员工，凭什么就要听你这个所谓的大牛吆五喝六的？如果团队主管睁一只眼闭一只眼，一味捧着，每每开绿灯，而大牛还觉得自己是应该得到的，那其他员工就会觉得太不公平。如此一来，这个主管就连一个支持者都没有了。 不管是有人问我如何管理现在已经牛气冲天的大牛，还是如何除掉手持核心整天哼哼唧唧的大牛，我想说的方法就是一个：分工。 一个软件的开发，功能设计谁来做？整个过程的计划、分配、推进、异常解决、报告谁来负责？数据库设计谁来做？UI设计谁来做？质量谁来保证？文档谁来做？只要把软件生产整个链条分解成若干个环节（当然需要根据手头的人数和人的能力来划分需要多少个环节），每个人负责自己其中的一环，项目经理主管计划与推进，那么每个环节都是成功的必备环节，但又不至于成为生死悬于一线的环节。 这样，才能成为团队。就如同CS游戏一样，有人掩护，有人冲锋，有人扔雷，有人守卫。团队就是这么来的。如何与上层沟通与上层沟通不难。难的是，上层如果是老板，那就比较难。因为如果上层也是职业经理人，反正大家都是打工，从老板意义上来说都是公司员工而已。那这样的沟通大家都没有多大问题。大家最头疼的，也都是和老板的沟通，而且老板很有可能还是你的直接上级，但老板基于客户、销售、工资、公司流动现金压力、“画大饼”、士气、老板自己的小算盘等等很多因素，老板不会全盘托出。当然，老板决定一个人的去留，一个人的职位升迁和工资增降，员工也拿不准如何和老板通畅沟通。于是，察言观色成了必修课。有的人还觉悟不高，观察不出来，琢磨不透老板到底想要什么，那工作就被动了。这是很多技术出身升为管理职位后的经理们面临的最大问题。我也处理得不是特别好。但我有几个感悟和大家分享一下：1.老板也是人。这个心态大家得理解。老板不是英明神武。他也有许多事情判断不准确，他也有他的孩子老婆老爹老妈，他也是从上大学给人打工出来的，他也在Down电影聊QQ，只不过不让你看见而已。如果你心态能这么放，那就比较好互相谅解了。有的人，一见到老板就不知道手该放哪里，蹭地站起来，惶恐地看着等待吩咐。这种心态很容易露怯。管理者要在危难之际显身手，现在面对老板都诚惶诚恐，有了突发事件还不得脑袋空白？2.老板是用人也疑、疑人也用。首先把自己的心态降一降，别期望你用我就得用人不疑。这样的期望值就太高了。俗话说千里马常有而伯乐不常有。在一个公司，你尽管有抱怨，但你毕竟现在没有离职，那必然有你留下的原因。既然在，就要面对，要接受，不接受也得接受，否则你走。可能走的地方多了，你也会接受这就是现实，只不过我们不甘心接受而已。既然如此，那么我们就做好计划、做好报告、勤报告、说明来龙去脉。你越不让老板放心，你就越得不到资源。越得不到资源，做事越困难，显得你也越没本事。所以，得主动让老板放心。老板看不看是老板的事，你写不写是你自己的事。孰重孰轻，咱们都知道。3.不要把问题推给老板。老板不是救火队员，人家是老板。人家找你来给你工资就是让你解决问题的。你把问题报告给老板然后等着老板解决，这就是你的能力问题。正确的方法是把下列细节说清楚：事情原委；你的担心；你分析后认为可能会出现哪几种结果，哪种对我们有利，我们如何做，需要什么资源做，需要什么其他部门配合做比较合适？老板要的是决策与重组资源，而不是老板自己想着怎么解决。不要给老板问答题，要给老板选择题。如何做好售前与售后的协作沟通研发和销售的矛盾历来已久。销售为了签单，不能做的经常都答应。但研发是执行落实部门，做不了的肯定不能嘴上过过瘾就OK的。怎么办？为了让售前与售后不至于落差太大，就必须有研发人员参与到跟单过程中。研发人员一般在售前会参与这几方面事情：1.客户需求讨论。2.客户方案技术方案部分制作、开发工作量与开发计划部分制作。3.客户软件演示与问答讨论。研发部门派出的人员一般都是项目经理，未来会接手这个项目的开发工作。客户到底想要什么？什么业务问题适合用软件解决？什么业务问题用什么方法能够比较好地解决？解决周期大概多长？解决复杂度、难度、成本、人力到底多大？只有商务经理和项目开发经理一起从头到尾的参与，双方才能达成一致，评估出这个项目的真正难度、周期、所需人工。而最终的报价，就是建立在这种综合考量基础上的。而售后部门，一般会抱怨软件怎么这么难用，怎么这么多Bug。所以，研发部门会有两个角色来对售后部门进行支持。一个是测试兼技术支持，另一个是文档员。原因是版本在不断升级。版本的特性来自于很多部门，有的来自于客户，有的来自于客服支持，有的来自于销售，有的甚至直接来自于老板。为什么要这样设计这个功能，是为了满足谁的需求？特性多了，版本多了，连售后实施部门的人也不清楚了。谁能对软件现有版本有比较深刻的理解，那肯定是研发部的人。而研发部一般不想打乱程序员的开发进程，而且程序员的思维风格和实施人员差异挺大，所以研发部门就派出文档人员在每个版本发布之后，进行版本新功能的培训。而且软件文档写得实用不实用，阅读习惯是否容易理解，在这一环节都会得到检验。所以，研发部门文档人员来做新版本内部推广与培训是最好不过了。一方面校验了文档的质量与水平，另一方面更能加深文档人员对产品细节的理解，从而写出更实用的文档。技术支持也同样。一般服务部门解决不了的问题，属于深层次的技术问题，需要求助于开发人员。这也会打扰到开发正常计划进程。那么由测试人员兼任技术支持。一方面，测试人员为了深度测试，他熟悉产品的很多细微之处，解决问题就快。另一方面，在实施阶段或客户使用阶段才暴露出问题，说明是当初测试的不严格，到底为什么会出现这样的情况，测试人员通过这种支持也会得到反思，以利于后续做更专业的测试。如何与客户做好协作沟通客户往往是业务人员，不了解IT，也不了解问题的解决成本。他只想完成他的工作，其余的他一概不想知道，你给他的解释他也听不懂，只是催促你赶快做完。这种状况下如何做好沟通？我们仍然要使用专职的项目经理来解决这个问题。在项目启动会上，项目经理要说明这个项目的目标、周期、难点、我们的工作方法、双方各自的配合角色、容易出现的风险。这就让客户有了一个预期。原来软件不是安装后就用这么简单，有这么多复杂辛苦的事情要做。而且大家也有了共识的工作方法。大家方法一致，才不会出现鸡同鸭讲。在这样的基础共识上，每周的工作计划，细化到每半天，落实到每个人，包括客户方的每个人的工作责任、事情。每天日报、每周总结与检查、微调、下周计划等。每次开会，我们都要留下会议纪要。会议的主题是什么，参与人是哪些人？每个分主题，每个人的观点是什么，最后大家的讨论结果是什么？这都要记下来，否则极容易出现说了不算、算了不说的扯皮事情。有了这么多过程文档，就要及时群发邮件给项目组的各个人，尤其是双方的老板。做项目，我们往往称为一把手工程。没有最大领导方的支持，项目中出现的客户内部各个业务部门互相斗争扯皮，经常会影响业务功能假需求、软件不修改完不能上线、软件流程被修改得面目全非十分怪异、反复培训都不会的难题现象。虽然每个项目都会有许多异常和磕磕碰碰，但大家都是一路走过来的，理解了整个来龙去脉，大家都知道已经尽力了。这就OK了。一个团队，不仅要有才华横溢的人才，还要有能够统筹组织的领导。三国时期，吴主孙权有句名言：“天下无粹白之狐,而又粹白之裘,众之所积也。夫能以驳致纯，不唯积乎？故能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”孙权的“众力”“众智”就是我们现在所说的团队精神。孙权知人善任，周瑜、鲁肃天下奇才，先后为其效力，辅助其建立吴国；孙权劝学吕蒙，终为其所用，战功赫然。孙权无疑是一个成功的领导者，他不仅能发现人才，并且懂得把人才放在适当的位子。成功的领导者善于用众人之力量，积众人之智慧。对领导者而言，真正意义上的成功必然是整个团队的成功。人脉就是财脉，每个管理