彭剑锋绩效考核演讲稿.doc

主持人：应该是非常高兴，对我个人来说，这里很多在座的朋友和很多没有来的朋友对我们这次绩效管理高峰研讨会给予了很大的支持。但是说对不起大家的一点事情就是：这次研讨会没有很好地和江泽民和李鹏协调好，所以造成很大的被动。为什么说没有跟他们协调造成很大的被动呢，因为这次人代会和政协会的召开。原来预定的时候是在西藏大厦，后来西藏大厦本地的政府的代表来的时候，就把会议室给占了，这样呢，我们没办法，只好再找会议室，就看到华北大酒店的好多会议室，所以只好在今天这个比较大的空旷的会议室里开会。先介绍一下，我是斯坦博公司的，我姓高，叫高伟，我希望这三天之中，大家能在这里生活得比较愉快。第一项我给大家介绍一下这个研讨会整体的一个框架，是整个我们斯坦博对绩效管理的一个理解。绩效管理首先是对于一个公司的战略的驱动，绩效管理是一个价值的驱动因素，所谓这个驱动因素是绩效对我们战略的一个驱动，也就是对我们管理的行为的一个驱动。最近我们考察了很多的企业，也做了很多调研，很多企业在绩效管理布架的时候，经常在策略本身出现问题，正如说我记得管理大师杜拉克讲过一句话：在错误的决定下，做得越正确，离你的目标越远。在这跟大家讲一个在九七年的一个故事，这个故事发生在北京，大家在北京的都知道，每年春运的时候，中国有个最头疼的问题，什么头疼的问题，就是这个旅客太多，在春运的时候旅客太多，北京市政府要求我们旅客能够很好的疏散，那么就采取了一个思想政治工作，跟很多外地的建筑工人讲，春节的时候，很多外地的工人不必回家。然后春节给他们生活安排好一点，加点餐，多吃点肉，另外呢，每次春节期间给他们多安排点活儿，另外必须给他们支付加班费，按三倍的工资给他们支付加班费，让他们高兴。动员老半天，因为中国春节的时候，中国人都回家团聚，不大喜欢在外边过，动员了很多工作，让他们想想，算算帐也不错，三倍的工资，再加上还给很多的饭和福利上的支出，感到很高兴，然后大家就留下来了。邮局反馈回来说这段时间的电话和电报的费用直线地上升，打电话的很多，打电话告诉家里我在这儿生活得很好，工资增加了三倍，我春节不回家了。可是春节之后，到正月十五春运过了之后，政府做了一个统计，发现这段人数不仅没有减少，整个春运的压力人数还增多了，为什么呢？每个给家打电话的民工都说我不回家了，请老婆你带着我的孩子一起，到北京来过节，这样他说我回去时路费省了很多，你俩来路费还照样呢。这次在目标上咱们讲了一个小故事，举了一个目标，那么策略不对的情况下，或者说在我们整个绩效管理策略发生偏移的情况下，会有很多我们意想不到的结果出现，所以今天的研讨会，我们第一个主题就是策略的问题，讲一下绩效管理如何驱动公司的战略？那么今天的演讲人呢，应该讲是我的老师，是我的很好的朋友，也是中国最知名的人力资源管理专家，他就是中国人大的教授，以前是中国人大劳动人事学院的副院长彭剑峰教授，那么下面我们掌声欢迎彭老师做今天第一个TOPIC的演讲，谢谢大家！彭剑峰：大家早上好！今天非常高兴能有机会参加斯坦博举办的绩效管理实践高峰研讨会，那么我想呢，因为原来定的这个题目来讲呢，是以战略为导向的KPI指标体系设计，但是后来我翻了一下讲义，后面呢，有个老师也专门会讲到记分卡，讲到这些东西，我想呢，稍微做一个调整，今天主题还是讲KPI指标体系设计，但是我想把整个绩效管理的目前我们在一些企业的做的一些模型给大家做一个介绍，我想理论上我不讲太多东西，因为一共只有两个小时的时间，后面另外还有其他老师要讲。那么对于绩效管理来讲呢，应该说人力资源管理里面非常难，普遍感觉难，但是又急需要的问题，那么究竟怎么来思考企业的绩效管理问题？企业的绩效管理，它跟整个的人力资源的管理系统是一个什么样的一个关系，那么绩效管理，它在整个价值评价体系里面，它究竟处于一个什么样的位置，那么究竟如何来设计所谓的企业KPI的指标，因为目前来讲，在整个人力资源管理学界，这两年应该说，冒出的新名词特别多，新方法也特别多，前段时间我专门讲了一个21世纪企业人力资源管理的十大特点，而且从整个人力资源管理的角度来讲，现在也有很多新的概念，比如说，现在企业的经营，就是经营人才，经营客户，对吧，员工是客户，客户也是人才，员工是客户，也就是要把企业的人当成客户来看待，尤其是我们的知识性员工，如何把员工当客，这是现在形成的一个理念；客户也是人才，现在飞利浦提出，对他的经销商，对他的渠道伙伴提出：你就是飞利浦，飞利浦就是你。那么这个概念实际上也是提出了一个新的概念，就是说如何把你的合作伙伴、如何把你的客户纳入到企业的人力资源系统里来，也就是把客户也当作人才来看待，当成企业的员工来看待，也就是我们所说的员工是客户，客户也是员工。最近我参加摩托罗拉的一个客户大会，那么在客户大会上也是提出，认为比如经销商，经销商就是摩托罗拉，摩托罗拉就是经销商，你就是摩托罗拉，也是提出这个理论，那么现在应该说有很多这个新的名词的出现。另外就是从考核这个角度，考核越来越多的，就是说人力资源是企业的一项战略性的工作，是企业经营管理活动的一个重要的组成部分，思考企业的绩效管理问题，也要从企业战略这个角度去思考，也就是说现在很多微观的东西，人力资源管理很多具体操作的东西，现在大家把他越拔越高，拔得让大家开始越来越糊涂了，员工是客户，客户是员工，有很深刻的道理，但是有时候看起来呢，一看觉得很懂，但是仔细很下去呢，就越看越糊涂，这个绩效考核本来是人力资源管理的一项技术性很强的一项操作性的活动，但是现在又要从战略的角度去思考，那么人力资源管理怎么跟战略有关系呢？绩效怎么跟战略有关系，这些都是一些新的课题，像这些呢，它都是一种新的这种课题，那么究竟怎么来思考？一个企业的绩效管理问题，我想呢，首先从一个企业的整体的这个价值链的这个角度来思考，那么企业的价值链来讲呢，也就是说人力资源管理的一个核心，它在于整个企业的价值链的观点，那么企业的价值链的管理，我们说它包含三个最基本的部分，一个企业，我们叫企业的价值创造，一个呢，价值评价，一个叫企业的价值分配。那么企业的价值链的管理，包括三个基本的部分，价值创造、价值评价、价值分配，那么价值创造它所要解决的问题是什么呢，企业的创造究竟是由谁所创造的，谁创造的企业价值，它要回答这么一个最基本的问题，那么在我们这个时代来讲呢，实际上它就是回答谁是企业价值创造的主体，那么过去来讲从传统经济学来讲呢，企业的价值创造无非是土地、资本、劳动。那么出土地的人获得地租，出劳动的人获得工资，出资本的人获得利益，后来法国的经济管理学家萨伊认为来讲呢，光有土地劳动资本还不够，那么还要加上第四个要求，就是企业家这个要求，那么进入到知识经济时代，你比如我们在深圳华为公司，我们就提出知本主义，也是知识创新者，也是企业创造价值的主导要素，也就是进入到我们这样一个时代，也就是二十一世纪，这么一个时代，那么企业价值创造的主导又是什么，是企业家和知识创新者，也是企业在整个价值创造理论上它应该确立谁创造了企业的价值，那就是企业家和知识创新者，这是第一个。第二个来讲呢，价值创造出来了，怎么来评价，如何来评价每个人的价值，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，我们所讲的现代人力资源从机制上来讲，要建立一种机制，也就是凭能力凭业绩吃饭，那么究竟什么叫凭能力、凭业绩吃饭，而不凭政治技巧吃饭，要凭能力凭业绩吃饭的话，必须建立一个评价体系，那么究竟如何来建立一个评价体系，什么叫做凭能力、凭业绩吃饭？如何来建立一个评价体系，那么我们目前来讲呢，在一些企业我们是按照五套模型，五套系统来建立整个企业的价值评价体系。那么五套系统来讲呢，这里我所讲到一个就是以素质模型为核心的谴责评价体系；第二个来讲呢，就是以认职资格标准为核心的职业化行为评价体系；第三套呢，就是以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系；第四个来讲呢，是以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统；第五套系统来讲呢，就是以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。也就是现在来讲呢，讲绩效，围绕以绩效为核心建立起来的这种评价系统，应该说目前，在各个企业，有多种多样的方法，但是我总结来讲，以我们目前在企业里做的来讲，我觉得逃不出这么五套系统，而且我们在企业这几年，在实践的过程中，一直是按照这么一种方式去推进它，也就是对企业来讲，你必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，那么这种绩效评价体系，它必须是一个系统，也就是这个系统它跟整个人力资源管理系统它是相配合的，甚至跟整个企业的战略结合在一起，另外一个就是，你的价值评价出来了，每个人的贡献、每个人的业绩肯定评价出来了，那么如何给他报酬，如何来进行绩率，这就是涉及到整个价值评价系统跟价值分配系统是什么样的一个关系，而且这种价值分配系统来讲呢，我们不再说是一个简单的工资问题，而是涉及到一个多元的价值分配形式，那么这种多元的价值分配形式呢，这就包括如何依据绩效评价体系，如何来依据我们所确立的价值评价的体系来确立比如机会的分配，如何来进行职权的分配，如何来进行工资的分配，如何来进行奖金的分配，如何来进行红利的分配、股权的分配，信息也是一种分配，这些的分享本身也是一种分配，谁能获得组织中的价值和分配，这实际上来讲也是一种价值分配，再一个，一个人在组织之中，他能够获得一种什么样的认可，获得一种什么样的奖励，这是对人的认可，那么也是一种分配，一个人能不能让他去参与培训、学习，这本身也是一种分配，那么这种分配，就是我们所讲机会的分配、职权的分配、工资的分配、奖金的分配、红利、股权、信息分配、认可、学习，等等一系列的价值分配形式，这些价值分配形式，它由什么东西为依据，就是以我们所讲的价值评价系统为依据，所以我们讲人力资源管理的一个核心是什么，人力资源管理的核心就是价值链的管理，那么这个价值链的管理，它的核心就是价值评价、价值分配问题，也就是企业如何来建立一套价值评价体系，如何来建立一套科学公正的这样一个价值评价体系，如何通过这个价值评价体系把每个人的能力评价出来，把每个人对企业的贡献评价出来，如何根据这个评价结果跟整个企业的价值分配系统结合在一起，我认为这是企业人力资源的一个核心任务，那么究竟如何来建立这种价值评价体系，目前我们在企业来讲，主要是建立这五套模型，叫做以绩效为核心的五套模型。那么第一个模型来讲呢，叫做以素质模型为核心的一套潜能评价体系，所谓以素质模型为核心的潜能评价体系，至少来讲呢，他要解决一个什么样的问题呢，就是我们在一些企业来讲呢，我们在研究和寻找，如何来建立这个高绩效的员工素质与行为模型，就是我这个企业，不同的岗位，他对人提出的这种要求。如何从一个也就是所谓他对人提出什么样的要求，什么样的人在这样的岗位上，具备什么样的个性，具备什么样潜能的人，他在这个岗位上工作，他能产生高绩效。首先涉及到要进行高绩效的行为与素质特征的研究，那么这里面就涉及到几个方面，第一个，如何从组织战略的角度、从顾客需求与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场，也就是说就像我们人力资源开发也好，你选拔人才也好，企业选拔什么样的人才、培养什么样的人才、开发什么样的人才，要从战略的角度去思考，也就是说如何从战略的角度、从顾客需求、与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场，而且这种核心专场来讲呢，它是一个企业核心技能的重要组成部分，核心竞争力的重要组成部分。大家知道，新加坡航空公司，一直十年被评为全世界最优秀的航空公司，而且业绩和服务质量都排在第一位，虽然去年来讲呢，新加坡摔了一架飞机，但是大家仔细看报纸的时候，其中有一个报道，有一个细节，什么细节来讲呢，就是飞机出事故的那一霎那，空姐把安全门打开了，那么从这个报道就可以看出，也就是说新加坡空姐在关键时刻的核心专场，她能在那么紧急、在飞机出现事故的时候，在几秒钟之内把逃生窗户打开，我几次到新加坡，就是坐新加坡航空公司的飞机，那么我就仔细去观察，新加坡航空公司跟我们的国航有什么区别，后来研究来研究去，同我们的应届没什么区别，从业务流程没什么区别，区别不大，飞机上用餐也没什么大的区别，那么区别在什么地方呢？区别在于一线员工的核心专场和纪律，比如说，国航的空姐应该说她们长得都很漂亮，但是一般我们叫她们为冷俊美人，他也有业务流程，你一登机的时候，她说先生您好，但是一转脸就很僵硬，因为她不是发自内心的，但是你一进入到新加坡的机舱里面，你就可以感到，虽然那些空姐都是空嫂，但是她给你一种亲切感，能给人一种很自然的感觉，你会发觉她的笑是发自内心的，工作起来非常愉快，你比如我们经常坐飞机，我们有一个孙教授，孙教授每次要多吃一盒饭，所以呢比如他坐国航的话，他会说小姐再给我一盒饭，小姐说等我发完了，剩下了再给你，有剩的再给，让顾客心里很不舒服。但是你在新加坡航空公司的飞机上，你如果多要一个盒饭，空姐很高兴地都给你盒饭，那么我们的空姐来讲，即使是多给顾客一盒饭，那心里也不高兴，觉得这家伙多占便宜，多吃一盒饭，你在递给顾客的那一霎那，给我的感觉是不好的，但是新航的空姐她的心态就不一样，她认为那一个今天要多吃一盒饭，认为他是心情愉快，他高兴，我也高兴，在她递给顾客这一盒饭的时候，给顾客的感觉就不一样，我们国航感觉，是完全不一样的，那么这种东西是什么呢，一线员工给顾客的感觉，就是他的核心专场与核心技能，而这种核心专场与核心技能是竞争对手在短时期内没办法模仿的，就像我们国航一样，我们国航最近也在向国外学习，所以我最近碰到国航的一个领导我也说，我说你们是有一些改变，也请一些空嫂，结果我说过去我坐飞机还能欣赏到冷艳的美人，现在一看有的是空嫂，空嫂有的没经过训练以后，比那些冷艳的美人还恨，所以我说你学了半天没有学到新加坡，新加坡是空嫂，结果这些空嫂比她的心态和各个方面，没有经过训练以后呢，比原来那些冷艳美人还恨，我说你就没有学到他的根本，只是简单地模仿到他的一个形式，但是没有，也就是员工在一线，他的这种核心专场与技能他是没办法进行模仿的，那么作为企业人力资源管理来讲呢，要是从组织战略的角度、从顾客的需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专场，这种核心专场是能够为企业带来高绩效的，再一个就是说要研究何种行为与素质的员工应该被安排在哪些岗位上能产生企业的高绩效，那么这是需要研究的，一种什么样的素质与行为特征员工他安排在什么样的岗位上他能够产生企业所需要的这种高绩效，那么这就需要研究我这个企业根据职务岗位的要求如何来建立一个高绩效员工的素质与行为的模型，如何来建立一套识别高绩效的员工潜能的方法与手段，那么这时候来讲，在企业里我就要进行员工胜任特征的研究，而且同时要研究来讲呢，在一个团队里面，什么样的人才组合、什么样的员工组合，他能产生团队的高绩效，首先是研究作为一个个体来讲，他应该具备一个什么样的能力特征，具备什么样的素质特征，他在组织之中能够产生高绩效，能够符合我这个组织战略，他的要求，这是第一个。第二个来讲呢，我要研究一个团队、一个管理团队、一个研发团队、一个市场团队，他要形成一个什么样的组合，他才能产生团队的高绩效，那么这一点呢，就是我们在一些企业正在研究的，你比如说有一家企业，这是一个搞通讯的企业，那么他就专门研究研发人员的需求的这种特性，那么研发人员你比如在通讯行业来讲呢，尤其是生产程控交换机的，基本上他是由两个，一个是开发人员，一个是中式人员，那么开发人员和中式人员这两类不同的岗位，对人的素质要求他的猜疑性是比较大的，你比如说从开发人员来讲，岗位对基层人员的主题特征是什么呢？有几个问题，第一个是开发创新，能够打破常规，能够挑战标准；第二个来讲呢，现在的研发团队，他要有一个团队与合作的精神；第三个来讲，他与上下游周围的人能够进行沟通，能够了解别人的工作；第四个，能够帮助别人传授知识经验，因为现在开发团队来讲呢，他更多的是开发团队，不是靠一个人，单兵打斗，那么对于中式的人员，跟研发人员正好不一样，他的这种主题特征是什么，也就是岗位对基层的主题特征，第一个他要挖掘开发设计中的错，他要挑毛病，这种人，所以这种人来讲呢，要求思维的条理性非常强，也就是他要检验开发人员开发出来的软件也好，产品也好，中式人员是专门挑他的毛病，那么这时候来讲呢，他要挖掘开发设计中错误的这种人的思维条理性要求很强，另外一个这种人能够追究错误，发现问题他能够持之以恒地跟踪下去，一直追到你问题在什么地方；第三个呢，这种人把毛病挑出来以后呢，他喜欢能够帮助别人分享经验，来分享教训和经验，出了毛病，他要找出为什么会出现这个毛病，如何来解决这个问题，再一个主动性要强，因为这种人来讲呢，他有一种天然就是一种问题，大家知道，有一些人来讲，天然就是问题一事，他能挑毛病找问题，一看他就知道问题是这样。那么中式人员跟开发人员他的岗位上的素质特征他是不一样的，如果你把具有这种素质特征的人放到去搞开发，他不可能产生高绩效，如果说你把那种适合开发的人放到做中式这个岗位上，他也不可能产生高绩效，那么这时候就要研究不同的岗位，哪些岗位能产生高绩效，产生高绩效的主题特征是什么，这是一个，也就是从工作上的主题特征。另外一个，我要研究需求模型，也就是人才这种个性的特点，那么搞开发的人来讲呢，他个人成就需求很大，这种人追求目标，追求结果，再一个个人的需求不能太多，因为他有团队运作，但是呢，个人影响需求不能太强，所谓个人影响需求，就是领导力的这种需求，也就是做别人的这种需求，权力的需求，所以搞开发的人来讲，他的影响需求不能太强，那么对于搞中式的人来讲呢，他个人影响的强度，应该高于他个人轻格的强度，这种人来讲，他就天然的要挑毛病，挑出毛病来我就要说服你，这个问题是你的，还要指出来，我挑出来的毛病一定要别人认可，那就是说，他个人影响的这种内在的需求他是应该高于个人的轻格的需求，这种人要讲原则，他就不能和稀泥，所以他的轻格的需求他就要入，但是呢个人影响的需求就要高于个人轻格的需求，另外一个就是这种人成就的需求非常强烈，那么所谓成就的需求就是他一定要找到问题，他能够追根刨底，所以这时候来讲呢，我就必须来研究开发人员和中式人员他的需求特点是什么，这就是一家通讯公司他们其中的一个局部，那么这就是要建立测量工具，他的岗位的主题特征是这样，那么我就要建立一套测量工具，测量工具来讲我就建立一套个人需求量的，对个人的成就需求，轻格需求，影响需求三种社会主义需求我用一套量板来测试他，这个基本上也是要用量板来测试，那么通过这种测试，我就可以了解我在招聘的时候，在用于培训的时候，在用于人员安排的时候，配制的时候，那么我就有一个依据，那么这就是我们在一些企业现在真正正在建立的，这就是素质模型。当然这个过程来讲，建起来非常难，因为他本身是一个技术很强的一个工作，而且对于不同的岗位，不同的职务类别，如何来建立这种素质模型，如何根据这种素质模型建立一套测量工具，把人的这种内在的潜能评价出来，然后把人进行合理的安排。另外一个方面，就是我要研究团队，一个研发团队、管理团队以及营销团队，不同的团队，他应该形成一个什么样的人才结构，那么根据这种人才结构，那么我来组合这种人才，他能发挥这种团队的优势，这就是所谓在个体高绩效素质研究人员基础上，那么我就研究整体的这种，系统的这种高绩效的这种素质特征，所以呢，这就是我们目前在一些企业所建的叫做高绩效，实际上就是所谓的建立第一套系统，叫做以素质模型为核心的一套潜能评价系统，主要是评价潜能的，这是第一套系统，第二套系统呢，就是我们也是在一些企业在用的，叫做已任职资格标准行为评价系统，所谓职业化的行为评价系统，大家都知道，中国企业由于没有经历过工业文明的洗礼，对于企业来讲呢，员工的职业化素养比较低，那么如何来培养员工的这种职业化，如何使得员工知道我从事的这项工作职业化的特征是什么，那么这时候来讲我们就在一些企业，建立这种高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套所谓的任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行为，而且只要你规范了员工的这种行为，员工按照我所确定的这种标准去做，他就能够产生高绩效，他就能够提高他的工作效率，那么这样来讲，就是我们建立了很多这种，这套系统是借鉴于我们在很多家企业做实验，比如在深圳华威公司，在其他几个企业，建立了全套的所谓任职资格标准体系，那么对于这套任职资格标准体系来讲呢，他实际上就是确定每个人他应该做什么，首先是要确定你比如说作为领导来讲，管理者来讲，我们要建立一系列的模范，你比如说企业来讲呢，我可能会把他分成三个层次。我把企业人员，比如管理者，我可以把管理人员的任职资格，我不是建立了一个分层分类的叫做任职资格标准，比如管理者的任职资格，我要研究他的关键的行为模范，那么所谓关键行为模范来讲呢，我们把管理人员可以分成三类：一类叫做领导层，一类叫管理层，一类叫做监督层。那么作为领导者，你的关键的模范是什么，领导要抓什么呢，我们说要做正确的事情，那么领导者呢，他要抓方针管理，要抓组织与文化建设，要抓资源的建设，要抓促成决策，要抓如何去促进企业的发展，那么这是作为领导者他的，如果说领导者要进行准确的职业化的领导者的话，应该抓这五项事，这是作为企业高层，他所要抓的事情。那么作为管理层来讲，也要抓什么东西呢，你要抓如何把方针管理转化成企业的具体的目标与监控，要把企业的组织与文化建设转化成为在你这个团队内部，你这个部门内部进行组织气氛的建设，管理层要抓什么东西呢？领导层要抓资源建设，他要到处去抓资源，那么管理层他要抓资源的管理，他的侧重点，他的行为模范是要抓资源的管理，那么高层要促进决策，如何去做决策，那么管理者要做什么，管理者要如何影响与促进决策，高层要抓企业长远发展的东西，那么中层要抓什么，要抓绩效的改进。那么作为监督层来讲呢，监督层的关键的行为模范是什么呢，他要把中层管理者所制定的目标转化为具体的工作任务，要对具体的工作任务做安排，他要抓他这个团队的组织氛围的建设。中层管理者要进行资源的管理，作为监督层来讲，他主要是对工作环境进行管理，那么中层管理者呢，如何影响与促进决策，基层管理者要为决策提供信息，也就是说决策的信息一定是来源于一切，那么这时个来讲呢，作为基层管理者，要为高层决策他去进行信息支持，那么中层他主要抓绩效的改进，如何进行绩效的这种系统的改进，基层要抓什么呢，他还要研究具体的工作流程，如何来优化如何来进行绩效的局部改进，那么也就是说，在企业内部，也就是管理者来讲，我要对他进行职业化的定位，你高层抓什么，中层抓什么，基层抓什么，我要建立你全套的行为模范，也就是你领导者，中国企业的一个很大的问题，就是领导者干了管理者的事情，或者干了基层管理者的事情，基层管理者干了领导者的事情，每个人包括我们总经理、董事长，都找不到自己准确的位置，我们的各个部门的经理也找不到自己准确的位置，非职业化。那么我们要建立这种模块，然后把这种模块具体化、细化，要求他们按照这种模块的要求去做，就是我要建立一整套的这种职业化的行为的标准，通过建立这种一整套的职业化的行为标准来确定，要求他按照这种系统去做，你比如说工作，其中一个单元的标准，把他转换成为具体的标准，比如工作资源的管理，中层管理者要抓工作资源的管理，那么这种工作资源管理具体体现在日常的行为过程之中，他应该建立一种什么样的标准呢，你比如就建立一种行为标准，也就是要以工作计划为依据，以发挥所属部门最大工作效益为原则，对现有人财物信息资源的使用，以及合理规划与建设，确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累，这样要促进建立以成本预算核算为基础的资源管理系统，利用信息技术维护该系统，并确保其有效运作，第三制定在资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源，保证下属工作的完成，第四促进、制定和监督执行对不同保密性质的管理制度，这是他的一个行为标准，对资源进行，你要按照这样一个行为标准，指导你日常的工作，那么你要达到这种行为标准，你应该具备什么样的知识呢，要具备本部门工作计划对资源的需求，资源有效利用的方法，成本管理的方法，IT的基本技术，也就是说你应该具备去学这方面的知识，同时来讲，你应该按照这么一种行为标准来处理你所分管的这种事务，这就是一种叫做行为标准，而且这种标准建立起来以后呢，不仅是对管理者要建立全系统的标准，那么对人力资源管理，他把人力资源管理也是分成五级工程师，所以在整个企业人力资源系统里，当然这是适合大企业，然后把人力资源他分成三个专业，比如招聘录用专业、考核新专业、培训开发专业，三个专业，每一个专业建立五个五级工程师，实际上就是建立了职业化的行为标准。那么一级工程师来讲呢，他的定义来讲，就是能够在他人指导下在人力资源开发的单一领域里，如果你属于一级人力资源工程师，或者你是招聘专业的一级工程师，你就能在他人指导下在人力资源的一个单一领域里面开展工作，一级工程师的标准就是说能够正确理解公司人力资源的政策与制度，在人力资源的单一领域里面能够准确执行相关的程序方法，能够独立开展工作，这属于叫做人力资源的二级工程师。三级工程师是什么呢，就是熟练掌握人力资源专业某一领域的基本知识与行为，并能优化本领域运作程序的方法，有效指导第一级别的工程师工作，掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识，那就比二级工程师又高一个层次。四级工程师要求什么呢，能够精通人力资源某一个专业领域，基本解决公司内本专业领域里面遇到的日常性问题，能够熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序方法，为公司人力资源战略的制定，提供决策依据，能够对外提供人力资源的咨询的服务，这是四级工程师的要求。五级工程师的标准呢，就是精通人力资源专业的各个领域，参与公司人力资源管理决策，能够组织对外提供人力资源的咨询服务，如果你达到了五级工程师的标准，就是你能精通人力资源的各个领域，能够参与人力资源管理的决策，能够组织对外人力资源管理的这种咨询的服务，然后根据这个来讲，他分专业来建立他的全套的，我们叫做职业化的行为标准，你比如说考评专业的四级工程师的标准，第一个单元，你要能设计与优化考评的标准和方法，第一个，能够设计考评标准，能够根据公司业务发展需求及人力资源发展规划组织设计考评标准，组织考评标准讨论，并不断优化。第二，对考评专业人员能够进行考评标准设立方法培训，这是你要达到这种行为标准。第二个设计优化考评方法，能够确定实评的考评方案与实业公司的要求，能够根据公司发展需要引进合适的考评方案，这是第一个单元，就是设计优化考评标准方法，你必须达到这种行为标准。第二单元呢，他一共建立了五套单元，这样你能够进行考评工作的组织策划，比如能够考评工作策划、能够指导他人策划，组织评审考评策划方案，第二个考评工作实施与监控，对考评工作能够进行宏观的监控，及时有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。第三个，考评工作效果评估，能够进行效果评估。第四个，能够进行考评问题的发现与解决，能够发现潜在的重大问题，提出系统的方案，推动工作顺利开展，指导本专业人员解决实际问题。第三单元是考评的信息管理分类，他一共建立五个单元，五套标准，那么这样就要求比如培训来讲，同样也是这样，他都有标准，把所有的标准都建立起来，培训有培训的标准，那么这样他对各类人员，各个层次的人来讲呢，他就建立了全套的叫做职业化的行为标准，那么这种职业化的行为标准呢，你只要按照这个要求去做，日常工作中我对你进行考核评价，你就能够产生高绩效，那么这种评价体系、职业化的行为评价体系，不仅是在我们的管理者包括客户包括做营销的，营销人员，他是把营销人员分为两类，一类是直接做客户的，一类是做产品推广的，那么做客户的人主要、他的 是什么，比如客户的平台建设，项目的运作、技术的介绍、公司的介绍，工作制度的执行。产品来讲，他要做市场规划，做市场指导，要做市场环境的营造，要做项目监控，要做市场的成本分析与控制，要做工作报告制度的执行，然后来讲呢，我就要具体细化，比如说做产品的，你如何来进行市场规划与实施，就是如何来做策划书，一个标准的策划书到达到一种什么样的规范，这样的话，他就建立了一个全套的、系统的一套职业化的行为标准，那么通过这套职业化的行为标准，去约束他，使得大家按照这个要求去做，那么这就是我们现在的一些企业所推行的所谓的职业化行为评价体系。那么通过这个职业化行为评价体系，使得懂得每一位员工比如我进入人力资源，我要做考评，那我就要懂得考评的话，如果我要往上升的话，我一共有五级标准，那么五级标准，如果我现在是二级的话，我就按二级的标准要求，日常工作中我就按照标准去做，那么我有个追求，我要向三级发展的话，我要参加考评。企业要建立一个评价系统，可以让你升职，你可以从二级工程师考三级工程师，三级工程师考四级工程师，我给你这个职位，但是你要按照这个要求去做，那么一直细化到秘书，你一个秘书，你要参加一次总裁办公会议，如果你要写一个会议纪要，那么标准的会议纪要包括哪几个结构，标准会议纪要最后达到的标准是什么，甚至到了比如我要去复印东西，复印一份文件所要达到的标准应该是什么样的，这样的话就把所有的不同层次不同类别所有员工日常的行为全部都给他职业化，全部都建立一整套的职业化标准，到日常工作中我去考核他们，由主管一级考一级，看他的行为、日常的行为是不是达到了我的这个标准，那么这样的话，使得每一个员工懂得我如何按一个职业化的要求、职业化行为标准的要求去要求自己，使得每一个管理者懂得：我应该我在我这个层次上我主要应该抓什么，那么如果企业建立了这样一套行为标准，我觉得他就能够使得员工懂得我在日常工作中，我应该怎么做。而且如果这套标准建立起来，大家就能够提高绩效，就可以使业绩能够提高，所以这是我们在一些企业建立起来的叫做任职资格为核心的职业化行为评价体系，我觉得这个过程来讲呢，就中国由于没有经历过西方国家工业文明的过程，员工有的时候不太懂得什么叫职业化标准，那么我就要建立一套职业化标准，去考核它、去评价它，一套标准，下面我简单给大家介绍一下，这是所谓的第二套标准，那么第三套标准来讲呢，就是我们所讲的以KPI指标为核心的绩效考核体系，这是今天我们所要介绍的一个重点，就是以KPI指标为核心的绩效考核体系，我看了一下我们的整个讲义，今天的课很大一部分内容都是讲KPI，那么所谓KPI来讲呢，就是关键业绩比较体系，大家知道我们过去考核来讲呢，存在一个误区，考核就追求理想化，指标越多越好，那么这个就使整个考核来讲，使得考核非常复杂，考核指标有的企业搞了30几项，我看最多有的是搞了50几项、80几项，那么这样一来就使整个考核变得非常复杂，考核跟整个企业的战略没什么关系，跟整个企业的战略不发生关系，跟企业的目标也没有关系，另外就是不同层次不同类别的人，对他的要求是不要，你比如说一个司机，司机按道理来讲，做好一个司机，他的关键业绩是什么呢？他的关键业绩一个就是安全性、工作量、服务态度，我考一个司机就考这三项指标，你达到这三项指标，你就是一个好司机，我就没有必要去考司机的协调能力、组织能力、口头表达能力，那么考一个打字员，就是打字的速度，打字的工作量，服务态度，这是作为一个打字员，你必须具备的三项高绩效的服务特征，具备这三项，你就是一个好的打字员，就是说你一个打字员其他的表达能力、组织能力、领导能力跟你这个职业没什么关系。那么我要考一个销售部、市场部，我就可能考一个销售分公司，考一个整体的话，我就可能考几项指标，销量、货款回收、费用控制，这就是人微言轻一个合格的销售部有的三项关键业绩指标，那么其他的东西我可以不考，那么这样就在企业内部来讲呢，我要推行两种体制，一种叫做考评分离体制，这就是我们现在一些企业推行的两种体制，一个是个体与实体考核。所谓考评分离来讲呢，我们过去是把考和评混合在一块，实际上企业来讲呢，它就是两个系统，一个是业绩考核系统，一个是评价系统，也就是说我在给一个人发工资发奖金，确定他的业绩的时候，我考什么，就考KPI，你在这个岗位上，你从事这个工作，你的关键业绩指标是什么，但是如果说，我的这种评价是用于比如我要提拔干部，这个人有没有培训前途，这个人值不值得当一个：要提拔他为副总裁，当一个部门总经理，这时候我要评他的劳动态度，评他的在员工之中这是声誉究竟怎么样，员工不认同他，这时候可能要评他的品德，要评他的能力，这是所谓的“评”。所以对企业来讲呢，如果我们过去的考核是把评价指标跟绩效指标全部混到一个标里、一个系统里，那么这样的话，他就导致两个问题：一个问题来讲呢，就是比如我在确定他的物质待遇的时候，我是看他的能力呢，还是看他的劳动态度呢，还是看他的业绩？按道理，给物质待遇的时候，我就是看他的业绩，但是如果我给他提供机会，分配职权，那么我要评价他对企业的认同感，要评价他的品德，评价他的能力，我们过去是混在一块儿的。另外一个就是说，不同人来讲，如果说我们整个的考核体系追求大二权、小二权，大家知道，优点特别突出的人，缺点也是特别突出，如果我们一个系统的指标，比如说我们前面所讲到的，搞中式的人跟搞研发的人，如果我们的整个评价指标既要求这个人具有创新，又要有发散性思维，又要求这个人条理逻辑性很强，实际上是做不到的，一个发散性思维的人，具有非常有创新的人，他不可能做任何事情他都能够按部就班，这是不可能的，所以这些条理性思维逻辑性非常强的人，他们做事情很认真、较真儿、讲原则，他们是适合去做中式的。那么那些具有创新性的、具有团队合作意识的人，可能就适合去做研发。那么我要评价的时候呢，结果我们过去评价的指标来讲呢，既要求这个人具有开拓性、发散性思维，又要求这个人坚持原则，又要求这个人严谨，结果呢，优点特别突出的人，缺点也是特别突出，一拉平，凡是最优秀的人才经过你这套体系就成了庸者，结果那些庸人，所谓什么叫庸人呢，就是夸他找不到词，批评他也找不到词的人，这种人什么都行，什么都不行，他比那些有特征的人分数还高，这就是过去我们这种评价体系所带来的问题，你像我学院来讲，我们的院长，院长来讲呢，我们一般形容为管理型人才，他特点就是每天时间管理，每天早上8点干什么，9点干什么，每一个时段干什么，全部记得一清二楚，然后干哪几件事，干完没干完，干完打个半钩，没干完打个叉，没有完成的，为什么没有完成，这就叫时间管理，效率管理，这就比较适合于做一个有效的管理者，但是有时候他做不了一个领导者，那么有些人可能根本他就是抓大事、抓企业，他可能平时就觉得他是一种混沌，看上去他稀里糊涂的，但是实际上他大事都清楚，小事不清楚，大事都清楚，那么真正的企业家来讲，真正的领导者往往是这样，就是我们在华威公司，大家也都提出，我们写了一本书，叫做华威基本法，叫走出混沌，但实际上来讲呢，企业从宏观这个角度来讲，他是走不出混沌来的，企业只有混沌都有创新，什么都清楚了，他是不可能有创新的，我们说我们学院的硕士、博士，为什么现在一些博士毕业出来的，他太理性，很多东西他都有很多的约束条件、什么都不敢干，就像我经常笑话的，说我们学院有一个教研室，里面有中国妇女问题专家，中国婚姻问题专家，中国公共关系问题专家，结果6个人3个讨论对象，都是专家，都是婚姻问题专家，都是公共关系专家，那么为什么这些人他太理性，研究了太深刻以后， 反倒陷入了一种误区，所以从这个角度来讲，我们为什么在企业推行这种考评分离体制，那么我在给你发物质待遇的时候，就是看你的关键业绩，我要提拔你当干部，或者送你去培训学习，要培养你，我要看你的潜能，要看你的能力，要看对未来的这种发展潜能，我在设计股权的时候，股票期权的时候，可能我要看你的潜能，不光要看你过去的业绩，也要看你的现在，这就是说要建立一个分层分类的绩效评价体系，那么作为KPI指标来讲，所谓KPI指标，实际上就是一个关键业绩指标，就是要抓关键业绩，就是我不是什么东西都考，而是根据你这个层次，根据你这个部门，我要考那些根据企业战略对你这个部门的功能定位要求的关键业绩指标，那么为什么要建立一个以战略为导向的企业KPI指标，他的意义在什么地方呢，我觉得我们在企业做来讲，一共有几个意义，一个就是KPI指标不仅成为企业员工行为的约束体制，同时他可以发挥战略导向作用，我们很多企业在做战略的时候，往往做得很虚，企业有了战略，有了一个战略概念，但是呢，战略靠什么来实现，他必须要一套牵引机制和约束机制，他必须要使员工都朝着这个战略去努力，那么靠什么呢，就是靠一套指标，那么这套指标来讲呢，就是KPI指标体系，第一要成为员工的约束机制，第二他可以发挥战略导向的一个牵引作用，也就是绩效必须符合企业的战略要求，第二个来讲，就是通过员工的个人行为，使得目标与企业的战略能够吻合起来，企业战略定了，目标定了，那么员工的行为如何把战略跟员工的个人行为结合起来，要靠一套KPI的指标体系，那么通过这个KPI的指标体系，可以有效地传播企业的战略，那么就可以成为企业战略实施的一个工具，再一个来讲呢，建立战略导向的企业KPI指标体系，他是全部绩效考核里面以控制为核心的一个创新，这里面来讲呢，有一张表，我想这张表来讲呢，他上面都有，我不做细讲，也就是战略为导向的KPI指标，跟我们一般的绩效考核体系他的区别在什么地方，同他的假设前提，同他的考核的目的，同他指标的产生，指标的来源，指标的构成及作用，收入分配系统与战略的关系，他是不一样的，这个大家的书上应该有。大家的讲义上跟我讲得可能有点不太一样，那么我随时调整了一下，我们后面的课程专门有一讲是综合记分卡，也是讲KPI指标体系的理论和它的模型，那么如果今天我也讲综合记分卡，那么后面的那个老师就没法讲了，所以我为了使大家这三天的学习更有效，我想我主要通过一些实例，我们目前在企业做几套KPI体系，理论上我就不再讲了，后面那个老师我看了一下，关于综合记分卡他讲了很多，专门是花很长时间来讲，这样我想把我们在实践过程中做，怎么来设计这个KPI的几种思路给大家介绍一下：那么关于KPI的设计来讲呢，我们有几种模式，一种模式来讲呢，KPI最主要的叫关键业绩指标体系，那么这就涉及到一个如何来设计一个KPI关键业绩指标体系，如何来建立一个分层分类的KPI关键业绩指标体系，不同层次、不同部门他的关键业绩究竟是什么，那么设计这种关键业绩指标基本上有几种思路，一种思路来讲呢，我们叫做关键成功要点分析，也就是要寻找一个企业，他成功的关键要点是什么，按照这么一个总体的思路，作为关键成功要点来讲呢，比如说我们现在对一个企业，基本上他要涉及三方面的问题，第一个这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功比如有四个要素，在人才、在市场、在研发、在生产，我可能有几个成功要素。那么我们第二个问题就是说，在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍，那么我就要分析，这是第二问题。第三个问题，我要研究一下，我作为一个企业，我要面向未来，根据我的目标追求，我未来要成功的话，我要靠什么，未来成功的关键究竟靠什么，那么这时候来讲呢，作为一个企业，我就要研究未来企业成功我要抓什么、要靠哪些方面，要抓哪些关键的要点，就是作为一个企业来讲呢，你要取得未来的成功的话，我究竟要抓一种什么样的成功的关键，也就是说我在人力资源管理上我要抓什么，在营销上我如何建立营销网络建设，在研发上，在整个采研销系统上，我应该如何做，就是我要抓我的成功关键，也就是说通过成功的关键要素，我来确定我的考核体系，我们从比如说我们对一个旅游公司，比如雁南飞公司，这个案件大家可以看到，那么我们设计的时候来讲呢，我们的指导思想是什么呢？比如我首先要研究KPI的微度，所谓KPI的微度来讲呢，是我们经过充分讨论分析得出，关于子公司、办事处或部门成功关键点的描述，一个企业来讲呢，那么我要研究，作为一个分公司、作为一个办事处或部门，什么叫一个优秀的办事处，什么叫一个成功的办事处，什么叫一个成功的分公司，那么我是要进行分析的，要导出他成功的关键点出来，你比如说，那么人考核这个角度来说，要获得优秀的业绩所必备的条件和实现的目标，那么通常呢，我们说用一个图来说明一个子公司或部门他所具备的KPI的微度，一个优秀的子公司，一个成功的、优秀的分公司，他要抓哪几项关键业绩呢？也就是说决定一个优秀的分公司，他的关键业绩微度是什么呢？那么我们通过分析，作为一个旅游公司来讲，我要抓四项，第一项市场领先，第二项客户服务，第三项利润要增长，第四项组织建设，这就是作为一个优秀的子公司，我主要抓三项最基本的要素，比如雁南飞总经理，子公司总经理的KPI微度，那么我们通过研究以后来讲呢，确定为四项：第一个市场领先，第二个客户服务，第三个利润增长，第四个组织建设，也就是说你作为一个分公司总经理，你的关键的业绩要点是这么四个区间，抓好了，你能在这四个关键业绩上做得最优秀，你就肯定能成为一个优秀的分公司总经理，这是要经过充分的讨论，大家通过领导和分公司总经理、分公司内部大家进行充分讨论，就是我们根据我们的市场竞争环境，根据我们的条件，根据我们的竞争对手，这种状况的分析，那么我得出，我们的子公司要成为一个优秀的子公司的话，我要抓四项关键业绩，就是市场领先、客户服务、利润增长、组织建设，那么这就是我对你进行考核的四个业绩模块，那么涉及到内部，比如说一个计划调度部、职能部门，那么职能部门我也可以研究，作为一个职能部门的话，比如计划调度部，这个部门那么我也要研究，我这个部门要抓哪四项关键业绩，比如说我经过充分讨论以后，作为一个优秀的计划调度部经理，我的KPI是什么？第一个任务完成，第二个也要抓我部门内部的组织建设，第三个我的核心是要抓成本控制，第四个我也要抓客户服务，作为一个职能部门，比如计划调度部，那么我也要抓的四项关键业绩。那么这四个模块，模块出来了，比如我要抓四项关键业绩，那么下一步要抓什么，要抓确定要素，模块出来以后，那么我就要进行KPI设计、KPI要素，那么设计KPI要素，是对模块的解析与细化，就是我对前面，比如市场领先，那么就要进一步研究什么是市场领先，就要对这个微度的目标进行进一步的分解，比如在计划调度部经理的KPI微度中，有一项是客户服务，那么对于这项微度，我们认为，要从三个方面来把握，什么叫做客户服务？作为客户服务来讲呢，有三项，第一个高质量地完成递接任务，这是旅游公司、旅游公司有一个递接；第二个减少客户的投诉，第三个避免计划调配工作造成的损失，那么这就是客户服务这一个模块他所需要的从三个方面去把握，也就是作为计划调配部来讲，你要提高你的客户服务水平的话，你的这个关键，使得你的客户服务水平提高，客户服务的业绩提高的话，那么你要从三个方面去考虑你的问题：第一个，高质量地完成递接任务；第二个，如何来减少客户的投诉；第三个，如何避免计划调配工作，如何你计划调配工作造成失误的话，那说明会造成客户投诉。比如说我整个计划失控的话，要么就是接待跟不上，要么就是服务跟不上，再一个，客户如果投诉，那么就反映客户服务不好，如果你整个递接任务不能高质量完成的话，说明你的客户服务也不好，那么有了这三个方面的目标，那么我们的考核指标控制就要围绕实现这三个方面的要求进行系统的设计，从而就能实现下面的KPI指标，那就进一步细化了，我要达到这三个要求的话，那么我进一步要考核些什么东西，那么这时候就要进行进一步的指标的设计，要反映这些要素的话，我应该设计KPI指标，那么KPI指标又分为这么一种考核方式，也就是KPI指标给我们提供一种描述性的工作要求，那么什么叫减少客户投诉率呢？客户投诉率如何来衡量，如何来描述，那么你进一步要进行细化，细化成为指标，那么这边指标来讲呢，他在达到几个要求，设计指标的时候他有三个要求，第一个是有效性，就是说你所设计的这个指标能够客观最为集中地反映要素的要求，反映客户服务，比如说这些大的模块，他的要求。第二个来讲呢，可量化，就是你所设