现代供应链自动补货原理.ppt

1,自动补货,瓷城店 2010-5,2,现象：,门店有一个常见现象：高库存和缺货，一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似矛盾，却常在同一家门店共存。 门店缺少对于商品的陈列管理，造成每种商品的陈列位置不固定、商品陈列没有标准。当某种商品缺货，理货员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成缺货率低的假象，长此以往，门店货架上的畅销商品会越来越少，滞销商品会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而顾客多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所。长此以往，门店客流量就会像畅销商品一样慢慢流失掉，销售额也会明显下滑。因此在门店存储空间有限的情况下，我们要尽量减少滞销商品高库存，畅销商品缺货的弊端。,3,商品缺货对零售商的影响不可忽视，调查显示，52% 的消费者会在缺货时选择离开该门店或不再购买,消费者对商品缺货的反应,总计,购买同品类替代品/ 无所谓,不再购买,到另一家店购买此商品，但继续在该店购买其它商品,立即离开商店,去别处开始购物,4,在零售行业根据商品周转情况，通常分为快流、一般、慢流等三类商品，应分别制定不同的补货模型,自动补货模型,快流商品,通常是销售好周转快的商品，占20% SKU数，创造80%销售额,一般商品,周转速度和销售一般，但却是常用的必需品，占40%的SKU数,慢流商品,周转和销售比较慢，主要是家庭耐用品，占40%的SKU数,20.0%,40.0%,40.0%,5,快流商品、一般商品和慢流商品的补货模型示意,第1周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,第11周,第12周,第3周,第2周,目标库存2周,安全库存1周,目标库存4周,安全库存2周,目标库存6周,安全库存3周,时间,自动补货模型-支持,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,6,对直送供应商补货参数设置的一些建议,按供应商定义，同一大类的供应商，应尽量将订货日（即每周的系统建议补货日）设置在同一天。如一个供应商经营了2个以上大类商品，则以该供应商经营的重点大类为准。 同一供应商在同一区域内应尽量统一送货日。 考虑到供应商的接单日，订货日应平均分配在：周一、周二、周三、周四、周五,五天内。周六、周日，系统不出补货建议。,自动补货模型,设置订货参数时，应考虑重点供应商的指定送货日要求。,一般情况下，普通供应商的订货频率应少于每周1次，少数的重点供应商或周转快体积大的消费品供应商可设置为每周2次。,建议直送商品订单有效期设置为7天。,7,库存管理订货管理,总体上看，库存管理不善将直接造成两种极端现象： A、商品缺货影响业绩; B、库存积压影响周转，进而增加损耗和成本。 订货管理的好坏是造成两种现象的根源问题。,8,A、 导致库存不合理的原因 1、工作疏忽造成漏定货致命问题 2、对销售和库存等信息的掌握不足导致多定、少定现象 水平问题 3、销量的波动造成定货预估不准外因影响 4、厂商配合不畅导致到货不及时外因影响,订货管理,9,B、 库存积压是库存管理不善造成的普遍现象 仓库存放的商品是否畅销可作为我们衡量自身库存管理水平好坏的最直接性办法。 从理论上讲，一个企业库存控制水平的高低，应该与物理仓库的大小没有必然的联系的。然而实际情况却非如此。往往是该来的不来，不该来的都来了，库存越来越大缺货情况却越来越多。大仓库成了我们库存管理不善的避护伞。进而给我们带来仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。,订货管理,10,C、库存管理好坏的衡定指标库存周转天数 库存周转天数平均库存成本/平均销售成本 Average(日库存1+日库存2+日库存I) / Average(日销1+日销2+日销i),订货管理,11,我司的订货模式,A、信息课统一口径自动制单（自动订单） B、部分单品的手工订货 （手工订单） 从06年开始公司信息部针对全司订货系统进行了全面的改革升级，实现了专职定货员负责全店的所有商品定货工作，自动补货单品占比高达70左右。自动定货比率的增大很大程度上简化了劳动强度，有效提升了工作效率。然而“自动”并非法宝，大量的分析、判断和决策过程仍离不了业务人员的实战经验及对市场变化的掌控。,12,需订货商品,分类处理,单品订货量,录单,实物数量 库存数量 在途量 可销天数 最小库存,正常商品 促销商品 大宗商品 紧急缺货 新品 待淘汰,销售预测 送货周期 是否重点 拆零因素 考核周转 在途量 陈列量 ,供应商 经营方式 大类 商品编码 订货量,供应商起订量？,订货是非常复杂的工作，必定需要大量人工干预。 焦点问题不是自动与否，而是信息全面、操作快捷方便。 预测必定有误差，不能解决所有问题，还需结合大量实际经验。 关注异常，异常处理手工比电脑更方便。,订货过程中的相关分析,“自动”不是法宝！,13,订货过程中的关健要素,名词解释（商品参数） 1、平均日销：商品在某时间段内的日均销售，以此作为后期销售预估的参考数值。（需考虑大综、促销及时间段取值范围） 2、安全库存：因排面陈列需要等要求的最小库存数量。 3、最大库存：商品库存可达到的最高上限值，很多时候可将其转化为 “最大库存可销天数” 便于与周转指标进行比较。 4、可否拆零：因部分商品自身特性或便于厂商拣货，我们订货时需考虑商品能否可以拆包送货。,14,订货过程中的关健要素,名词解释（供应商参数） 1、提前期：送货天数，从订单发出之后到供应商送货到门店之间的天数。因订货与实际送货抵达卖场上存在时间差，我们需在库存达到一定量（大于安全库存）时提早订货。 2、送货周期：指供应商两次送货的最大时间间隔。因供应商距离的远近不一或资质、物流条件上的不同参数设置也不相同。 3、起定量：是供应商单次送货能够容忍的最小的送货数量或金额。单次订货小于该限额时可能导致供应商不愿送货。 4、送货方式：主要包括固定和不固定两种方式。固定方式范指供应商能否按月或按周固定在相同的某天或某几天送货。,15,订货过程中的相关分析,标准周转,图一 （理想中的库存状态）,图二 （实际中的库存状态）,实际中的单品库存状态同样符合2/8原则。其中只有2030的单品能够控制在标准周转范围之内，然而我们只需控制好此部分商品的库存便能很大程度影响到整体的库存周转率的达成。,16,公司系统实操- 参数设置,操作流程,原理 实践 活用,送货方式：固定，除紧急补货外一个周期只补一次，以增加单次订货品项数、增加起订量、减少送货次数，同时也有利于均匀分布订货与收货工作量。 提前期：送货天数，订单发出后供应商可到货天数，全部为3天 订货周期：两次订货之的间隔时间，固定为7天（一周） 起订量：单次订货的最小限额，未达限额供应商可能不送货。 主大类：供应商的主要经营大类，一个月运算一次。在安排从应商的订货日期时按大类进行批量设置。 订货分布检测：按设定的送货日期进行送货量预估，检查订、收货工作分布是否均匀。,1、功能要点：设置商品的库存指标、订货参数以指导订货，有效控制库存 A、补货参数设置 B、周转指标设置 C、异常提醒 D、辅助分析与参数复核 2、主要参数 A、补货类：门店停购、是否拆零、是否自动补货 B、库存控制类：最小库存数量、最大库存数量、最大库存天数 3、辅助分析：最小库存天数、最大库存天数、最大库存可销天数、最大库存包装数、最大库存金额、重点商品、高敏感商品,排序,19,公司系统中的实操,运行自动补货,异常处理,订货调整,结束,开始,异常？,非