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第七章 生产能力设计,第一节 基本概念 一、生产运作能力（capacity） 是指在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，生产设施的最大产出率(output rate) 1、生产运作能力分类： 短期生产能力计划- 年度内的计划 长期生产能力计划-具有战略意义，未雨绸缪， 及早作好能力调整计划。 国内教材分类： 设计能力（Cd） 查定能力 现实能力（计划能力）,2、生产能力利用率, = p / Pc 能力缓冲（备用生产能力）： 能力缓冲 = 1 - 利用率 Cb = 1 - ,生产能力平均利用率,平均产出率,生产能力,表7-2 产业资本密集程度与投资回报率,资本密集程度 备用生产能力 (低于15%) (15%-30%之间) (高于30%) 投资回报率(ROI)* (%) 低 28 21 25 中等 24 17 20 高 17 11 7 * ROI = 税前收入/平均投资额,3、生产能力使用效率,e = q /u,实际产出率,生产能力平均利用率,二、生产运作能力的度量,度量生产能力的基本方法 1、产出量，投入量 例1表7-1 2、补充代表产品 例2 补充 3、假定产品 例3 补充 4、额定生产能力例 例7-1,1、产出投入量度量法 例1 表7-1 生产能力方法举例,企业组织类型 生产能力度量 投入量 产出量 车辆制造商 每工作班次的 每工作班次生 机器小时数 产的车辆数量 医院 可供治疗的 每天治疗的 床位数量 病人数量 餐饮店 可供就餐的 每天服务的 座位数量 顾客数量 零售商 可供商品展示的 每天商品 空间规模 销售额 影剧院 观众座位数量 每周的观众数量,2、代表产品法（3-1）,代表产品： 选择产量与劳动量乘积最大的产品。 举例： 某厂生产A、B、C、D 4 种产品，计划产量分别为50台、100台、125台、和25台，各产品在铣床上加工的台时定额为20小时、30小时、40小时和80小时，铣床组共有三台铣床，两班制工作共15.5小时，设备停修率为5%，全年制度工作时间为280天，试计算铣床组生产能力。,2、代表产品法（3-2）,解：（1）将计划产品换算成代表产品表示的产量 年计划产量 单位产品台时 （台） 定额（小时） A 50 20 B 100 30 C* 125 40 D 25 80 合计 N代= 275,换算结果 50*20/40=25 75 125 50,2、代表产品法（3-3）,解： （1）计划产品换算成代表产品表示的产量 N代 =275（台） （2）以代表产品表示的铣床组的生产能力M代 M代= Fe S/t代 =280*15.5*(1-5%)*3/40=309 （3）铣床组的设备负荷系数 = N代/ M代=275/309=89% 结论： 若 1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生 产能力或修改计划任务。,3、假定产品法（3-1）,是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。 换算公式： 假定产品工时定额 tj =(ti*Qi)/ Qi 式中：ti-产品i的工时定额； Qi -产品i的产量。 举例：与上例相同,3、假定产品法（3-2）,tj =(ti*Qi)/ Q 解：（1）计算假定产品的台时定额 年计划产量 单位产品台时 单位假定产品 （台） Qi 定额（小时） ti 消耗定额 ti*Qi A 50 20 50*20=1000 B 100 30 1000*30=3000 C 125 40 125*40=5000 D 25 80 25*80=2000 假定产品台时定额：tj = 36.67 假定产品产量： N假 = Q=300,3、假定产品法（3-3）,解： （1）计算假定产品的台时定额及假定产品产量 tj = 36.67； N假 =300 （2）计算铣床组以假定产品为单位的生产能力M假 M假 = Fe S/ tj =280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337 （3）铣床组的设备负荷系数 = N假 / M假=300/337=89% 结论： 若 1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生 产能力或修改计划任务。,4、额定生产能力（3-1）,Ca = Cd e Ca -额定生产能力 Cd -设计生产能力 - 生产能力平均利用率 e - 生产能力使用效率 例4,4、额定生产能力（3-2）,例4： 某公司生产一种面食, 其生产设施的使用效率为90%, 生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线, 每条生产线每周工作运转7天, 每天3个班次, 每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份, 试计算这3条生产线1周的额定生产能力。,4、额定生产能力（3-3）,解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周 计算额定生产能力： Ca=Cd*u*e = 120 3 168 0.8 0.9 = 43 546份面食/周,三. 生产经济规模,1、最佳运行生产能力 2、生产经济规模,1、最佳运行生产能力,是指具有最小单位成本时的生产能力。 当固定资产一定时，它是一条下凸的曲线。 见龚国华 P142 图7-1,2、生产经济规模,经济规模含义 一个工厂的规模扩大时，由于产量的增加会使平均成本降低。 影响经济规模的各种因素 非制造成本，如市场营销、研发、管理费用 固定建设成本，如设备费用、厂房 生产技术专业化，如采用标准化、系列化设计；产品专业化流水生产方式。 但平均单位成本不可能无限制的减小，当生产规模扩大到一定程度时，管理难度增加，系统效率反而会降低，这时企业达到了它的规模经济生产能力。 如:P149图7-1,四、设施的单元化,生产设施单元化是指企业通过缩小生产设施的规模及范围，在保持其柔性的同时，集中精力于优势产品或项目方面，提高生产经营绩效。,五、能力扩大的时间与规模,1、积极策略 2、消极策略 3、中间策略,1、积极策略，又叫进攻型,2、消极策略,又叫保守型,3、 中间策略,六、能力计划决策与其它决策之间的关系,能力计划决策与企业竞争重点之间的关系 能力计划决策与设施计划决策之间的关系 能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系,七、生产能力扩张途径分析,途径： 直接投资 兼并方式 投资加兼并 合资方式,第二节 生产能力计划的步骤,一、确定对生产设备的需求 例7-2 二. 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 例7-3 三. 制定扩大生产能力备选方案 四. 扩大生产能力备选方案评价 例7-4,一、确定对生产设备的需求（4-1）,未来能力需求的估计方法 根据市场需求预测转换为所需的设备数 1.每年所需设备总的工作小时数： R =DiPi+（Di/Qi）Si 2.每台设备每年可提供的工作小时数 N =工作时数 / 天 * 工作日/年 3.有效（实际）工作时数 H=N（1-Cb） 4.所需设备数 M=R/H,产品 I 的数量,产品i的 加工时间,产品i每批 的加工数量,操作准 备时间,一、确定对生产设备的需求（4-2）,例7-2 生产能力计划 某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作, 制作（包括打印、校对、复制和装订）所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心需要多少台设备为宜?,一、确定对生产设备的需求（4-3）,表7-4 信息内容 顾客A 顾客B 年需求预测 (制作报告资料种类) 50 100 每次批量 (每种报告复制份数) 40 60 年需求预测 (总复制份数) 2000 6000 制作所需标准时间 (小时/份) 0.5 0.7 操作准备所需标准时间 (小时/报告) 5 8,一、确定对生产设备的需求（4-4）,例7-2 解: 1、每年所需总的机器小时数为： R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小时 2、在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年可提供的工作小时数为： H = 250天/年 1班次/天 8小时/班次 (1.0 - 15/100) = 1700小时 3、所需机器设备数量为： M = 6250/1700 = 3.68 4台。,二、 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-1）,例7-3 一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期, 店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元, 使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态, 但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中, 需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式, 试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?,二、 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距（2-2）,例7-3解: 炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位: 万元 预测年份 1999 2000 2001 2002 2003 预计年需求额 720 800 880 960 1040 生产能力差距: 厨房现有能力 80 160 240 320 400 (640万元) 餐饮间现有能力 - - 40 120 200 (840万元),四、评价扩大生产能力备选方案（2-1）,仍以例7-3 为例, 其扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大, 这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为1040万元的水平。所需投资额为160万元, 在1998年末投入。店主估计税前利润为20%, 此利润水平的计算基础是每获得800元的销售额, 其中480元用于支付变动成本, 160元用于支付固定成本(不包括折旧费用)。与什么也不做的基本方案相比较, 未来5年当中该方案的税前现金流量是多少?,四、评价扩大生产能力备选方案（2-2）,例7-4解: 表7-6 生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量 预测年份 1998 1999 2000 2001 2002 2003 增加销售额 - 80 160 240 320 400 净现金流量 -160 16 32 48 64 80,第三节 生产能力计划方法,一、 决策树分析 二、 本量利分析 三、排队模型（自学）,一. 决策树分析 属风险型决策方法,简单的决策树（树型图）如图示,例决策树法举 例7-5,扩大,大需求,小需求,160000,242000,二. 本量利分析（盈亏平衡分析）,平衡点：PQ = F + cQ,1. 单一产品盈亏平衡分析,PQ = F + cQ 盈亏平衡产量(销售量)： Q* =F/（P-c） 盈亏平衡销售额： S* = Q*P = F/（1-c/P） 产品利润 ： = (P -c)Q - F 例,例7-6 本量利分析,为生产某单一产品, 需要固定成本80 000元, 每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元, 销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。 解：Q* = F/(P - c) = 80 000/32 - (12 + 6) = 5714件 S* = F/(1-c/P) = 80 000/1- (12 + 6)/32 = 80 000/0.4375 = 182 857.14元,2. 多种产品盈亏平衡分析,S* = F/（1-ci/Pi）Wi c = 单位产品变动成本 P = 产品销售价格 F = 产品固定成本 W = 某一种产品销售额占所有产品总销售额的比重 i = 产品种类, 表示第i种产品 例,例7-7多种产品盈亏平衡分析,某餐饮店经营若干种饮食, 固定成本每月是28 000元, 饮食品种与变动成本及价格如表7-7所示, 求该餐饮店经营的盈亏平衡销售额, 并计算为达盈亏平衡必须销售三明治的数量。 品种 销售加工(P)(元) 单位变动成本(c)(元) 预测销售量 三明治 23.60 10.00 7 000 软饮料 6.40 2.40 7 000 炸土豆 12.40 3.76 5 000 茶水 6.00 2.00 5 000 沙拉 22.80 8.00 3 000,例7-7解:,饮食 c/P 1- c/P 预测销 销售额 加权销售 品种 售额(元) 权重(%) 额贡献 (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) (5) 三明治 0.42 0.58 165 200 0.446 0.259 软饮料 0.38 0.62 44 800 0.121 0.075 炸土豆 0.30 0.70 62 000 0.167 0.117 茶水 0.33 0.67 30 000 0.081 0.054 沙拉 0.35 0.65 68 400 0.185 0.120 合计 370 400 1.000 0.625,例7-7解:,S* = 537 600元 平均每天销售额 = 537 600/312天 = 1 723.08元 平均每天出售三明治 = 0.446 1 723.08/23.60 = 34.9 35 份/天,四、服务业生产能力计划,服务业特点： 、需求时间特性-服务业产品不能储存为以后所用 、需求