人力资源开发与管理概述.doc

第1章 人力资源开发与管理概述第1节 人力资源概述1、 人力资源定义：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神、文化财富的劳动入口。2、 经济学家把资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。人力资源是最为活跃、涉及面最广、影响最为深远的资源，是一切资源中最为重要的资源。经济学家称其为第一资源。3、 彼得德鲁克首次提出了“人力资源”的概念。4、 提出人力资本理论的是西奥多W舒尔茨，他也被称为“人力资本之父”。5、 人力资源的数量分为绝对数量和相对数量两种。6、 影响人力资源数量的因素主要有四个方面：（1）人口总量及人口增长状况；（2）人口的年龄结构；（3）人口迁移；（4）社会和经济发展状况7、 人力资源的质量：是指劳动者所具有的体质、智力、知识、技能、态度和价值观等方面的状况。8、 人力资源的数量与质量相比较，人力资源的质量显得更为重要。人力资源开发的母的在于提高人力资源的质量，对社会经济的发展起着更大的作用。9、 人力资源的性质：生命周期性、再生性、增值性、社会性、能动性。10、 人口资源：是指一个国家或地区所拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是一个最基本的底数。11、 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人，通常是16岁-60岁的人口群体。12、 人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种是通过先天遗传获得的，另一种是通过后天个人努力经过学习形成的。我们可以将人力资本视为人力资源的核心。第2节 人力资源管理的内涵和功能13、 人力资源管理：是从组织发展战略、组织内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在组织资源系统中的特殊作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践。14、 人力资源管理的目的：通过研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织的目标。15、 人力资源管理的特点：综合性、实践性、整体性、社会性。16、 人力资源管理与传统人事管理的区别主要表现：（1） 管理的内容，传统的人事管理只从事雇佣关系层面的管理工作，工作内容相对简单；人力资源管理不仅包括雇佣关系层面的工作内容，还要从组织目标的角度，对组织中的人力资源进行规划和全方位的管理。（2） 管理的性质，传统的人事管理属于行政事务性工作，主要是作为一个普通部门行使职能，很少涉及组织高层的战略决策；人力资源管理则以人为中心，重视对人的能力、智慧和创造力的开发，把人力资源管理工作作为一个综合的整体。（3） 在组织中的地位，传统的人事管理被看做技术含量低的工作，属于执行层，无决策权；人力资源管理则既有高层工作，也在中层和低层发挥作用。人力资源管理较传统人事管理更具有战略性和主动性，更适合当今组织的管理模式和发展趋势。17、 人力资源管理的功能：吸收、保持、发展、评价和调整18、 人力资源管理的内容：选人、育人、用人、留人这八字可谓人力资源管理的核心内容。19、 选人主要表现在：（1）选择合适的选人者；（2）选人需要遵循一定的程序；（3）能岗匹配20、 育人主要表现在：（1）组织要有育人意识；（2）要建立有效的员工培育系统，一个有效的培育系统包括：了解与人需求、实施、考核、应用这四个部分；（3）组织与人要有针对性，一要针对人，二要针对事。21、 用人主要表现在：知人善任、充分授权、科学激励22、 留人主要表现在：待遇留人、感情留人、事业留人第3节 现代人力资源管理的演进与发展23、 人力资源管理的演进（1） 产业革命阶段（18世纪末至19世纪末）（2） 科学管理阶段（19世纪末至1920年）代表人物：科学管理之父泰罗、管理过程理论之父法约尔、组织理论之父韦伯（3） 人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）梅奥（4） 行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）代表人物：马斯洛及其“人类需求层次论”；赫茨伯格及其“激励因素-保健因素理论”；麦格雷戈及其“X理论-Y理论”；威廉大内及其“Z”理论（5） 人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）24、 人力资本管理阶段的三个特征：（1）组织文化成为重要的组织行为理念；（2）人力资本经营；（3）组织系统建设与人力资源管理的结合25、 现代人力资源开发与管理所面临的挑战：（1）全球化；（2）迎接新技术；（3）变化管理；（4）开发人力资本；（5）成本抑制26、 现代人力资源开发与管理的发展趋势：（1）由资源型管理向主体型管理演变；（2）由雇佣型向合作型转变；（3）由静态的管理向动态的管理转变；（4）由传统督导型向科学督导型管理转变；（5）由传统策略型激励向战略型激励转变第2章 人力资源战略与规划第1节 人力资源战略概述1、 人力资源战略：是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，时期发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动综合。2、 人力资源战略的特征：总括性、指导性、民主性3、 人力资源战略的类型：P26-27（1） 建立在雇主-员工交换关系基础上的人力资源战略：累积型战略、效用型战略、协助型战略（2） 建立在雇主监督-控制员工绩效基础上的人力资源战略：诱引战略、投资战略、参与战略4、 组织战略与人力资源战略的关系：人力资源战略是组织战略的一项重要的职能战略，它以组织战略为依据，同时又影响着组织战略的制定和执行。（1） 组织战略是制定人力资源战略的前提和基础；（2） 人力资源战略为组织战略的制定提供信息，保证组织战略的有效实现。第2节 人力资源战略分析5、 影响人力资源战略的因素：P31-35（1） 外部环境：主要包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、组织所处的行业环境。（2） 组织结构（3） 内部环境：主要有现有组织的人力资源状况、组织战略、组织文化、组织的其他部门6、 人力资源战略的过程主要包括四个阶段：（1） 战略准备阶段：主要包括收集信息和分析信息（2） 战略制定阶段：制定人力资源战略、人力资源规划、制定人力资源管理的政策（3） 战略实施阶段（4） 战略控制阶段：确定衡量标准、衡量人力资源战略实施结果、评价工作绩效、战略修订7、 人力资源战略目标的确定需要注意四个方面的问题：（1）人力资源战略的主题必须明确；（2）人力资源战略的目标应该可以衡量；（3）对于目标要有明确的实现期限；（4）设定目标的时候，目标既要具有挑战性，又要具有可行性。8、 制定实施计划时应该注意的操作要点是：（1）可行性；（2）相关性；（3）可操作性9、 制定人力资源战略管理的政策，是人力资源战略实施的制度保证。10、 在定性衡量标准方面，一般包括以下几个方面：（1）战略内部各部分内容星相互统一；（2）战略与环境保持平衡；（3）战略执行中注重评估其风险性；（4）战略在时序上的相对稳定性；（5）战略与资源之间的匹配性；（6）战略在客观上具有可行性和可操作性第3节 人力资源规划概述11、 人力资源规划是人力资源战略的重要组成部分，是人力资源管理各项具体活动的起点和依据，它直接影响着人力资源战略实施的有效程度。12、 人力资源规划的含义：（1） 广义：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。（2） 狭义：根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和结构的人力资源，满足组织和个人的需求。13、 人力资源规划的狭义定义包括三个含义：（1） 人力资源规划制定的一句是组织的战略目标和外部环境；（2） （2）保证人力资源与组织发展的各阶段相适应；（3） （3）人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益14、 人力资源规划解决的基本问题：（1） 组织的人力资源现状、数量、质量、结构（2） 组织为实现战略目标对人力资源的要求（3） 如何进行人力资源预测（4） 如何弥补组织人力资源现状与理想的差距15、 人力资源规划的种类：（1） 从规划的时间上看：长期人力资源规划（3年以上）、中期人力资源规划（2-3年）、短期人力资源规划（1年或者1年以内）（2） 从规划的范围上看：总体规划和各项业务规划（3） 从规划的性质上看：战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划具有全局性和长远性，战术性人力资源规划一般是具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。16、 人力资源规划的内容：（1） 总体规划的工作内容：（1）分析与评价组织人力资源的静态供给现状；（2）根据组织的发展战略和环境变化的趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源的动态平衡工作；（3）规划组织人力资源管理程序；（4）保持组织人力资源管理专项业务规划的内在平衡，并确保人力资源总体规划与其他专项规划的相互衔接；（4）有关人力资源规划效益的内容。（2） 各项业务规划工作的内容：岗位职务规划、教育培训规划、人员配置规划、薪酬激励规划、人员补充规划、职业生涯规划17、 人力资源规划的程序：资料收集阶段、人力资源规划的分析阶段、人力资源规划的制定阶段、人力资源规划的实施和评估阶段18、 人力资源规划的制定阶段主要包括：预测组织人力资源需求、预测人力资源供给、制定人力资源供求平衡政策、制定人力资源各项规划第4节 人力资源预测和平衡19、 人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量、结构和时间进行预测的活动。20、 影响人力资源需求的因素：（1）组织外部环境因素；（2）组织内部环境因素；（3）人力资源本身的因素21、 确定人力资源需求的程序：（1）现有人力资源需求；（2）未来人力资源需求预测；（3）未来流失人力资源预测22、 人力资源需求的预测方法：德尔斐法/专家评估法、经验判断法、趋势预测法、回归预测法、比率分析法、散点分析法、计算机预测法 P53-5623、 在使用德尔菲法的时候应该注意的问题：（1） 专家人数一般最好不要少于30个人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。（2） 问题应该清楚明确，尽量量化（3） 问题应该简单精炼，与预测无关的问题最好不要问（4） 选择的专家尽量是精通或者熟悉这一领域的专业人员（5） 要给专家提供丰富详细的资料（6） 认真做好归纳分析的工作，尽量使用专业术语，使结果尽量精确24、 人力资源供给预测：是指对组织未来一段时期中内、外各类人力资源的补充情况进行预测的过程。25、 影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素。 P56-5726、 人力资源内部供给预测的常用方法：管理者继任模型、马尔可夫法、档案分析法 27、 在对外部人力资源供给进行预测的时候，需要注意下面几点：（1） 为了提高外部人力资源供给预测的准确性，需要对一些公开而且可行度高的资料进行仔细的分析和利用。（2） 外部人力资源供给的状况会因为经济形势的波动、人们受教育和就业观念的改变而发生变化，造成劳动力供给的变化。（3） 用于内部人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于组织外部人力资源供给的预测28、 人力资源供需的平衡： P60-63（1） 需求和供给在总量上平衡、但结构上不匹配。（2） 人力资源供不应求（3） 人力资源供大于求第3章 工作分析第1节 工作分析概述1、 工作分析：人力资源管理在短时间内，用于了解有关工作信息与情况的一种科学手段。2、 工作分析的最终产出表现为工作说明说书职位说明书。3、 理解工作分析的定义可以从三个方面进行：（1） 工作分析是一个过程。（2） 这里的信息主要围绕两个方面，一是工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容。（3） 工作分析的最终产出为职位说明书。4、 工作分析的八要素：（1）who 谁从事此项工作；（2）what 做什么；（3）whom 为谁做；（4）why 为什么做；（5）when 该项工作的时间要求；（6）where 该项工作的地点、环境要求等；（7）how 怎么做；（8）how much 为该项工作需支付的费用、报酬等。5、 工作要素：是指工作中不可再继续分解的最小动作单位。6、 任务：围绕一个具体目的而需要完成的工作。7、 职责：个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务的集合。8、 职位：有时也称岗位，指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。9、 职务：组织内一系列在重要职责上具有相似性的职位的总称，相同职务完成工作所需要的条件也具有高度相似性。10、 职业：不同时间、不同组织中工作性质类似或职责相当的职位的集合。11、 工作分析的意义：（1） 为人力资源管理各项功能决策提供依据。（2） 通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果（3） 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其责”的效果（4） 通过对工作环境、工作设备的分析，是人与物相互配合相互协调（5） 科学评估员工的绩效，有效地激励员工。12、 工作分析的作用：（1）人力资源规划方面（2）员工招聘与甄选方面（3）员工的任用与配置方面（4）员工培训方面（5）绩效考核方面（6）薪酬设计方面（7）职业生涯设计13、 工作分析的原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则第2节 工作分析的方法与流程14、 工作分析的方法：（1） 资料分析法：A成本低，效率高；B不能单独使用（2） 现场观察法：（工作分析中最简单的方法），A（1）适用于工作过程和工作结果比较简单又容易观察的工作。实际应用中，（2）一般适用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作；B（1）不适合用于以智力为主的工作，（2）不适合于周期长、非标准化的工作。（运用观法发需要注意“霍桑效应”）（3） 面谈法：A（1）对生理特征的分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获取较为详细的信息，（2）可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入；B（1）回答问题上可能会扭曲信息，（2）耗时比较多成本高，（3）对分析人员的素质要求比较高（4） 问卷调查法：A（1）可以在短时间内收集尽可能多的信息，（2）比较规范化，数量化，适合于计算机对结果进行统计分析（3）可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息（4）成本低，工作人员比较同意接受，可以随时安排调查；B（1）调查难以深入（2）设计质量难以保证（3）对任职人员的知识水平要求比较高（4）不能面对面交流信息（5）了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息（6）不以唤起被调查对象的兴趣（7）不能获得足够的详细信息（5） 关键事件发：A被广泛使用与人力资源管理B收集与整理花费时间和精力，对中等绩效的员工关注不够（6） 功能性职务分析法15、 在运用观察法时需要注意的原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则16、 在进行面谈实践中，应注意以下一些基本技巧：（1）事先清晰说明面谈的目标和方法；（2）让被访谈者感到放松（3）控制面谈（4）控制个人举止（5）记下意外的重要信息，尤其是正式面谈计划中没有想到的或新的信息17、 进行调查问卷设计时，应注意的问题：（1）明确要搜集的信息（2）问题的目的要明确，语言要简单易懂，必要时附加说明（3）问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。18、 采用关键事件法时，应注意：（1）调查的期限不宜过短（2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少（3）正反两反面的时间都要兼顾，不得偏颇。19、 工作分析的流程：P77-83工作分析准备阶段工作分析实施阶段工作分析运用阶段工作分析反馈与调整阶段准备阶段主要包括：确定工作分析目的、确定并培训工作分析小组实施阶段主要包括：收集信息、分析阶段、形成工作分析产出、工作分析应注意的问题运用阶段主要包括：培训运用工作分析结果的人员、根据分析的结果制定各种具体的应用文件第3节 工作分析产出20、 工作分析的直接产出是形成工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作规范。21、 工作描述：表现为有段工作流程与行为的描述，反映该工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做、在哪里做等。22、 工作描述的主要内容：工作识别，工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面23、 工作规范：又称任职资格说明书，它是工作分析结果的一个组成部分，主要说明从事某项特定工作的人员需要具备的基本素质和条件，它规定了完成工作所需要的最低要求。24、 工作规范的内容：一般条件、生理素质、心理素质、工作经验与必要技能25、 在编制工作说明书的时候，需要注意的问题：（1） 获得最高管理层的支持（2） 员工的参与与配合（3） 工作说明书应该清楚明确、具体且简单（4） 建立动态更新制度26、 工作设计的基本原则：效率原则、工作生活质量原则、系统化设计原则27、 工作设计的内容：工作任务、工作职责、工作关系、工作结果、对工作结果的反馈、人员特征、工作环境28、 工作设计的一般步骤：需求分析、可行性分析、评估工作特征、制定工作设计方案、评价与推广29、 工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、其他工作设计方法第4章 人员招聘与选拔第1节 人员招聘的基本分析1、 人员招聘：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出合适岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程。2、 影响人员需求的原因：（1）组织内部正常的离退休使岗位出现空缺（2）组织由于规模扩大，产生了新的人员需求（3）组织内部由于伤残、辞退等出现非常正常岗位空缺。3、 招聘原则：（1）少而精的原则（2）宁缺勿滥的原则（3）以岗定人、量才适用的原则（4）公正公平的原则（5）内部优先原则4、 招聘的意义：（1） 人员招聘工作成效的好坏是组织目标能否实现的基础（2） 人员招聘是组织人力资源结构调整的过程，可以促进组织人员结构更加与趋于合理（3） 通过人员招聘获得组织所需的人员，可以减少组织人力资源培训和开发费用（4） 人员招聘是组织与求职者和社会互动的过程（5） 招聘活动也为社会人员流动创造了条件，有利于整个社会人力资源的合理配置5、 提高人员招聘的有效性，应该怎么做？（1） 选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者（2） 组织精干的招聘队伍（3） 选择适合的选拔测试方式6、 招聘的发展趋势主要表现在：（1）招聘网络化（2）招聘的地域性弱化（3）人员招聘理念发生变化第2节 员工招聘7、 员工招聘的流程：制定招聘计划、确定招聘方案、发布招聘信息、员工选拔、录用决策、招聘评估8、 组织在制定招聘计划时主要对以下几个问题进行规定：（1）招聘岗位需求及具体要求（2）招聘的时间跨度（3）选择合适的渠道发布人员招聘信息（4）人员招聘程序和方案的设计（5）制定招聘预算（6）招聘活动取得成效及其评估9、 招聘方案是指组织在进行人员招聘的时间选择、信息发布渠道选择、招聘方式、招聘程序与方法、以及制定招聘预算及其评估等10、 招聘的方式：（1） 内部选拔：（1）内部提升（2）内部调用一般有两种方法进行内部人员选拔：内部公告法、档案筛选法（2） 外部招聘：（1）员工推荐（2）招聘会（3）职业介绍所、（4）校园招聘会（5）猎头公司（6）网络招聘（7）自荐求职者11、 选择外部招聘的优缺点：A：（1）可以为组织补充新鲜血液，更新组织思想和理念；（2）可以缓和内部竞争；（3）组织从外部招聘进来的员工，特别是有工作经历的员工，由于具备较好的工作经验，可以和快进入工作状态，减少组织在人力资源培训中的投入B：（1）打击内部员工的士气（2）外部招聘人员需要较长的适应过程，使招聘投入增大。12、 选择内部招聘的优缺点：A：（1）可以提高员工的士气（2）组织与被录用人员相互了解（3）内部招聘速度快、成本低B：（1）造成组织内部近亲繁殖（2）可能导致组织内部不和（3）会使员工被放在一个不能胜任的位置。13、 组织发布招聘信息，需要注意的问题：（1） 招聘信息的制作：主要注意（1）组织信息介绍；（2）对应聘者的要求（2） 信息发布渠道的选择：注意两个原则（1）信息发布面广；（2）信息发布时要注重人力资源的层次性（3） 信息发布要及时14、 组织在选择信息发布渠道时，要考虑以下几个因素：（1）招聘成本（2）招聘的时效性（3）招聘岗位的性质与特点（4）劳动力市场的供给状况及劳动力市场的流动程度15、 员工选拔，通常使用的选拔与测评方法有知识测试、心理测试、模拟情景测试和面试等。16、 在招聘录用阶段应注意的问题：（1）不要录用比职位要求高很多的人（2）重工作能力，充分考虑应聘者的个性特征对工作的影响（3）由具体用人部门进行人员录用决策。17、 对招聘结果的评估可以通过以下几种方式进行：（1）对招聘成本的评估（2）对聘用人员数量和质量的评估（3）招聘质量评估（4）招聘总结18、 员工选拔：是指组织在招募工作完成之后，通过一定的科学方法和手段，从众多的应聘者中审查和筛选出适合用人条件和用人标准的人员的过程。19、 员工选拔的功能和意义：（1） 选拔到合适需要的员工（2） 了解员工的工作能力与态度，以确定其岗位分配（3） 通过选拔测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用20、 员工选拔的程序和方法包括：简历筛选、员工测试、背景调查、员工试用（P121图）21、 在简历筛选过程中应当注意的问题：（1）对照组织用人标准，根据岗位对人的需求，对不适合要求的人员进行淘汰（2）注意对应聘者简历时间的审查（3）求职者的工作经历22、 组织在进行员工测试是应注意的问题：（1）员工测试可以获得应聘者与工作相关的能力与个性特征等信息，可以为组织选拔到适合需要的人才提供帮助；（2）由于每种测试关注点不一样，员工测试选择的失败并不完全说明被试者个人存在不足；（3）在测试方法的选择与测试内容的确定上，要针对信度和效度有充分的保证。23、 员工选拔方法的检验指标是：信度与效度 P125-12624、 情景模拟的具体方法有：公文处理、无领导小组讨论、角色扮演25、 面试设计的内容包括：开发面试方案、设计面试问题、建立面试环境26、 结构化面试设计的基本步骤与程序：（1）职位分析（2）分析职位信息（3）设计问题（4）开发评价标准或问题答案（5）组织面试团队27、 在面试中招聘人员应当要注意一些常见的问题：（1）晕轮效应（2）与我相似心理（3）第一印象28、 针对在面试中常见的问题，为了提高面试效果的方法有：（1）以面试目的为中心（2）注意倾听（3）注意观察应聘者的非语言行为（4）对面试过程中的对象一视同仁。第5章 员工培训第1节 员工培训概述1、 员工培训：是指组织为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对组织目标的贡献所做的各种努力。2、 组织的培训着重于两个基本目的：（1）向员工传授基本技能，这具有强烈的应用导向性，是为了解决实际问题（2）利用培训来强化雇员的奉献精神，使员工在培训中感受到成长和发展，激发他们对组织的忠诚度和奉献精神。3、 员工培训的特点：（1）全员培训（2）能力培训（3）相关培训（4）多样化培训4、 员工培训的种类：（1）按照培训地点分类：内部培训、外部培训；（2）按照培训方式及培训时间分类：在岗（在职）培训、岗前培训、岗外（职外）培训、员工业余自学；（3）按照接受培训的对象在组织中扮演的角色：普通员工培训、班组长（骨干员工）培训、中层管理人员（主管人员培训）培训、高层管理人员培训、专业技术人员培训、培训者（包括培训师）的培训；（4）按照培训是否使用新技术传递信息分：传统培训、新技术（使用互联网）培训。5、 员工培训的作用：（1）适应环境的变化（2）提高工作绩效（3）提高员工的满足感和安全水平，满足他们的自身发展需要（4）营造优秀的组织文化6、 一个完整的员工培训系统包括：培训需求分析、制定培训计划、培训实施活动、培训效果评估第2节 培训需求分析7、 培训需求分析：是指从组织、人员和任务三个方面对培训的必要性、培训的时间以及培训的内容等进行分析。8、 培训需求的分析可以分为三个层次进行：（1）组织分析（2）人员分析（3）任务分析9、 进行组织分析的时候要注意：（1）要有预见性，要以发展的眼光去诊断需要，这就要预测本企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化；（2）预测要有根据，必须对组织过去的统计数据进行分析；（3）需要调查，不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题（4）组织分析还需要关注组织的发展目标和人力资源状况，分析培训发生的环境。10、培训需求包括组织需求、员工需求和任务需求：（1） 组织需求包括：组织经营战略与发展目标定位、人力资源规划指引的培训背景分析、组织为培训师提供的资源和支持分析（2） 员工需求包括：工作绩效不佳的原因分析、职业生涯分析、谁需要培训，需要何总培训，员工受训需要准备什么（3） 任务需求包括：确定重要的任务，确定职位任职资格，对工作体系运行状态进行分析。11、 培训需求具有的特点：（1）培训需求分析的主体具有多元性；（2）客体具有多层次性；（3）对象具有广泛性（4）方法具有多样性；（5）结果对培训工作具有指导性、前瞻性12、 培训需求分析的方法：观察法、问卷调查、面谈、工作考核、人事记录分析、多因素分析法 P145-147第3节 制定培训计划13、 组织制定培训计划受多种因素影响：（1）组织规模和效益（2）培训对象的现有水平（3）国家的政策法规（4）特别是组织领导的管理价值观和对培训重要性的认识。14、 培训计划的主要内容：（1）明确培训目标、内容；（2）确定培训对象；（3）确定培训时间；（4）选择培训场所；（5）选择合适的培训者；（6）选定培训方法和教材15、 培训者必须具备的条件：（1）有较高的素质；（2）充分的授课准备；（3）丰富的培训经验16、 培训课程设计主要包括：（1