宜宾临港房地产开发专项调研报告.doc

宜宾临港房地产开发专项调研报告2011级经管学院10班 许鹏目录第一部分：概论一. 序言二. 调查目的第二部分：项目概况一. 调查内容二. 项目存在问题三. 解决方案 第一部分：概论一. 序言2010年的宜宾房地产市场日益壮大，在这个机会与挑战并存的时代，若要取胜于此，则我们必须面对如下课题：1、 宜宾市的宏观市场调查2、 2010年宜宾房地产市场调查（住宅、商业）3、 宜宾市区及区域竞争楼盘调查4、 区域地块价值分析5、 大型项目、畅销项目和个性项目的特色配套设施调查（住宅、商业）6、 项目地块价值、周边环境及宜宾城市发展状况分析7、 目标群体分析（对消费群体进行区域划分和针对分析）8、 宜宾居住文化分析、项目周边居住人群分析9、 宜宾市商业氛围消费力情况的分析和研究10、 主要目标群体、投资商、经营业户的调查分析11、 宜宾住宅和商业物业的发展前景调查分析二. 调查目的 本次对宜宾进行市场专项调查，最终目的是在充分了解、搜集宜宾市房地产市场有关数据的基础上，从动态角度分析宜宾市房地产市场的现状与发展趋势，从而论定项目在本区域房地产市场的发展及潜在机会，为项目进行市场定位、产品开发提供有效的数据支持，从而为项目制定合理的产品开发策略和营销策略。 为此，我司组成了专业的调研小组对宜宾房地产市场进行了细致、深入的专项市场调研工作，通过对相关调查数据和资料的收集整理，进行了深度讨论与专业分析，最终形成本报告，力求对宜宾的房地产市场做到深刻、精确的认识，为贵司项目的开发运作提供有效的指导建议 第二部分：项目概况一.调查内容 1.1 工程名称：下沉式广场及综合楼工程 建设地点：四川宜宾市临港区 建设单位：四川省新鹏房地产开发有限公司 设计单位：核工业西南勘察设计院有限公司 监理单位：四川恒鑫工程管理咨询有限公司。 1.2 地基基础设计等级丙级，0.000相对绝对于标高335.15m。本工程下沉地下室采用钢筋砼独立基础。基础持力层中风化泥岩（承载力特征值fak=900Kpa）,且嵌入中风化基岩内部少于500。根据现场开挖情况，若开挖至标高未达到基础持力层应继续下挖，并应使基础垫层进入基底持力层内500mm，此时基础底标高随之下降,柱长度相应加长。 1.3 根据工程勘察报告，持力层标高在314.84-324.42之间，地下水位：相应标高在321.78318.22m。 二. 编制依据 2.1 机械工业勘察设计研究院2012年618日月提供的宜宾市盛世临港工程项目岩土工程详细勘察报告书 2.2 核工业西南勘察设计研究院有限公司设计的下沉式广场及综合楼工程的相关图纸 2.3 建筑施工计算手册江正荣 编著 2.4 实用土木工程手册第三版 杨文渊 编著 2.5 地基与基础第三版。 2.6 建筑地基基础工程质量验收规范GB502022009 2.7 建筑工程施工质量验收统一标准GB503002010 2.8 国家现行材料质量标准及检验方法； 2.9 建筑机械使用安全技术规程(JGJ33-2012) 三. 施工计划 3.1 进度计划 1). 本阶段施工工期为5天。 3.2 设备计划 机械准备计划 序号 机 械 类 别 数 量 备 注 1 反铲挖掘机（油动1.0m3） 1台 2 蛙式打夯机 8部 3 装载机 1台 4 自动装卸车（柴油型5t） 12辆 5 激光经纬仪 1台 6 水准仪、经纬仪 各 1台 7 水泵 4台 四. 施工工艺技术 4.1 技术参数 坑壁土的重度(kN/m3)：24.2 坑壁土的内摩擦角()：33.23 坑壁土粘聚力c(kN/m2)：15.8 基坑开挖深度h (m)：约0.6 4.2 工艺流程 施工放线 机具就位开挖 挖土方集中堆放 机械运土回填 人工修整 夯实 验槽 4.3 施工方法 1). 施工准备 (1). 熟悉图纸和现场情况，了解高程控制点分布情况； (2). 完成定位桩的复核、移桩和施工场地的“三通一平”工作； (3). 根据施工图，撒好基坑开挖边线（石灰线），做好施测数据的整理，绘制施测草图。 2). 基坑开挖 (1). 开挖方法：采用机械从东到西、从北到南、从上到下分两层依次开挖，土方全部外运至指定地点存放，集中外运。 (2). 在机械开挖中，按1：0.4的坡度，保持坑壁平整，并清理坑底松散土质。 (3). 夜间施工时，施工现场应根据需要安设照明设施，并在基坑转角处和沿基坑不大于30m的间距设置警示灯。 (4). 开挖到距槽底50cm内后，测量人员测出距槽底的50cm的水平标志线，然后在槽帮或基坑底部钉上小木桩，清理底部土层时用它们来控制标高。根据轴线及基础轮廓检验基槽尺寸，修整边坡和基底。 4.4 检查验收 五. 施工安全保证措施 5.1 组织保障 1). 按项目法组织施工。项目经理部下设工程科、生产技术科、质量安全科、物资设备科、经理办公室等职能机构，挑选具有相当专业知识及现场施工经验的施工管理人员组成，使管理工作专业化、标准化，超前预控、超前服务，真正起到先导和规范化施工的作用。 2). 组织以技术工人为骨干辅以专业施工劳务队伍为基础组成的施工作业层。两层人员明确目标、岗位，以合同形式确定双方的责、权、利关系，对每一阶段施工进度、质量采取定时间、定标准、定奖罚的管理办法。 3). 加强质量意识教育，提高全体施工人员的质量意识和自身素质，执行自检、互检和专检的“三检”制度，以全体施工人员的工作质量来保证工程的总体质量目标。 4). 严格执行施工技术验收规范、规程和施工方案，施工作业前必须由专业责任工程师及施工员进行技术交底，并做好施工记录，使全体施工人员对施工要求、设计要求、质量标准做到心中有数。 5). 专业责任工程师和质检人员在施工中严格对材料、机具和各项检测进行质量控制。工长旁站监督检查。 5.2 安全保证措施 1). 对现场施工人员上岗前必须进行安全教育，讲解现场安全常识和规章制度，并对班组作业层进行书面安全交底，促使其对安全生产的高度重视。 2). 现场施工人员必须戴好安全帽和个人防护用品。 3). 设电工、机修工跟班作业。 5.3 其他注意事项 1). 要注意地下水位变化，如发现异常应立即停止施工，进行降水措施。 2). 多台机械工作时，要注意机械间相互碰撞，要有专人负责看管。 3). 进出场车辆要清理泥污，对车辆进行清理。六. 劳动力计划 特种作业人员 所有特殊工种要求有专业作业人员操作，特种作业人员要持有特殊工种的上岗工作证。 七. 计算书及相关图纸 7.1 计算书 6 h=2csincos/(sin2(-)/2) 其中 - -土方边坡角度() 解得，=18.845+15.11=33.95 则，= 33.95 =33.23，为陡坡 坡度：1 / tan =1.486 本工程的基坑壁最大土方坡度为1：1.486(垂直：水平)。二.项目存在问题1、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响房地产项目管理有效实施的根本。 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的房地产项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。2施工图设计文件供应迟慢，变更多。因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在房地产项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现 项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。3、工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包房地产项目管理难。 目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产项目管理的难点之一。 因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，房地产项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的房地产项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。 总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。 项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。 开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题三 解决方案 1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的房地产项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。 4. 要重视供方的资源整合和管理真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。 5.要尽量减少甲方的分包项目 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化