人事教育部2008年工作总结.doc

人事教育部2008年工作总结2008年是进一步深化邮政体制改革的关键之年，人事教育部在省公司的统一部署及局党政领导的集中指导下，在继续做好人力资源基础性工作的同时，紧抓人力资源建设和人力资源配置工作，统筹兼顾，合理安排，较好的完成了部门各项工作目标。现将重点工作总结如下：一、 进一步服务邮政体制改革，完善机构设置和人员配备1.加强领导班子建设，服务我局机构调整。根据省公司的有关要求和部署，在市县局邮储银行的组建过程中，以改革大局为重，以长远发展为重，协调矛盾，理顺关系，做好了邮储银行人员、网点划分工作。在此基础上，及时调整和补充市县局领导班子结构，通过民主程序，选拔和提任了一批年轻优秀的企业骨干充实到中层干部队伍层，其中副处级干部2人，正科级干部7人，副科级干部6人，中层干部易岗调动共21人。同时，新选聘了11优秀员工充实到管理岗队伍，进一步优化了我局领导班子以及管理队伍结构。2.理清经营管理重点，做好部门机构调整设置。根据局党政领导的统一指挥和部署，在进一步理清和理顺经营发展重点以及管理职能边界隶属关系的基础上，对我局部分职能部门和生产机构进行了局部的调整，重新设置市场经营部和营运部的内设机构，名址信息中心挂靠市场部但独立办公，同时，明确了相关部门的职责范围，为进一步优化我局组织结构奠定良好的基础。3采用盘活存量和适度增量相结合的办法，做好全局各单位人力资源的调整配备。根据经营发展目标和发展方向，将增员的重点向竞争性业务和核心能力建设倾斜。全年共新增劳务人员254人，主要用于速递、物流、商函等重点生产岗位及业务营销、投递队伍建设上。其中，速递增员93人，规范用工62人，物流增员3人，集邮业务增员3人，商函增员15人，农村投递增员31人，城市投递增员14人。4.把好劳务人员素质关，规范劳务人员引进方式。邮储银行组建后，我局一、二类网点营业人员出现缺口，为此，一方面,我部通过公开招聘、集中笔试、统一面试的环节来进行引进流程的规范。另一方面，对新上岗的人员，组织进行系统的岗前培训，把好企业新进人员的质量关，有效提高了我局劳务工队伍的整体素质。二、 深化实施“人才强邮”战略，加强人才队伍建设1.根据无锡邮政局人才队伍建设意见，初步完成“631”人才选拔工作，建立企业发展后备力量人才库。选拔过程共设置企业评估和专家面试两个环节，通过笔试、业绩鉴定等多个项目的综合评估，以及外聘江南大学专家教授会同局领导进行面试考察，初步甄选出高素质、高潜力的企业发展后备人才共60名。在此基础上，建立跟踪评估档案，制定和实施后备干部培养及考核计划。一方面，在充分考虑企业人才的素质、岗位、经验和潜力等个性化因素的基础上，制定个性化培养方案，初步形成现岗位压担子、换岗锻炼和现岗观察三个基本培养途径。另一方面，完成企业人才第一期评估考核工作，通过人才个人半年度总结，部门鉴定，人事教育部考核的方式，掌握人才的岗位成长和业绩发展态势，以及时调整培养方式和方法。2.加强新入局全日制大学毕业生的培养锻炼工作，做好评估全日制大学生的成才情况。首先，在企业人才筛选过程中，将2002年以来入局的全日制大学毕业生全部纳入企业人才筛选对象，将优秀毕业生纳入企业“631”人才库培养。其次，规范和完善新进大学生见习安排，制定大学生见习提纲，定期集中大学生进行座谈沟通，及时了解和把握新进大学生思想动态。3.加大培养力度，将骨干人才放到重点岗位进行锻炼。根据党政领导意见， 选任了一批新人放到支局长岗位进行锻炼，让他们直接面对市场，直接面对一线员工，通过直接开发和一线管理，培养其经营管理的综合能力。三、 全面改革薪酬管理体系，调动人力资源积极性1.深化薪酬制度改革，在省公司的统一部署下，我局作为薪酬改革的试点单位，认真积极按要求按步骤做好系列工作。首先，做好现有岗位的梳理工作，重新确定岗位，进行岗位职责的初步确定。其次，根据支局、班组的业务规模、服务范围、生产效益等情况，按照相关标准，做好支局、班组的分等分类工作。经过多轮的讨论和修改，建立了我局新的岗位职级体系，形成薪酬分配制度改革的具体方案，在此基础上，积极做好全局干部职工思想工作，召开薪酬改革动员大会，民主联席会，从而保证薪酬改革的全面平稳实施。2加快薪酬制度向多元化多层次发展，积极为局重点业务、重点项目配足用好相应的激励政策，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。在这个思想指导下，我们建立了对工资总额、劳务性支出费用的预测预警机制，加强了人工成本的统计分析，既关注职工平均收益，又保证重点业务、重点项目的奖励资金充足到位。2.修订和完善内部生产奖考核办法。根据2007年部门经营情况，基础好的给予更高的奖励平台，基础相对薄弱的降低政策考核累积效应。在薪酬模式上，对基层以激励为主，以考核为辅鼓励各基层部门以创新发展为突破口，切实转变经营方式，实现超额利润超额分配，鼓励基层多创收创好收。3.根据劳务人员薪酬制度改革的预期水平，结合我局投递人员实际工作情况，重新修订投递人员计件考核办法。修订后的计件考核办法，以切实解决函件、报刊的投递瓶颈问题，提高投递服务质量为出发点，对投递人员的考核结构进行了调整，再次加大了局对投递深度、广度、强度的奖励倾斜政策，以促进投递人员队伍的进一步稳定。四、 规范劳动用工管理，提高用工效率和效益1.严格执行劳动合同法，认真规范用工管理。劳动合同法实施后，我局进一步依法规范各类用工行为，及时签订劳动合同，按时发放工资奖金和缴纳各类保险费用，减少潜在劳动争议和劳动纠纷，将企业发展和规范用工结合起来，打造和谐的企业劳动关系。2.做好劳务工定员编制工作。根据省公司要求，结合我局实际情况，完成全局2008年的编制定员测算工作，基本掌握生产一线的用人情况，为合理调整劳动作业，正确配备人员提供可靠依据。3.加强劳务工管理，深化劳务工激励机制。根据无锡邮政局劳务人员“晋阶制”管理办法，完成劳务工晋阶评定工作。本次劳务工晋阶评定693人，其中：一阶劳务人员349人，二阶劳务人员316人，三阶劳务人员28人。与上年同期相比，二阶和三阶人员增幅较大。进一步激励了劳务人员的生产积极性，有效稳定了我局劳务工队伍。五、 围绕员工素质提升工程，加大教育培训力度1.根据省公司员工素质提升工程的要求，深入推进无锡区邮政员工素质提升活动，明确员工素质提升目标。在年初召开的局职工教育培训工作会议上，通过了职工技能“争优创先”活动方案，将职工薪酬与技能进行了一定的绑定，以进一步激发职工提高自身服务技能的自觉性。2.加强对各级人员的培训工作，制定干部轮训计划。年初我部制定并下发了2008年度培训计划，将管理人员培训作为重点培训项目纳入计划。根据企业人才使用现状，组织实施了支局长培训班，邀请局内资深领导干部作为授课讲师，对支局长进行全面、系统的企业文化、规章制度、安全生产、支局经营、员工管理等内容的培训，以进一步提高支局长的理论修养和管理水平。在此基础上，启动集团公司支局长知识竞赛方案，组织设立无锡局初赛场地，督促全区所有支局长全部完成远程培训网上选修课程考试，并组织其参加全国初赛，其中，我局支局长进入全国复赛并取得好成绩，赛出了无锡局的风格和水平。3.根据年度培训计划，积极开展邮储、邮营岗位的练兵考核活动，做好各阶段各工种职业技能鉴定考试的实施工作，以确保我局生产人员持证上岗率。加大储汇、函件、速递等重点专业的培训力度，认真做好各类培训班组织实施工作，到目前为止共开办培训班40期合计2040人次参加，较好满足了生产经营的需要。另外按照省公司人教处培训通知要求，做好了84批278人次的送培工作。 另外，今年我局培训中心建成并正式启用。通过配备现代化的教学设备，基本满足我局自主开办的各类培训班要求。同时，为规范培训中心的使用，拟定培训中心管理办法，制定相应的规章制度，确保培训班有序、合理开办。六、 强化基础管理，做好人力资源支撑服务工作1.做好人力资源信息系统的维护工作，在省公司的统一指导下，对我局各类人员(包括劳务人员)的原始数据进行逐期逐项维护和修正，最终确保所有重点数据和劳动用工报表的100%准确率,为人力资源信息化管理奠定扎实的基础。2.根据省社保和市社保统一部署和工作要求，结合我局实际情况，认真做好各类保险申报缴纳。完成2007年职工养老保险缴费基数的申报，由省社保局在全省行业稽查中，无锡局获得较好评价。3.根据省政府36号令，实行新的养老金计发办法，及时调整和补发离退休人员工资，并耐心进行政策解释工作。同时，继续做好离退休老同志的管理工作，以多种形式进行定期走访慰问，组织退休干部和片组组长召开各类座谈会，及时发放过节费以及过节礼品，统一订阅老年报刊杂志，为我局和谐企业的创建打好基础。4认真贯彻新劳动合同法要求的企业职工带薪休假制度，在确保生产经营正常有序的前提下，确保大部分职工享受到带薪休假的福利待遇，为创建和谐企业提供了有力保障。回顾2008年，在省公司及局党政领导的关心和指导下，我部同志齐心协力，较好的完成了各项任务，为局经营发展提供了全面的支撑和支持。人事教育部2009年工作思路2008年邮政企业历经邮储银行组建，宽带薪酬体制改革，2009年，面对日益严峻的外部经济环境，我部将以提高企业核心竞争力为目标，以科学发展观为指导，瞄准企业经营发展方向，围绕“减员增效”，做好人力资源管理各个板块的系统构建和刚性执行工作。同时，充分贯彻省公司“执行、闭环和持续改进”的管理理念，完善人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，提高人力资源胜任素质，为我局和谐、高效的发展提供有力的组织支持和智力保障，以应对全球金融危机带来的风险和挑战。一、 优化组织结构，调整人力资源布局1、科学评价人力资源现状，逐步解决当前人力资源优化过程中的瓶颈问题。人力资源配置讲究的是合宜，即在合宜的时间把合宜的人才配置在合宜的岗位上，这不仅涉及到当前我局的人力资源水平，也取决于当前部门之间的协同配合的能力以及作业流程的科学设计。因此，我部拟在09年全面开展人力资源现状分析工作，着重对目前岗位配置、人员素质水平、岗位缺员及用工结构性冗员情况作重点分析，同时，加强与全省平均水平、标杆局的横向对比，加强各专业历年数据的纵向分析，归纳总结当前我局人力资源配备中需改进与完善的方面，逐步提炼形成我局人力资源3年规划模型，逐步解决在人力资源优化过程中的瓶颈问题。人力资源现状分析将在今后每年以制度化（每年至少一次）的形式开展。2、明确部门职责和授权，确定管理层次和管理幅度在“统一、精简、效能、适用”原则的指导下，根据机构改革实际情况，我局已进行部分机构的重新设置和调整，在此基础上，必须进一步细化各部门的职责内容，明确各部门职责的范围边界，从而减少因职责不明造成的流程“断链”情况，优化职能分工体系，提高组织绩效。切实加强执行力，做到真正的政令畅通。同时，要进一步深化管理职能，进行工作设计，一方面通过科学的方法确定各部门和机构的管理层次和管理幅度，另一方面，合理界定部门决策权限，缩短项目决策时滞，加速项目实施进程。另外，在各部门职能明确、权责界面清晰的基础上，初步搭建职能部门职责互补平台，推行职能部室握手工作法，重点解决职能部室之间沟通协作的拖诿、责任不清等问题，促进职能部室同心协力作好局领导的参谋、生产部门的支撑工作，在职能管理人员中加强全局观点，要站得高看得远想得深。3、完善企业岗位体系，建立员工胜任素质模型薪酬分配制度的改革按照岗位的价值和贡献，进行薪酬分配体系的设计，确立了我局新的岗位职级体系。新的薪酬分配体系充分体现了“按岗位、能力、绩效”付薪的原则，同时也对新的岗位职级提出了更高的要求。为充分发挥改革后的薪酬制度的绩效激励作用，提高员工现有素质和岗位要求的匹配度，有必要建立以岗位序列为分类基础的员工胜任素质模型。胜任素质模型的构建，主要是根据改革后的薪酬体制的岗位序列分类情况，提炼出各岗位序列通用胜任素质（知识、技能）、专业胜任素质（财务、营销、人力资源、生产、技术等）以及特殊胜任素质（领导，管理等），最终形成五大岗位序列胜任素质特征库。分别为：领导岗位序列、管理岗位序列、营销岗位序列、技术岗位序列以及操作岗位序列胜任素质特征库。在此基础上，制定员工胜任素质培养规划，从而优化和更新广大员工的知识结构，在如何提高员工的基本从业素质和岗位胜任能力上下足功夫，全面提升企业的自主创新能力和市场竞争力。4、逐步推行竞争上岗制度，建立岗位人员进出机制薪酬改革实施后，在进一步加强岗位基础建设的情况下，逐步建立合理的岗位进出机制，形成“能上能下”的动态通道。一方面，结合省公司的统一要求，重点岗位推行竞争上岗制度，为基层优秀员工提供绿色晋升通道和发展平台，让有能力的员工到有潜力的岗位上去。另一方面，加强对在岗人员业绩的刚性考核，如薪改后营销岗位成为企业经营发展的重点岗位，要以业绩考核为手段，对周期内业绩不佳的人员及时进行岗位调整，从而保持营销队伍的高质高效。对于竞争下岗以及考核不适用的人员，将进入企业内部劳务市场，经过业务再培训，技能再学习，在充分了解其个人意见的情况下，指导其重新选择合适的缺员岗位上岗。 二、深化薪酬体制改革，探索有效绩效激励机制1、明确定位，分清界面，积极构建营业平台代理结算薪酬支付模式。随着邮政专业化经营改革的不断深入，营业平台以代理的方式从事各项经营业务已成为一种趋势，在这种形式下，对营业网点的薪酬模式也必然要进行调整和改革。2009年，我们将全面和相关部门一起尝试在营业平台上初步构建代理结算薪酬支付模式。建立代理结算平台，清晰核算界面，将更利于专业、营业网点之间的利益平衡，能充分发挥一些经济杠杆（比如结算比例）的作用。在具体的代理费用结算方式上，采用分步实施、适度调节效益激励等形式，预期在一定时间内通过观念转变、业务结构调整、人员分布调整、成本控制等方式，完善营业平台代理费用结算办法。通过构建营业平台代理结算薪酬支付模式，促进营业平台向成熟的经营联锁方向转型，转变营业平台以往“眉毛胡子一把抓”的被迫经营格局，向“立足普遍服务，代理创造效益”的经营模式转变，明晰专业与网点的核算界面，利于全局收支控制。2、夯实基础管理工作，进行人工成本深度剖析。围绕无锡邮政发展的质量和效益，算好人力资源配置的经济账，算好人工成本投入产出账，优化成本结构，合理配置资源，正确处理好人工成本增长与企业承受能力之间的矛盾。为有效控制人工成本快速增长，需要重点做好以下工作：（1）规范人工成本管理。要加强成本预算管理，调整理顺成本结构，省公司明确不允许在人工成本中列支代办费、营销费用等，也不允许在其他费用中列支人工成本，保证人工成本支出的真实性和有效性。根据专业分类，理清专业人工成本的实际水平，为全局内部结算提供有效依据。（2）加强人工成本分类管理。对普遍服务和特殊服务岗位，根据省公司要求，结合我局实际，细化定员定额标准和人工费用投入水平，建立健全成本削减激励机制，在保障服务水平的前提下努力降低成本；对竞争性专业，深化和完善按照经营效益和投入产出率确定人员配置和人工成本投入水平，根据经营效益和投入产出率确定人员配置和人工成本投入水平，根据经营效益和竞争需要实行灵活的工资增长调节机制，从而确保人工费用投入带来的增量效益最大化。3、建立健全和完善考核机制，为配合公司化改造提供制度支撑和机制保障。（1）通过完善兼顾合法性与经济性的用工组织和管理机制，健全完善与专业损益核算相衔接的人工成本控制机制。（2）建立健全以损益责任为基础，以利润指标为核心的分配激励机制，改变以往侧重于收入考核以及以人均加奖的办法来核奖的奖励分配。同时，在激励办法中，加大劳产率的考核力度。将劳产率纳入部门绩效考核办法，并由人教部作为全局劳产率的责任部门，纳入人教部KPI指标考核，今后逐步将劳动生产率与部门核定的工资费用总额、利润指标相挂钩，引导各部门以企业效益和劳动生产率为导向合理配置人力资源。（3）建立全区范围内的支局分等分级评定办法。（4）建立市、县局职能部室、生产经营部门分级评定办法。（5）修订和完善在岗聘用工、劳务用工的年度考核评定和招录、解聘办法，实现各类用工间的合理流动和适度调剂。（6）修订和完善，切实推行管理人员绩效考核办法。本次薪酬改革加大了管理人员之间的工资差距，也加大了管理层与操作层之间的差距，如何能让高岗创出更高绩效，低岗不再抱怨，我们必须在现有绩效管理办法的基础上，使管理人员的考核指标更完善更量化，考核更严厉，且考核动态化调整，使管理人员的薪酬真正与“岗位、能力、绩效”相匹配。4、初步建立员工薪酬福利配套激励体系。作为薪酬制度的必要补充，在企业成本与员工收益之间，针对薪酬改革的情况，我们初步设想尝试建立员工福利套餐。员工福利套餐主要可以在部门负责人、骨干员工、重要岗位人员、突出贡献人员（含劳务人员）中开展，利用旅游补贴、外出培训深造、企业年金中效益年金、专家津贴、局长奖励基金等多种形式，实现福利套餐对薪酬基本制度的有效补充，也有利于适度缓和工资总额的资金压力。三、 加快人才队伍建设，优化人力资源结构1、加大教育培训强度和深度，深化对基层部门培训工作指导第一，充分做好培训需求调研。围绕经营发展重点对人员的业务技能需求以及岗位胜任素质要求，充分整合企业、部门和个人三个层次的培训需求，摸清发展脉搏，理出培训重点，从源头上保证培训方向的准确性。第二，加大各层次各专业的培训强度和深度，将培训工作日常化。在省公司各业务集中培训的基础上，建立企业兼职教师队伍，加强我局内部培训。对于管理及各专业人才，要制定系列培训规划，与相关部门联手定期进行相关的职能培训。对于生产操作人员，特别是劳务投递人员、新进人员以及转岗人员等技能鉴定通过有问题的人员，对其进行轮训，明确每月最少学习数，从理论和操作两个方面进行辅导，使他们尽快满足生产要求。第三，完善培训考核制度，推行员工培训学分制管理。在建立的员工胜任素质模型的基础上，对各岗位人员所必备及需提升的各项能力要求进行量化明确，明确告知各岗位人员每年需参加的培训、要求、如何评估等。并根据岗位绩效标准加大各项目培训，强化考核力度，实行岗位培训学分制管理，未达学分的人员要建立一定的考核措施。企业内训原则上统一进行结业考试，成绩计入培训档案，参加外培人员统一撰写培训小结提交部门及人教部存档。以员工培训档案为依据，通过业绩测评，部门反馈等方式，对培训有效性进行分析，以进一步提高培训效果。2、加快落实“631”人才培养计划，加速人才成长。一方面加强落实纵向岗位培养计划提升，另一方面提供横向培养平台，引入专业培训、专项主题竞赛，下基层锻炼等多种培养方式，努力将各类人才成长计划纳入到局经营发展的轨道上来，积极营造良好的竞争环境，搞活企业人才培养气氛。首先，明确各部门人才培养具体要求，加强对人才日常工作的指导。各部门要把人才培养工作纳入部门重点工作项目中去。明年将有一部分老同志达到退居二线的条件，人员将会有所变化，人才梯队建设问题日益紧迫。各部门负责人要有培养人才的责任感，使命感。其次，根据人才培训计划，认真部署各期专业培训，力争每季度举办一次主题培训班，以满足人才不断成长成熟的需求。再次，积极利用经营发展的各种有利条件，有目的的让人才参与到局各类重点发展项目中去，鼓励其出谋划策，充分挖掘其发展潜力，调动其工作积极性。3、加强支局长队伍建设，提高支局长的综合素质和水平。（1）支局分等分级后要全面推行支局长持证上岗制度，加强支局长学历提升和业务培训工作，提高其文化素质和业务素质。培训重点在于提高支局长的现代管理水平和先进市场理念。通过有计划的培养和培训，不断提高支局长的现有水平和能力，逐步打造一支具备市场竞争力的一线经营队伍。（2）建立支局长绩效考核机制。要建立专门针对支局长的绩效考评体系，设计考核指标。根据支局长的专业能力、技术水平、综合素质、业绩成果、资金管理、通信服务质量管理以及履岗情况的考核评价。最终将考核结果体现在支局长的薪酬分配中，实行支局长薪酬的动态管理。4、高度重视营销和基层骨干队伍建设，夯实邮政发展的基础力量。（1）营销队伍建设：当前我们将围绕邮政业务发展的需要，把营销人才和基层骨干人才的培养作为明年工作的重点，加速营销高级人才的培养，切实提高高级营销人才的营销战略规划能力，营销方案策划能力、营销管理创新能力，初步建立以高级营销人才为核心，以商函、速递、物流、金融等业务为重点，多专业，多层次，专兼结合的营销队伍；同时，加紧进行营销队伍规模建设，扩大营销引进渠道，通过领导推荐，个人自荐，竞争上岗，直接从市场引进等方式，将外部好的营销人员和内部适合营销岗位的人员选拔到营销岗位上来，充实营销一线。（2）营销能力提升：通过实践锻炼、岗位培训、技能鉴定等形式，提供多元化的营销经验交流、重点营销项目剖析、营销心理研究等专场次的营销人员交流渠道，重点提高基层骨干人才和高技能人才的市场开发、经营管理能力和职业技能。（3）营销绩效考核：结合局营销队伍的建设要求，清理考核重复发放的奖励，完善营销绩效考核办法，对重点、大型营销项目设定特别贡献奖，对营销培育期的营销人员提供帮带培训，在营销绩效评定给予特别约定。四、 坚持减员增效，规范用工管理1.减员增效，加大存量人力资源盘活力度。严格加强对用工总量的控制，加大力度实施人员的结构性调整。通过优化作业组织、生产流程和网路组织，通过业务流程再造节约用人。建立跨单位、跨部门的人员调配机制，解决好盘活过程中人员流动难的问题，把相关岗位的富余人员调整到充实发展急需的岗位上。根据定员定编的标准，对部门人员进行重新核定。选择一至两个试点部门，对现有的人员配置进行梳理，强制减员，对部门冗员严重的下猛药，强制清理出来，强制促进部门内部生产结构的调整，以达到减员目的和实现减员的效益。明年我部初步设想将培训中心和内部劳务市场职责合并，实现入局培训、技能提升、待岗培训、再上岗教育、甚至退出岗位的全套职能，以利于初步形成全局范围内的人员蓄水池。这一点关键在于各个部门能给予人教部强有力的支持，部门负责人一定要摒弃小集团主义，要树立全局观念，鼓励人才合理流动，以避免出现好的人才进不去、差的人员出不来的现象，最终阻碍经营发展。