文化与战略冲突 保证文化权威性和严肃性_0

1 / 4 文化与战略冲突 保证文化权威性和严肃性 企业文化与企业战略到底哪个为先？哪个为重？是当下企业界、管理咨询界等各方经常遇到，也是经常争论的课题。许多企业的老总和一些管理咨询顾问，对企业文化似乎总有一种“鸡肋”的情节。这一点从企业对选择企业文化咨询和战略咨询的优先次序和重视程度上就可以看出，从咨询公司的报价收费上似乎也可以得到一些证明。但更多、更明确的映证，是在文化建设与战略发展发生冲突时候的选择。 而笔者认为，无论是在定义二者对企业的作用和意义时，还是从二者的建设过程来看，或者是就 二者达成的结果而言，企业战略都应该遵从于企业文化的选择。即，在二者发生冲突时，应该首先保证企业文化的权威性和严肃性 (除非企业承认企业文化的选择是错误的 )。 从源头来看 企业文化通常反映的是企业的经营思想和经营哲学，是对企业如何生存、经营、发展，走向何处的最根本的回答，目的在于找到企业持续经营、永恒发展的根本原则。而战略是企业在当前条件下，面对即时的生存环境而作出的一个选择。这个选择的前提可能是一两年就会发生变化的，也可能是五年、十年才会变化的，但肯定是会在一个相对短的时间2 / 4 内就变化的。所以 一旦战略的选择与文化取向发生冲突的时候，我们必须以企业的终极目标为准绳来判断和决定我们的取舍。企业的终极目标就是企业的持续赚取合理利润。 从过程来看 一个文化氛围的养成，需要一个长期的过程。因为文化氛围的养成需要首先得到人们的内心认同。一个新的信念能够植根于人们的内心，需要一个从信念激发情绪，由情绪推动行为，再通过环境对行动的反映而增强或削弱人们对这个信念的认识；经过多次这样的循环才可能在一个人或一个群体中逐步形成一个文化信念，从而在人们的行动中反映出这样一个文化氛围。一般的企业文化是经 过深刻的思考后才提出一个理念或建设的目标，并且要求在相对长的时间内来实践和达成，不能够经常进行大的调整，有的甚至在企业中传承数百年。而战略却是根据企业面临的不同环境与条件制定的一个相对短期的，并不断调整的一个计划。是一个相对较短的过程。一个企业的战略多则五年、十年，少则一年、两年。所以通常是企业的战略目标已经达成，而文化却刚刚扎下了浅浅的根基。因此，如果文化总是为了支持战略而作出大的改变，那恐怕任何企业也难建立起一个真正实在的文化。 从结果来看 很多企业家都希望文化能够支持战略，许多顾问也因3 / 4 此而喊出企业文化就是用来支持战略的这样的定义。诚然，一个良好、正确的企业文化应该是符合企业战略达成的。但判断一个企业文化是否良好和正确，却应该先来看看它是否符合社会发展规律和商业规律？是否符合社会群体，特别是目标客户群和员工的综合价值取向？如果不能符合这些的话，即便这个文化能够支持战略，那也是不可取的。或者换句话说，这个文化的价值取向以及企业的战略都是违背了企业所在的生存环境的价值取向的。一个违背自己生存环境需要的企业，又怎么可能获得长久、持续的发展呢？这样的文化取向与战略带给企业的一定是个悲惨的结局。 例外的出现 在中国传统文化中，坚持是一种美德，被人们称颂为“坚韧”；而不坚持也是一种美德，被人们赞誉为“不拘泥、不墨守”。这就造成了中国人在执行的过程中通常会“随机而变”，根据自己的需要而给自己的选择加上“坚持、坚韧”或“不拘泥、不墨守”的标签。尤其是在企业发展中面临巨大困难和巨大利诱时，人们就更容易以“不拘泥”和“求变”来放弃企业遵守或应该遵守的信条。在巨大的现实利益面前，人们通常会被这种“成功”和“胜利”带来的幸福所击倒，从而在此之后，更加 乐此不疲地采取“求变”和“突破”。 殊不知，这种收获在企业的持续之路上，一定会让企业付出代价，而且往往这会是一种比当时的收益更高的成4 / 4 本，甚至让企业付出沉重的代价。这种代价可能是直接的，即反映在了市场、销售层面上；也可能是一种无形的成本。直接的代价通常会引起企业的重视和反思，但在文化建设、人员价值取向等无形成本上的损失通常会被企业所忽视，最终造成企业的巨大消耗、损失，乃至彻底的失败。 所以，中国企业在追赶国际先进企业时、在成长为世界优秀企业的道路上，更多的不是缺乏远瞩的眼光和对形势的判断 ，而是无法辨认什么是企业应该牢牢遵守的底线，从而无法建立和培养能够在员工中代代相传的价值判断标准和价值取向。因此，企业的力量总是不能够凝聚在应有的焦点上，企业总会消耗大量的成本在人员的招聘、选择、流失、犯错上，企业总会花费巨资来开发新