现代人力资源管理概论.ppt

现代人力资源管理概论,吴 春 波,中研高层培训讲稿,一.知识经济的新规则,1.竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力 核心技能是不能通过交换得到的 核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能 核心技能是竞争对手难以模仿的技能,具有排他性 核心技能提供了进入多样化市场的可能性,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,长不大,活不长,企业规模,企业年龄,企业,推动力,牵引力,内部动力,活下去，是企业的硬道理,核心竞争力是企业生存之本 -活下去,是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,管理才是真正的核心竞争力,核心竞争力是： 学不到：不可模仿性 买不来：不可交换性 偷不走：不可转移性 拆不开：不可分割性 离不了：不可或缺性 核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。-哈佛商业评论,摆脱对人才、 市场、技术的 依赖，就是无 为而治,核心竞争力是企业生存之本,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,2. 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理,价值创造源泉发生了转移,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱（比尔盖茨）,3.生产要素的结合方式，正在从资本雇佣劳动 转向知识雇佣资本 斯密的财富创造三要素理论 劳动，土地，资本 劳动价值论与多要素理论 劳动，知识，企业家，资本 知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值,付出 回报 封建主义庄园 核 土地 地租 资本主义企业 心 金钱 利润 人本主义企业 资 人力 工资 知本主义企业 源 知识 持股 知本主义的企业机制 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造.,5. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容 人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容,6.WTO后人力资源生态环境的变化,人才的国际竞争是人才生态环境的竞争 中国的人力资源开发与管理将融入国际环境和全球竞争的大舞台中。 国际各经济实体之间的人才竞争，是人才生态环境的竞争。 所谓“与狼共舞”是人才与人才的生态环境的互动，哪儿有适宜的人才生态环境，哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。 中国未来能否成为全球人才中心，关键在于人才生态环境的改善与优化。 二、加入WTO以后，企业与企业的竞争是人才经营模式的竞争 加入WTO以后，外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势，那时，我国企业就会因人才经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态，企业要真正吸纳和留住人才，就必须象经营客户那样去经营人才，从某种意义上来说，企业之间人才的竞争在于人才经营模式的赫笠狄杉虻挠涤谢蚓鹑瞬抛蚓瞬偶瓷罨笠涤朐惫涞墓叵担嵘笠等肆试吹募壑怠笠等瞬啪降囊惆 1）视人才为企业竞争力的源泉，根据战略与竞争要求，培养和开发员工的核心专长与技能并制定相应的人力资源发展规划。 2） 建立新型的企业与员工关系模式, 赢得员工忠诚,。建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的利益共同体关系。劳动契约是人力资源管理的基础，心理契约是人力资源管理的最高境界。 3） 视员工为客户，通过建立分层分类的人力资源开发体系，向员工持续提供面向客户的人力资源产品与服务。 4） 加强企业文化建设，树立人才品牌观念，经营人才名牌。 5） 建立科学、规范的价值评价体系和价值分配机制，人力资源管理的核心是价值链管理。 6） 建立凭能力、凭业绩而不是凭政治技巧吃饭的用人机制。 促进学习型组织的建设。人力资源管理不只是人力资源部的责任，而是全体管理者的责任。鼓励员工承担自我开发与管理的责任。,现实、背景与挑战,A知识经济：充分的承认知识及知识拥有者的价值,回报与 激励知识及知识拥有者的付出。 B竞争时代：竞争的焦点是人才的竞争，企业的可持续发展动力来自于建立吸引和鼓励人才创新的机制。 C市场需求：人才市场供求不平衡，优秀人才短缺，人才流动成为时尚。 D文化背景：强烈的创新意识，牵引人才追求“COOL”的行业、企业和技术。 E福利制度：健全的税收制度和福利制度支撑劳动力市场。 F.中国的现实,企业与企业的竞争是人力资源经营模式的竞争 外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势. 我国企业就会因人才经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态. 建立新型的企业与员工关系模式, 赢得员工忠诚。劳动契约是人力资源管理的基础，心理契约是人力资源管理的最高境界。 视员工为客户，通过建立分层分类的人力资源开发体系，向员工持续提供面向客户的人力资源产品与服务。 促进学习型组织的建设。,对人才要求由业余选手向职业选手转化 加入WTO，真正进入了人才“赢家通吃”的时代。 所谓人才“赢家通吃”即优秀的企业能够吸纳到优秀的人才，拥有优秀人才的优秀企业将更加优秀，从而能够吸纳更多的更为优秀的人才。 入世以后，具有国际视野、精通外语、职业素养高、专业知识过硬的人才将非常短缺。为迎接WTO的挑战，人才个体必须实现从业余到职业选手的转化,7.管理知识拥有者-人力资源管理的新课题 A.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性 知识拥有者的一般劳动与知识劳动的矛盾 授权赋能与人才风险管理的矛盾 知识经济的共生性与知识员工的个体性的矛盾 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾 知识的重要性与对知识员工管理的矛盾,B.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力 知识型员工需求层次的多样性与复杂性 企业如何建立有效的防范体系 企业人力投资风险应由谁来承担 流动过频,C.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定 个体成果与团队成果绩效与报酬的相关性 如何衡量知识劳动 工作定位与角色定位 目标+过程+结果（全程管理） 目标与结果的差异化管理,D.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性 如何建立具有竞争力的报酬体系 内在需求模式转向混合需求模式 固定收入与可变收入之间的矛盾 需求的多样性与回报体系的单一,E.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊 双方既是一种互动关系,又是角色置换关系 知识型员工的特点要求领导方式的变化信任、沟通、承诺、授权、赋能成为新的互动方式 知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统 创新授权机制 管理模式与管理风格的改变,8.新经济并未改变旧规则,企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(人力资源的培育/ 使用/开发与管理),二.人力资源管理的价值体系,全力创造价值-价值创造体系 科学评价价值-价值评价体系 合理分配价值-价值分配体系 企业价值链是人力资源管理的核心,建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,价值创造,价值评价,价值分配,要素,牵引,依据,改进,回报,激励,从传统的人事管理 到现代人力资源管理,传统经济-人是成本-人事管理 -人事考核-关注生产关系 -对人事后的评价-要素与标准 -不会做事的好人- 现代经济- 人是资源-人力资源管理 -绩效管理-关注生产力 -对事事前的牵引-KPI -持续改进的职业化能力-,奉献者 投入回报,偷懒者 投入回报,这是一个客观的现实,打工者 投入=回报,关键在于他们的动态选择,偷懒者 投入回报,奉献者 投入回报,打工者 投入=回报,当雷锋吃亏时-,减少投入是唯一的选择,偷懒者 投入回报,奉献者 投入回报,打工者 投入=回报,当奉献者不吃亏时-,增加投入是唯一的选择,人力资源管理的基本目的,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 培育和营造良好的组织氛围和企业文化 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.,人力资源管理者的责任,领导：企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向； 领导力：是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。 任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼,成功的管理者,管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务 下属的成长是管理者最大的成功 管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作 一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者 一个成功的管理者必须将80%的时间用在人力资源管理上,有效的管理者的三项职责,指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况,激励要素-中国员工的调查,1.事业吸引人,工作中的成就 2.同事间人际关系的和谐 3.心情舒畅 4.加工资,多发奖金 5.领导信任,关系融洽 6.工作条件与环境优越 7.家庭和睦 8.晋升机会 9.有表扬和奖励 10.爱情鼓励工作,赫兹伯(Herzberg)的调查,激励要素依序为: 1.成就 2.认可 3.挑战性 4.责任感 5.个人发展 6.晋升 金钱在那里?,微软的领导风格模型,（ 人力资源管理体系厦,人力资源管理体系,招聘管理-解决选人问题-人岗相适 培训开发-解决育人问题-人力资源增值 绩效管理-解决用人问题-绩效导向式 报酬认可-解决留人问题-激励与回报 用人机制-解决裁人机制-内部市场竞争 基础：职位、职位族与任职资格,为什么要有裁 -韦尔奇的观点-,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,为什么要有裁 -领先企业的实践-,微软：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越个人。 福特：去年5%，今年10% SUN：10%（或择岗，或走人） 惠普：5% IBM：5-15%,人力资源管理 体系,职位说明,报酬,选拔/配置,职位培训,继任计划,评估,绩效管理,如何回报员工?,绩效管理 的重点?,继任要求?,职位培训要求?,如何判 断资格?,如何评估员工?,三.现代人力资源管理的新趋势,1.建立企业的核心价值体系 2.建立多层次的价值评价体系 3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系 4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志 GE的职业化,1.建立企业的核心价值体系,把企业的经营管理作为一种道德行为 企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量 企业文化是企业与员工达成的心理契约 企业文化是一种重要的管理力量-氛围管理 企业文化是一种重要的监督力量-个人自律 企业文化管理是新经济的需求-从管住手脚到 管好头脑,麦肯锡7S框架-幸福的原子,结构,系统,战略,共同价值,技能,管理风格,员工,GE的价值观与业绩,价 值 观,超级明星 委以重任,给与第二次机会 考察或更换职位,失败者 无条件解雇,解聘： 业绩不再保护或延 长你的工作,业 绩,GE所关注的四类经理,既坚持GE价值观，又能完成业绩指标 提拔重用 既不能坚持GE价值观，又不能完成业绩指标 敬请走人 能坚持GE的价值观，但未能完成业绩指标 在给一次机会 不能坚持GE的价值观但完成了业绩指标 通过踩着别人的肩膀，顺杆爬 用显微镜查找，清除出去,GE高层管理团队自警表,坏行为 违反公司文化/价值观的行为 有缺陷的组织观念 不必要的层次/组织能力差 选择不当 缺少必要的情商/初始的经验/技巧/行为 缺少愿景 围绕简单的延伸目标而不能交流和激励 失败的开端 起步落后又再未赶上 不能扣动扳机 妄自空谈，很好的分析却从未落实 被人忽略 失去平衡点，不能获得多方面的支持 缺少直觉 不能在缺少数据时运行或得出错误结论 过于苛求 过分批评并有时蔑视下属/责备/失去支持者 步调 与组织的其他部门步调不一/时间管理/应急力,2.建立多层次的价值评价体系,由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系 由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系 由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价,微软的中期述职报告,以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。-逆风飞扬,绩效管理的价值,指标 没有绩效管理 实施绩效管理 总股东投资回报率 0 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.45% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126100 $169900 -翰威特公司/对美国上市公司的调查,3.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志,什么是职业化? 精于此道，以此为生 为什么要职业化？ 管理就是与低效率作斗争 如何实现职业化？