《打造企业中层》PPT课件.ppt

打造企业中层 中层角色分析、困境及对策,北京康华远景科技有限公司 ,康华远景系列培训之中层干部素质培训 1,老板的感叹,我都“忙疯了”，为什么就没有一个中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？ 我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去几天就变样了呢？那些中层在干嘛呢？ 为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？ 为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？ 在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将“原罪”归咎于中层自身？,中层的苦恼,只有司令，没有士兵。 司令做着中层干部的工作，中层干着员工干的工作，而员工却像无头的苍蝇不知道应该干什么；看不到充分授权后的小分队作战能力，只看到连基础工作都没有做好的散兵游勇。,一名员工选择加盟迪斯尼、通用电气或时代华纳等公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司经理。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。 盖洛普咨询公司,一、企业中层的角色及错位表现,1、“上司面前的下属” 错位表现：,第一种错位：把自己当成“民意代表”。,第二种错位：把自己当成“领主”。,第三种错位：把自己当成公司的“判官”。,第四种错位：把自己看成“自然人”。,一、企业中层的角色及错位表现,2、“下属面前的上司” 错位表现,首先，常见的是错位成“业务员、技术员”。,第二，“老好人”的错位。,第三，“官僚”错位。,第四，“个性”化管理。（随性化）,二、企业中层的角色特点,一是中层的多 维度管理。,二是业务与管理的两难。,三是创新与守成的两难。,四是短、多、琐、浅。,中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂度就成N次方增长。,中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。,中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层经理来说是一个挑战。,工作大多是在很短的时间内要做出决定。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。浅，来不及思考就要处理，思考不到位，整天当“救火队”队长。,三、中层干部的选拔,到底什么样的人才适合当中层干部？ 一是要勇于承担责任； 二是要善于高效执行； 三是要坚持不断学习。 “自强不息，厚德载物”,四、中层干部如何有效开展工作,企业中层干部四四工作法,1、制度建设,2、领导要点,3、工作方法,4、 过程控制,四、中层干部如何有效开展工作,1、制度建设 四个方面 1.1 工作制度 这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。 1.2 岗位描述 明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作。明确自己的工作职责，员工就很可能主动去处理其工作职责范围内发生的事情；明确了自己的上下级关系，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示；只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。,1、制度建设 四个方面 1.3 工作流程 完善的工作流程使部门运转顺畅高效。好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。 1.4 协调机制 一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。,四、中层干部如何有效开展工作,四、中层干部如何有效开展工作,2、领导要点 企业的领导决定了一个企业发展的前景！ 企业的领导决定了企业前进的速度！ 一个企业拥有多少好的部门经理，对企业的发展也就至关重要。 中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面，几乎没有“培训”和“指导”，也少“控制”，这是严重的“领导”缺位。,2、领导要点四个方面 2.1 培训 今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该进行经验的传授，能力的提高的培训。 2.2 指导 一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉，你还更应该紧盯任务完成的实际情况，领导者应该认识到：下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候，你应该给其必要的指导，教其方法，启发思路。,四、中层干部如何有效开展工作,四、中层干部如何有效开展工作,2、领导要点四个方面 2.3 指挥 这是大家常见的领导所做的事情，这个比较容易理解，不需多说，只想提醒：在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 2.4 控制 这个是领导需要做的日常工作，因此更加具有实操性，所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。,四、中层干部如何有效开展工作,2、工作方法四个方面,成功=方向+方法的人。 如果说方向是战略层，那么方法就是战术层。,2、工作方法四个方面（PDCA）,四、中层干部如何有效开展工作,2.1 P（project） 目标,部门经理需要带领部门规划好部门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。,2.2 D（do）执行,前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。,四、中层干部如何有效开展工作,2、工作方法四个方面（PDCA）,2.3 C（check）检查,这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。,2.4A（action）总结后从新开始行动,不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。,四、中层干部如何有效开展工作,4、 过程控制,过程决定结果、细节决定成败。,4.1工作报告,4.2部门例会,4.3定期检查,4.4公平激励,五、企业中层的“修炼”,首先，中层应时刻牢记“绩效导向”。 要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。 其次，中层要处理好“心态问题”。 如果你的心态仅仅是“雇佣”思想，一切归罪于外的话，作为中层就很难往上走了。 第三，沟通问题。沟通是所有问题的关键，沟通能力是中层管理人员最基本的能力。 最后，要关注细节。管理无大事，很多大事也还轮不到中层拍板，因此，中层尤其要关注细节。细节做不好，再美好的愿望也落实不了。,细节的改善要从几个方面入手： 第一，职业化。作为中层关键要职业化，职业化可以让大家的动作标准。 第二，心态要平和。做事不要想得很大、很远，要从大处着眼，小处着手，一步一个脚把自己的工作做好。 第三，追求卓越。要将工作做得尽可能好些，比如每天进步一点点等等。,六、献给老板的话,1、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，相对于你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。 2、去维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。 3、放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，“制度管人”可以从自己开始，得到更好的推行。 但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意地暂时离开公司一段时间，以有意识强化和考验中层们独立行使经营管理职能的能力。,六、献给老板的话,4、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。 5、千万不要用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使你的企业尝尽苦头。 6、如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。 7、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。,七、献给直接副总的话,1、谨慎对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不要“酒后夸口”，如果你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明可以察知的理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。 2、你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系管理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。 如果，有些不是，或者说你担心自己无法鉴别中层们的专业素养，那你就应该尽快的完善起企业内部的过程管理和绩效检验机制