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全国助理管理咨询师职业水平考试企业管理咨询实务辅导教材第一章 企业管理咨询概论第一节 企业管理咨询概述一、企业管理咨询的定义 企业管理咨询是由丰富管理知和识经验的人，从事的高智能的服务事业；通过运用科学的方法，通过深入调查分析帮助客户企业找出生产经营管理中的关键问题、分析产生的原因、提出改革方案并指导实施；以改善企业运行机制，提高适应环境能力和市场竞争的能力。二、企业管理咨询的性质1管理咨询是智能性的活动；2管理咨询公司是智能性的企业；3咨询业是服务性、知识性、智能性的行业；三、企业管理咨询的目的1提高企业的素质；2改善企业的运行机制；3增强企业适应环境的能力；四、企业管理咨询的特点1科学性：是管理咨询生存的根本；管理咨询应遵循咨询规律程序；用事实数据说话，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则。2创造性：是管理咨询最重要的特点；是管理咨询活力的源泉；是指改善方案和诊断方法的创新，帮助企业探索生存和发展的道路；3系统性：处理整体、局部的相互联系；4独立性：不被企业意见左右；独立的思考方法；结论不因外部干预而改变；5机动性：包括突击性和灵活性；6艺术性：慎选咨询顾问和工作方法；注意表述方法和分寸；7合作性：管理咨询成功的基本条件；也是对咨询人员的基本要求；8长期性：是指管理咨询的项目是长期的、服务是长期的、效果是长期的；五、管理咨询的作用 1预防作用；2纠错作用；3改善作用；4创新作用；六、管理咨询的业务分类（一）按咨询对象分：1企业（占比重最大）2事业单位3社会团体4政府机关管理咨询；（二）按咨询内容分：1专题性咨询： 对特定课题的咨询；如战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力管理咨询、财务管理咨询、企业文化管理咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产管理咨询、质量咨询管理咨询、市场营销咨询、技术管理咨询等。2综合性咨询 对企业目标方针、经营领域的咨询；（三）按咨询主体分：1外来人员咨询；2内部人员咨询；（四）按咨询时间分：1长期咨询；以年为咨询时间单位；2中期咨询：以月为咨询时间单位；3短期咨询：以周日为咨询时间单位； 第二节 企业管理咨询的产生与发展一、企业管理咨询的产生：管理咨询是在管理实践的基础上形成的应用科学；企业管理咨询首先在美国兴起；二十世纪初期推广到西欧；二十世纪中叶传播到日本等发达国家；二十世纪70年代传播到发展中国家；二十世纪80年代传入中国；最初中国从事企业管理咨询的机构是：在中国企业管理协会设立咨询部； （一）企业管理咨询产生的三个要素：1咨询客体的需要：管理咨询首先是由咨询客体的需要而产生的；2咨询主体的出现；咨询公司产生的重要原因：企业管理向现代化管理转变；3咨询手段的形成：最早的企业管理是为了解决生产效率的问题；现代管理咨询新需要：（1）1改善组织效率；（2）培训教育；（3）形成协商参与的气氛；（二）管理咨询的发展表现1主体的发展：由请咨询顾问到请咨询组织； 2 客体的增长：由少数工业企业到各行各业；3内容的变化：由战术咨询为主到战略咨询为主； 4层次的提升：由基层的现场咨询到到高层的战略咨询：5时限的延伸；由短期生存问题的咨询到中长期发展问题的咨询；三、我国管理咨询的发展状况（一）90年中国企业管理协会从日本引入管理咨询的理论与方法，国内管理咨询行业诞生；（二）率先进入中国的国际管理咨询公司：麦肯锡；（三）中国企业联合会管理咨询委员会是我国管理咨询行业的自律组织。（四）05年中国企联管理咨询委员会作为中国唯一代表正式加入国际管理咨询协会理事会；（五）2005年9月，国家人事部将管理咨询师和高级管理咨询师的职业评价，纳入全国技术人员职业资格证书制度的统一规划；（六）我国咨询业进入新的发展阶段主要表现：1咨询机构相互竞争，咨询价格开始下降；2企业选择管理咨询机构谨慎，大多采用招标的方式；3企业对管理咨询的认识和对咨询成果的要求越来越高；4对咨询可实施性的要求越来越高；5市场对管理咨询机构的要求提高；第三节 企业管理咨询的任务和课题性质一、企业管理咨询的任务：管理咨询的基本任务是：帮助企业实现管理转型；（一）企业管理咨询的一般任务1在理论上：（1）探索咨询客体发展的规律特征；（2）探索咨询主体分析解决问题的方法；2在实践中：（1）判断咨询客体的症结；（2）采取适宜方法，解决企业的问题；一般任务的特点：具有1普遍性；2稳定性；（二）企业管理咨询的具体任务1帮助企业发现问题，分析原因；2帮助企业培训干部，提高素质；3调查研究、寻求对策、设计改善方案、并指导企业实施方案；具体任务的特点：具有1针对性；2特殊性；二、企业管理咨询课题的性质（一）管理咨询的课题性质的类型1健身问题咨询： 咨询人员通过调查，采取措施，维持和强化企业运行的健康状态，对增强企业隐患防御能力所开展的活动。 2治病问题咨询 ：咨询人员通过调查发现问题，查明病因，采取措施，解决企业暴露明显的现实问题，对恢复企业健康状态所开展的活动。3紧急问题：治表开始的咨询；4非紧急问题：治本入手的咨询；5现实问题；已暴露问题的咨询；6潜在问题：未暴露问题的咨询；7一般问题：日常、局部、中基层的咨询；8战略问题：长远、全局、高层的咨询；9常规问题：普遍性的、有经验可借鉴的咨询；10非常规问题：陌生、无经验借鉴；新问题的咨询；11纯技术问题：靠提高技法可以解决的咨询；12非纯技术问题：靠传授技法不能解决的咨询；13专业问题：单一、职能的咨询；14综合问题：组织设计、发展战略的咨询；（二）怎样判断管理咨询课题的性质1从企业投入、转换、产出的结果中寻找突破口；2从企业的要素流的转换功能中寻找系统的病症；3从企业系统的总体、局部和专业管理中寻找系统的病因4从企业系统的运行与环境的适应性中寻找病根；第四节 企业管理咨询的工作方式和工作作风一、企业管理咨询的工作方式1引进介绍：推荐先进的管理理论和方法；要求企业领导的能力较强，2诊断建议：最容易出效果、工作量最大、决定咨询成败；3教育培训；4推动变革；二、企业管理咨询的工作作风：（一）企业管理咨询的工作作风的类型1封闭式的工作作风：咨询人员独立工作、很少与客户企业一起分析研究；显著的特点有较强的独立性；2操纵式的工作作风：咨询人员与企业领导的依附关系很深，接受企业领导的授意、幕后影响企业领导决策。紧急情况下采用；失去独立性，强调迅速实施；易引起反感，混淆界限；3参与式的工作作风：咨询人员即与客户企业即保持密切关系,有保持相对的独立性；使用范围最广；正常情况下采用；理想方式；（二）选择咨询工作作风应该考虑因素1客户企业的要求：弄清和解决问题采用封闭式；实施较大改革采用参与式；2咨询课题的性质：紧迫程度高、专业化程度高的咨询采用封闭式；综合程度高、紧迫程度低、非纯技术的咨询采用参与式；3客户企业内部的人际关系：企业内部干群关系融合采用参与式；企业内部干群关系紧张采用操纵式；4咨询顾问与客户领导的关系：咨询顾问与客户企业领导的关系深采用操纵式；第五节 企业管理咨询的基本程序一、管理咨询的基本程序的概念：是指咨询过程各阶段的工作内容、工作方法及相互联系；包括接洽咨询、预备咨询、正式咨询、方案实施四个阶段；二、接洽咨询阶段：企业管理咨询的起点；（一）接洽咨询阶段的任务：1洽谈协商；2明确合作意向；3初步调查；4研究回复； （三）咨询接洽阶段应注意问题: 1树立咨询形象；2判断客户诚意；3衡量受理条件；三、预备咨询阶段： （一）预备咨询阶段的任务 1做好事先准备工作；2全面深入调查；3明确企业关键问题；4明确问题的实质；5确定咨询课题；5签署咨询协议；6确定咨询费用；（二）管理咨询的报价方法：1成本定价报价法：人力资本投入为计算原则，最为传统、最常用的咨询项目报价方法；根据咨询人员的技能经验以及责任确定级别；咨询人员的单位价格乘以工作总时间；加上差旅费；2企业增益报价法：按照销售收入或利润增加值的百分比收取；复杂、困难、实践中有障碍的方法；3咨询人员工作时间报价法：以咨询人员实际花费的时间为基数；成熟市场流行的方法；四、正式咨询阶段（一）正式咨询阶段的任务 1深入调研分析；2分析问题原因；3提出改善方案；4提交咨询报告：又称诊断报告；（一）常用调研方法1访谈：最常用的调查方法；2问卷调查；3资料收集；4现场参观与现场调查；（二）调研分析的工作步骤1和客户领导见面；2了解客户的主要业务流程；3参观业务现场；4根据项目需要安排对客户高中层领导和员工谈话；5需要确定是否进行问卷调查；6收集整理参观现场、访谈和问卷调查的资料；7对数据统计和分析；8分析归纳、形成问题列表；9对问题的原因进行分析；（三）常用分析的方法1模型分析法；2对比分析法；3因果分析法；4相关分析法；5趋势分析法；（四）诊断报告的基本框架1对诊断阶段的工作说明；2诊断主要结论：诊断报告的核心部分，是报告的灵魂和提纲；3对存在问题论证；4行业或其他企业经验的借鉴；5提出问题解决思路；五、方案实施阶段（一）方案实施阶段的任务：1帮助企业实施方案，使咨询工作产生效果；2引导变革愿望，排除实施障碍；3培训客户人员；4咨询工作总结；第六节 咨询主体与咨询客体一、咨询主体 是指为客户企业提供咨询服务的、咨询顾问和企业化的咨询组织。（一）咨询组织的含义 为达到咨询服务的目的而有意识建立了起来的社会群体。（二）咨询组织结构 包括咨询组织内部结构和咨询组结构。1咨询组织内部结构 咨询机构中不同职位的设置、不同能级的咨询人员在咨询组织中的位置，以及各类人员的比例。2咨询组 咨询组织派向企业执行咨询任务的人员所组成的临时性工作小组。（三）咨询组织机构设计遵循的原则 1服从公司的发展战略；2适应公司的发展阶段；3保持高度的适应性；4考虑咨询人员的素质、能力、关系；5尊重高素质人才的特殊需要；（四）咨询组织的运行原理 咨询组织领导依靠管理职能来统帅和保证咨询的业务机能，使咨询工作的每个环节保持良好的运行状态。二、咨询客体 是指被咨询的对象，是自愿接受咨询服务的企业；（一）咨询客体的特点1是社会经济的主要承担者；2即有欢迎咨询组织的愿望，又怀疑咨询的医术；3是以人为主体、多种要素相互联系和相互作用的有机整体；（二）咨询客体运行的规律 企业的各种生产要素按照技术、经济、社会的规则，进行合理的投入、有机的组合、高效的产出；使企业的整体功能正常发挥，动态适应环境的变化，满足市场的需求，求得长期的生存发展。1企业系统具有的特征：（1）目的性；（2）相关性；（3）集合性；（4）环境的适应性；2企业生产要素投入应遵循的原则：（1）技术规则：生产技术；（2）经济规则：价值、竞争和供求规律；（3）社会规则;满足需求；（三）咨询客体的分类按财产所有分：1公有制企业；包括全民和集体所有制企业；2私有制企业：又称私营企业：经济性质属于私有经济；劳动关系是：雇佣关系；雇人在8人以上；3公私混合治企业：包括股份制企业、合资企业；按企业的财产构成划分1个人业主企业：由一个自然人构成企业；承担无限责任；2合伙制企业：由两个以上自然人企业；承担无限责任；3公司制企业：按组织形式分：1单厂制企业；2多厂制企业；3公司制企业；4集团公司；按市场范围分：1内向型企业；2外向型企业；3跨国公司；按经营资源分：1劳动密集型企业2资金密集型企业3技术密集型企业；4知识密集型企业；按主体技术分：1传统技术企业；2高新技术企业；按企业规模分：1大型企业；2中型企业；3小型企业；（四）公司制企业：1公司制企业的特点：（1）是法人企业，法律上是独立的民事主体，经济上拥有独立的财产；（2）实行有限责任制度；（3）所有权与经营权分离；2公司制企业的具体形式: （1）有限责任公司：公司制企业占多数；不公开发行股票；（2）股份有限公司：公开发行股票；大型企业采用的组织形式；（五）外商投资企业形式：1中外合资经营企业：股权式的合营企业；2中外合作企业：契约式的合营企业；3独自企业：所有资产归外商投资者所有；（六）企业集团1企业集团的特征：（1）具备一个实力雄厚、有控制力和影响力的核心企业；（2）组织结构具有层次性；（3）以资产联结为主，多渠道影响和控制企业；2企业集团的层次：（1）核心层：即集团公司；起主导作用；（2）紧密层：控股的子公司；基本力量；（3）半紧密层：参股企业；辅助力量；（4）松散层：有协作关系的关联企业；3企业集团的类型1产品辐射型：产供销一条龙；2多元复合型：跨行业；3项目配套型：工程项目为对象；4经营服务型：科工商贸企业联合；5出口导向型；以外贸企业为核心；（七）客户企业的成长阶段成长阶段第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段危机领导、秩序专制、战略控制丧失活力发展方向成长关键创造指导授权综合协调协作创新三、不同类型客户企业的管理咨询（一）成为管理咨询客户需要具备的条件1有管理咨询的需求，自身缺乏能力或精力进行改革和优化2、有财务支付能力；3与咨询机构签订咨询合同；（二）影响客户选择管理咨询的因素1宏观环境因素；2行业竞争因素；咨询机构因素；4客户因素；（三）为中小企业提供咨询服务应注意的问题1“语言”或“沟通”问题；2“管理提升”的误区；3与生命周期特定阶段相伴的问题；4发展问题；5基础管理问题：最容易观察到、最普遍存在的问题；如研发、生产、质量、成本的问题；6咨询服务的提供方式；适宜咨询+培训的方式；（四）大型企业咨询服务应注意的问题 1大型企业的控制和运转方式：控制方式上的特点：行政式控制；即利用政策、规则、书面文件、标准化等手段对企业控制。2权力结构对咨询的影响；3咨询建议或方案的高标准；4推行变革的困难； 三、咨询主客体之间的关系（一）服务与接受者的关系；1咨询组织是变革的：1引导者2设计者3推动者；2客户企业是变革的：1决策者2参与者3实施者；（二）变革的内外因关系；咨询组织是变革外因；客户企业是变革内因；（三）主客体之间的经济关系、工作关系、人际关系；主客体之间的经济关系是指商品交换关系；第七节 咨询人员的素质与职业道德一、咨询人员应具备的素质（一）政治思想和道德品质方面的素质；1政治洞察力；2事业心；3责任感；4正派作风；4创新精神；5负责精神；（二）智力素质；1一般知识：经济方面的最重要；2专业知识经验：经营管理方面；3学历程度：起码大专学历；4自学能力；5较高的智商；（三）技能素质：是区别于企业经营管理人员的标志；包括1 倾听理解；2独立思考、迅速判断；3协作交往；4表达、说服、指导；5分析解决问题；6承担专业咨询工作；（四）身体和心理素质；二、管理咨询工作者的使命1推动企业管理转型的变革者；2发展管理学和管理咨询理论和方法的探索者；三、咨询人员管理工作的内容1招聘；2考核；3奖惩；4培训；4激励；四、咨询人员的核心能力（一）咨询人员的核心能力是指：咨询人员的影响力；（二）咨询人员的影响力取决于：1发现、分析和解决问题的能力；2咨询方案建议的科学性和创新性；3咨询工作的艺术性；表现为：（1）意见即中肯透彻，又通俗易懂；（2）意见即尖锐泼辣，又不失尊重；（3）即能引起思想震动，又能激发热情；五、管理咨询人员应遵循的道德规范1严格遵守国家有关法律、法规和政策；2不接受力不胜任的咨询委托；3体现客户利益最大化；4保持咨询工作的独立、客观、公正；5保守客户秘密；6即“授人以鱼”、又“授人以渔”；7不做诋毁同行的事；六、咨询工作规范（一）咨询工作规范的含义 是指由咨询协会和咨询组织正式规定的咨询人员的职业道德规范和必须遵循的行为准则； （二）咨询工作规范的内容 1具有正确的政治观点；2遵循国家的法律法令，按党的方针政策办事；3严守企业机密；4以企业利益为工作出发点；5谦虚谨慎,平等待人；6坚持公正的立场,采取科学的态度：不偏听偏信；片面主观；调查研究；重事实数据；7保持正派的作风：不徇私情私利；第二章 企业战略管理咨询第一节 企业战略管理咨询概论一、 战略管理（一）战略管理的含义：战略管理是指对企业经营战略方案制定和实施过程的管理；战略的制定和实施过程是企业高层最主要最重要的职责；战略管理是企业最主要的管理；经营战略制定水平和实施效果关键在于高层的战略管理能力；（二）战略管理的特点1高层性；2适应性；3风险性；4目的性；5竞争性；6整体性和综合性：企业战略最根本的特点；7科学性和民主性；8 长期性和全程性；（三）战略的层次1企业总体（公司层）战略：最高层的战略：确定企业经营范围和所需的资源；2业务层战略：多元化公司业务单位的战略；核心是：建立竞争优势；3职能层战略：又称战略措施；如研发、市销、人力资源、生产、质量等战略；二、战略管理咨询（一）战略管理咨询 咨询组织根据企业生存发展状况，进行环境调查、采用科学的分析方法，制定多种可行的方案，为企业高层制定、评价、选择和实施战略方案提供依据；（二）战略管理咨询的特点1鲜明的目的性；2信息的广泛性；3设计战略、改善方案的创新性和困难性；5咨询时间和实施取得成果的长期性；（三）战略管理咨询的地位和作用作用：有利企业1提高战略管理水平2合理配置资源3增加竞争优势4推动企业改革；5增强适应环境的能力；地位： 战略管理咨询：1是咨询组织最主要最重要的工作；2成败决定管理咨询的信誉声望、前途命运；3在咨询组织各项工作中处核心地位；（四）战略管理咨询的内容1企业使命和战略目标咨询：战略管理咨询的首要课题；最高层；第一层次； 2总体战略咨询：最高层；第一层次；3经营单位战略咨询：第二层次；二级经营单位；子公司、事业部；4职能战略咨询：第三层次的战略咨询课题；（五）战略管理咨询的基本程序1分析战略管理的现状；2判断战略管理的主要问题；3确定战略管理的咨询课题；4设计战略管理的改善方案，并指导实施；（六）战略咨询在我国的发展趋势1战略咨询行业内部竞争激烈；2咨询品牌成为竞争的优势；3本土化趋势在战略咨询中的地位将越来越明显；4战略咨询绩效评价越来越重要；5战略咨询已经占据31%的市场份额，成为我国管理咨询业的主要业务类型。（七）中国的战略咨询的存在的问题1市场经济不完善导致战略咨询的土壤尚需培育；2本土与国外战略咨询公司相比有不小差距；3跨国咨询公司存在水土不服；4法律环境对战略咨询有很大的影响；5特有的文化要求战略思想创新；第二节 企业使命和战略目标咨询一、企业使命的咨询（一）企业使命的含义 企业使命是对企业的性质、经营目的、任务；对企业在经济发展和社会进步中承担的责任所作的规定。（二）企业使命咨询的内容1企业性质：从事的经营领域、行业市场的定位；2成长方向：多元化、进入新领域；3经营目的：企业经营的目的是：生存、发展、盈利；4经营哲学：企业生产经营活动中持有的基本信念、价值观念和行为准则；5经营方针：贯彻战略目标和战略重点所确定的生产经营应遵循的基本原则和行动方略；6社会责任：企业的社会责任包括：（1）提供产品和服务：企业首要的社会责任；（2）保护消费者的权益；（3）保护生态环境；（4）为公益事业做贡献；（5）提供就业机会；（三）制定企业使命应注意的问题1以顾客需求为中心确定企业使命；2必须有约束力；3必须有鼓动性；（四）制定企业使命决策应考虑因素1市场的需求；2竞争态势；3国家长远的发展规划和产业政策；4企业的实力；（五）确定企业使命的重要性1指明了企业的经营领域、发展方向；2是确定战略目标的前提；3为制定和选择战略方案的依据；4是合理配置企业资源的基础；二、战略目标的咨询（一）战略目标的含义 战略目标是指在企业战略思想指导下，分析企业的外部环境和自身实力，确定未来期望达到的总体经营水平。是企业经营战略的核心。（二）战略目标的体系的构成从层次上分：1整体目标；2经营单位目标；3职能部门目标；从时间上分：1长期目标：510年；2中期目标：25年；3短期目标：1年以下；从性质上分：1定量目标；2定性目标；从内容上分：1确保目标；2争取目标；（三）战略目标的咨询内容1战略目标体系咨询；2战略目标水平咨询；3重点战略目标的咨询；（四）制定战略目标的作用1实现外部环境、内部条件和企业能力的动态平衡；2使战略目标具体化、数量化，使战略任务得以落实；3战略目标为战略方案的决策和实施提供评价标准和考核依据；4描绘企业的发展远景，调动员工的积极性，具有激励作用。（五）制定和选择战略目标的要求1有科学依据；2要明确具体、规定完成期限；3具有挑战性，切实可行；4应突出重点；5形成完整的体系；第二节 企业战略环境的分析一、企业外部环境分析（一）企业外部环境分析的内容1宏观环境的分析：包括（1）政治环境的分析；（2）经济环境的分析；（3）社会文化环境的分析；（4）技术环境的分析；（5）资源环境的分析；2中观环境的分析：包括（1）行业环境的分析；2地区的环境分析；3微观环境的分析：包括（1）顾客的分析；2竞争者的分析；3公众的分析；4供应商的分析；5中间商的分析；（二）企业外部环境重点内容的分析包括1市场需求的分析；2行业环境的分析；（三）行业内的五种竞争力量的分析： 五力模型：1新竞争者的加入的威胁；2替代品的威胁；3购买方讨价还价的能力；4供应方讨价还价的能力；5现有企业之间的竞争；二、企业内部环境的分析（一）企业内部环境分析的目的1搞清企业自身的优势和劣势；2查清造成劣势的原因，找出内部的潜力；3最终目的是为制定正确的经营战略提供科学的依据； （二）企业内部环境分析的内容1企业一般情况的分析；2企业经营实力的分析；（三）企业一般情况分析的内容1领导和职工的素质分析；2管理状况的分析；3技术的状况的分析；4生产条件的分析；5营销状况的分析；6财务、成本、效益的分析；7资源供应的分析；8企业发展状况的分析；9组织结构的分析；（四）企业经营实力分析的内容1产品竞争的能力；2技术开发的能力；3生产的能力；4市销的能力；5产品获利的能力；三、战略环境综合分析（一）战略环境综合分析的含义：对外部环境存在的机会和威胁，企业内部的优势和劣势进行分析，目的是为制定经营方案、战略决策提供依据；（二）战略环境综合分析方法：内外部环境对照分析法：又称SWOT分析法；十字形图表法； 第三节 总体战略的咨询一、企业总体战略（一）企业总体战略的含义 企业总体战略是由企业高层制定和选择的、处于统帅地位、指导企业经营事业长远发展的、带总体性的谋划与方略。（二）企业总体战略的类型1发展型战略；2稳定型战略；3紧缩型战略；二、发展型战略（一）发展型战略的含义在现有战略基础上，向更高一级目标发展的谋划与方略。企业在良好经营态势下选择的战略。（二）发展型战略的特点1投入大量资源，扩大产销规模，提高市场占有率，增强竞争实力；2适应外部环境变化，创造新产品、新需求，引导创造消费；4能改善企业的经营效果；（三）发展型战略的适用条件外部的条件：1经济快速增长；2产业和行业处以上升时期；3政策、法律、社会的支持；4科学技术的进步；自身的条件：1获得资源的能力；2信息收集处理的能力；3企业的灵活性；4企业文化；（四）发展型战略给企业带来的好处1扩大企业的价值；成为职工的荣誉和企业发展的动力；2获得崭新的机会；3避免组织老化；企业充满活力；（五）采用发展型战略潜伏的危机1可能导致盲目发展，破坏资源的平衡；2降低综合素质，出现内部危机混乱3注重投资和收益率，忽视产品和服务的质量；4重视宏观发展，忽视微观改善，企业不能达到最佳状态；（六）发展型战略的类型1集中型发展战略 集中资源，以快于过去的增长速度，增加某产品的销售额和市场占有率。企业经常采用的战略；集中型发展战略具体做法 （1）扩充现有产品线；（2）产品线内开发新产品；（3）扩大销售范围向新地区扩张；（4）向竞争对手市场渗透；集中型发展战略优点 （1）经营目标集中；（2）管理方便简单；(3)集中资源，专业化生产；（4）形成规模效益；集中型发展战略缺点 适应环境能力差，风险大；2一体化发展的战略 一体化的战略分为（1）纵向一体化战略 在向前和向后两个能能方向上，扩大企业现有经营业务。市场向成熟化时采用；包括：A向后一体化：控制原料的成本质量供应，降低成本、减少风险，使生产稳定进行；B向前一体化：控制销售和渠道，掌握市场的信息，了解消费者的要求提高适应性，增加附加值，带来更多利益；（2）横向一体化战略 通过购买、联合、兼并与有竞争关系的企业，扩大经营，获取利润。竞争激烈情况下采用；横向一体化战略优点 ：吞并减少竞争对手，形成更大的竞争力量；2取得规模经济效益；3获得被吞并企业的管理和经验；横向一体化战略缺点：风险加大；机构臃肿；效率低下；（3）多样化发展的战略 通过合并收买合资、自我发展，增加与现有业务不同新产品。包括：A同心多样化战略 用现有设备技术发展与现有产品不同新品。产业上升时时采用；同心多样化战略优点 ：利用技术、原料、设备的类似性；获得生产和技术的协同效果；风险较小，易成功； B复合型多样化战略 通过合并收买合资、自我发展，增加与现有业务不同新产品。资金雄厚、实力强的企业采用；复合多样化战略缺点：新产品与原生产、技术和销售的不同，风险较大；二、稳定型战略（一）稳定型战略的含义 企业在战略期内期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平。（二）采用稳定型战略的适应条件：1前期战略必须是成功的战略；2稳定型战略严重依据于前期战略；3稳定型战略适用需求平稳上升，环境稳定企业；（三）稳定型战略的特点1维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位；2满足过去的效益水平；追求过去相同的目标；3用相同的产品为原有的顾客服务；4期望取得的成就按相同的比率增；5积累资源，为将来发展作准备；（四）采用稳定型战略的优点1利用原有的生产经营领域，避免竞争抗衡和新品开发失败的风险；2减少资源的浪费损失；3保持人员的稳定，发挥积极性和潜力；4保持企业将经营规模、资源和能力的平衡协调；5减少人员调整带来的矛盾，节省招聘培训的费用； 6采用稳定型战略的风险最小；（五）稳定型战略的类型 按战略起点分：1 无增战略 保持现有战略的基础水平，按照原有的方针在原有的经营领域内活动，市场地位、产销规模、效益水平保持不变。2微增战略 在保持稳定的基础上，略有增长和发展的战略。按防御的态势分：1 阻击式防御战略 以攻为守的战略（积极防御）；指导思想是最有效的防御是防止竞争较量发生；2反应式防御战略 消极防御的战略；对手进攻后、挑战来临时，采取对策, 维持原有的竞争地位和经营水平；三、紧缩型战略 （一）紧缩型战略的含义 从目前的战略经营领域和基础水平, 收缩、撤退, 偏离战略起点较大的战略。（二）紧缩型战略的特点1对现有的产品和市场，实行收缩、调整、撤退；2 缩小产销规模、降低市场占有率和经济效益水平；3目标重点是：改善现金流量，争取较大的收益和资金价值；4具有过渡的性质；（三）紧缩型战略的适用条件1经济不景气；2资源紧缩；3产品滞销；5财务恶化；4内部出现重大矛盾；6竞争地位不利；7外部突发事件；8出现更有利的经营机会；（四）采用紧缩型战略的利弊有利方面：1有效配置资源, 提高经营素质，发挥优势；2正确判断经营领域，消除赘留；改善财务, 渡过难关；3避开竞争，防止两败俱伤；3提高经营素质、增强企业优势，取得新的发展机会；副面影响；1削弱技术研究、新品开发的能力；2 投资减少，消极经营，影响长远发展；3士气低落,矛盾对立；4影响经济回升、加速行业衰退；（五）紧缩型战略的类型按采用原因分：1适应性紧缩战略：环境变化、经济衰退、需求缩小、资源短缺时采用；2失败性紧缩战略：经营决策失误；3调整性紧缩战略：以长远发展为出发点、利润不满意，前景不理想，谋求更好的发展机会；按基本途径分：1选择性收缩：缩小产销规模、以退为守；2转向战略：转向更好的发展领域；3放弃战略：部门转让出卖；4清算战略：濒于破产、结束企业的生命；四、不同企业类型的总体战略（一）大型企业的总体战略：1大型企业总体的含义：劳动者、劳动手段、劳动对象和产品，在企业的集中程度高、资产数额巨大的企业。我国以销售收入和年均资产划分企业规模；销售收入在4亿、年均资产在3亿为大型企业；2大型企业的特点：（1）生产经营规模大，设备大型化，经营能力强；（2）在行业中处于优势地位；（3）对外联系广，辐射能力强；（4）市场开拓能力强；（5）易多样化经营，分散风险能力强；（6）企业规模大，组织机构复杂，缺乏灵活性，环境适应性差；3大型企业的地位：（1）在国民经济中处于主导地位；（2）本行业的排头兵、台柱子；（3）参与国内外市场竞争的主力军；4大型企业的战略类型：（1）规模扩大化经营的战略；（2）多样化经营战略；（3）集团化经营战略；（4）国际化经营战略；（5）主导产业投资的战略；（二）中小企业的总体战略：1中小企业的的含义：劳动力、劳动手段、劳动对象、产品、和固定资产价值，集中程度属于中等或低等的企业。我国将销售收入在4000万4亿、年均资产在3000万3亿、企业人数在5001000人化为中型企业；将销售收入在4000万以下、年均资产在3000万以下、企业人数在500人以下的划为小型企业；2中小企业的特点：（1）生产规模中等或微小，投资省，建设期短，收效快；（2）2对市场变化的适应性强，船小好掉头；（3）机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势；（4）经营范围广，行业齐全，点多面广；（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨；（6）船小易翻船，抵御风险能力小7资金薄弱，筹资能力差；3中小企业的地位和作用：地位：（1）国民经济中处于重要地位、发展生产力的主力军；（2）农村经济中处主体地位；（3）是大型企业的伙伴助手；作用：（1）拾遗补阙；（2）就业蓄水池；（3）推动技术革新；4中小企业总体战略的类型（1）小而专中而专的战略；（2）规模扩大化的战略；（3）联合经营的战略；（4）特色经营的战略；（5）补缺经营的战略；（6）租赁经营的战略；（7）承包经营的战略；（7）赶超型防御性竞争的战略；（三）国际化企业的总体战略1国际化企业的含义 以国际市场为导向和目标市场，并满足其需求，在国际市场上拓展生存发展空间，跨国进行科技开发、投资融资、生产营销活动的企业。2国际化企业的特点（1）经营空间跨国化；（2）经营环境复杂化；（3）市场竞争激烈化、联盟化；（4）国际信息网络化、快速化；（5）国际化经营计划周密化；3国际化企业的地位（1）对外开放、国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；（2）企业走向国际市场、开展国际化经营的突击队；（3）参与国际竞争的主力军；（4）企业的经营实践提高了我国在国际贸易中的地位；4国际化企业总体战略的类型按技术来源分：1反回头战略；2技术带动出口的战略；按发展阶段分：1商品出口战略：初创阶段选择；2合资经营战略：3加工出口战略：三来一补战略；4境外投资战略：成长阶段选择；5跨国公司战略：高级阶段选择；按生产行为分：1母公司取向型战略：特点：实行集权式的决策和管理；优先考虑母公司的利益；子公司负责人由母公司派遣担任；2东道国取向型战略：特点：较多考虑子公司的利益；实行分权管理；强调东道国的法律文化；灵活经营；3全球取向型战略：特点：服从全球的整体利益；母子公司相互依存、紧密协作；五、总体经营战略综合咨询的方法：（一）波士顿矩阵分析法 以需求增长率和相对市场占有率为衡量标准，形成矩阵，对企业的经营领域进行分析和评价的综合方法；需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力；相对市场占有率反映企业市场的竞争地位；对不同的经营领域采取不同的战略。 （二）通用矩阵法 又称九象限分析法；GE矩阵法；对企业经营领域结构分析的方法；指标：行业吸引力引力；竞争能力；组成九象限矩阵图,制定经营战略的方法。1象限：重点投资,大力发展； 2,4象限：积极投资；3,5,7象限:维持现状； 6,8,9象限:减量经营,回收投资，退出； 第四节 经营单位战略咨询一、经营单位的含义：经营单位战略是指大型企业或集团公司中第二个经营层次或二级经营单位，即事业部、子公司的的战略。二、经营单位基本的战略（一）经营单位基本的战略的含义 经营单位基本的战略是指同一行业内、同类产品或功能相似可替品的生产厂家，为获得竟争优势和竞争地位，所做的谋划与方略。（二）经营单位基本的战略类型1成本领先的战略：企业二级经营单位建立有效规模的生产设施，加强管理，降低成本，控制生产和管理费用，减少研发、服务、推销、广告的费用，所作的战略。实质：是规模化、专业化的战略；大批量生产；价格廉成本低；关键：（1）需求量大；（2）确保质量；2差异化战略：二级经营单位采用独特的先进技术和专利，提供特色化个性化的服务、采用与对手不同的营销手段，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势，所作的战略。关键（1）开发独特的先进技术；（2）拥有特色的专利技术；（3）实施特色化的营销；（4）提供个性化的优质服务；实质：是小批量、多品种的战略；3重点化战略：实力较弱的企业二级经营单位，选择细分市场的缝隙、集中力量重点开发。为特定的消费群提供特定的产品和服务，满足其特殊需求，所作的长远性谋划和方略。关键：目标市场的选择是否准确； 三、经营单位投资的战略方案1积极投资战略：产品投入期，市场前景好的情况下采用；企业必须拥有技术和资金的实力；2追加投资战略：产品成长期，需求日益增长的情况下采用；3不（少）投资战略：产品成熟期，市场饱和、竞争激烈的情况下采用；4负投资战略：产品衰退期采用；减量、清算、撤退；第五节 经营战略的管理一、经营战略的管理的含义是指企业高层管理人员对经营战略的制定、选择、评价、实施和控制过程的管理。二、经营战略的制定（一）经营战略制定过程的特点1 战略决策的高层性、自主性、创新性；2决策过程的动态性、间歇性；3决策思维的理化性；4决策结果的风险性；（二）战略方案设计的要求1设计多种方案，供企业选择；2设计重大经营问题的战略方案；3对方案论证分析，概括优缺点，按照利多弊少的原则，提出建议；（三）经营战略制定的依据 1市场需求的变化趋势；2未来竞争的趋势；3企业内外环境的条件；（四）制定经营战略方案应做好的工作1理想与现实的统一；2创新与综合的结合；（五）制定经营战略方案理想模式的依据（首要参照系）1消费者的要求；2竞争者的做法；3对提高竞争力的关注程度；（六）制定经营战略方案现实模式的依据：（第二参照系） 1优势劣势；2主要问题；3改革条件；三、经营战略的决策：（一）经营战略的决策的含义 为实现企业的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（二）经营战略决策的地位和重要性1经营战略决策在企业管理中处于核心地位；2关系企业的前途和命运；（三）经营战略的决策的核心问题实现战略、实力与环境的动态协调和平衡；（四）经营战略决策的任务1谋划和选择能体现企业使命和战略目标的战略方案；2谋划和选择能保证企业中长期发展；3谋划和选择能与自身实力和环境引力相适应的战略方案；（五）经营战略决策的原则1科学化的原则：战略决策科学化的标志：（1）信息的可靠性；（2）课题的准确性；（3）程序的完整性；2民主化的原则：战略决策民主化的标志：（1）发动专家员工决策的广泛性；（2）专家员工参与建议的积极性；（3）对不同意见的尊重性；（4）专家员工参与形式的多样化；（5）民主决策的程序化；五、经营战略实施 （一）经营战略实施的含义 是指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动；将战略构想转化为战略行为的实施过程。（二）经营战略实施过程应做好的重点工作1设计选择实施战略的组织机构；2将战略方案具体化，便于操作；3配置资源，支持战略方案的实现；（三）经营战略实施的方式1指令型：应具备的条件：（1）高度集权的体制、领导的权威高、战略容易实施；（2）竞争地位强、资源宽松、环境稳定；（3）信息准确量大；（4）配备客观的规划人员；2变革型：推动下级实施；应具备的条件：（1）采用新的组织机构、明确战略重点和关键领域；（2）建立与环境适应的规划和控制系统；（3）采取激励手段，调动员工的积极性；3合作型：依靠高层集体、智囊团实施；4文化型：依靠企业文化实施；5增长型：依靠员工，自下而上实施；应具备的条件：（1）给下级宽松的环境、放权授权；（2）发挥集体智慧、集体决策；（3）采取有效措施、减少决策的风险。六、经营战略控制（一）经营战略控制的含义 在战略实施中，将反馈的执行情况与战略目标比较，发现偏差、采取措施、加以纠正，确保战略目标实现。（二）经营战略控制的方式：（三）战略控制的必要性1条件和环境不断变化；2战略规划存在缺陷；3整体局部个人目标的矛盾；4集权与分权的矛盾；（四）战略控制的基本要素1确定标准；2衡量绩效；3纠正偏差；（五）战略控制的对象1战略全过程；2战略全体系；3全员；（六）战略控制的方式按控制的时间分：1前馈控制：事先控制；2事中控制：现场控制；3反馈控制：事后控制；按控制的对象分：1自上而下控制；2自我监控；3相互监控；（七）战略控制的方法直接控制：依靠自动化、电子化控制；间接控制：依靠管理者进行控制；（八）战略控制的原则1预测未来的原则；2抓住重点的原则；3经济合理的原则；4奖惩结合的原则；七、战略调整（一）战略调整的必要性1外部不确定因素多；2战略方案不可能完美；3人员素质不齐，执行中出现偏差；4环境和竞争的在不断的变化；（二）战略调整的方式1被动调整：对环境变化无察觉，易造成无法挽回的损失。2主动调整：预测环境变化，及时调整，损失较小。第六节 战略管理者的咨询一、战略管理者（一） 战略管理者应具备的素质特征1品德高尚：思想；2思维敏捷：知识；3性格优异：心理；4富有韬略：智能；（二） 战略管理者的本质特征 企业家应是战略家；（三） 战略管理者的责任重大体现在1企业家是创业家；2企业家是创新家；3企业家是改革家；（四） 对战略管理者考核和评价的内容1产品满足市场需求的程度；2资产保值增值；3上缴税金为国家提供积累；4保护生态环境、使企业可持续发展；（五） 对战略管理者考核评价的主要标准：从事战略活动的绩效。二、战略管理者的主要工作和职责（一）谋划企业发展，制定战略方案；1确定企业使命和战略目标；2制定分析评价选择战略方案；3规定实现战略目标的途径；（二）有效实施战略：1将战略方案具体化；2建立组织体系和实施战略的队伍；4建立协调控制的制度；4选择激励和控制的手段；三、战略型企业家造就和成长的条件（一）客观条件：1保证企业自主经营、企业领导要承担自负盈亏的责任；2建立企业家制度；3建立企业家识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升的制度；（二）主观努力1抓住机会，显示才干；2正视自己改造自身3善于学习勇于实践；四、战略领导班子结构（组成）1决策型：核心人物；2指挥型：集体决策、号召能力强；3开拓型：高级专家、技术创新；4参谋型：思维能力强、预测未来；5监督型：6保证型：政治思想；五、组建战略领导班子的原则1选择主要领导的原则；2精干高效的原则；3合作和谐的原则；4优化组合的原则：发挥整体功能；六、为什么战略管理需要战略管理者群体1高层战略管理的任务繁重，工作量大；2需要多方面的素质、知识、能力；3需要相对稳定的领导班子，防止决策因个别人变动而中断；4经营多样化、市场扩大化、竞争激烈化、技术进步加速化需要多方面的人才；七、战略管理者战略管理能力咨询的主要内容1领导班子确定企业使命和战略目标的能力的分析；2领导班子整体素质和能力结构的分析；3战略管理者的领导风格的分析；八、战略管理者领导风格的类型1关系导向；只关心人；2任务导向：只关心任务；3分工导向：不关心人和任务；4全方位导向：关心人和任务；第三章 企业管理组织的咨询第一节 企业组织管理咨询概述一、组织工作（一）组织工作的定义 设计和维持有助于有效集体活动的组织结构的活动过程。（二）组织工作的内容1岗位和职权的设计；2组织结构的纵向划分：决定管理宽度；3组织结构的横向划分：划分部门；4职权配置；5组织结构的协调整合；6组织变革：组织机构的调整；（三）组织工作的特点1组织工作是一个过程；2组织工作是动态的；3考虑非正式组织的影响；二、影响企业管理组织的因素（一）管理层次和管理幅度：管理层次是指企业最高一级到最低一级的管理组织或管理职务,其间所经过的组织等级和职务等级。管理幅度是指一名领导直接领导下级人员的人数。（二）专业化程度：企业各项职能工作分工的精细程度。具体表现为部门和职务数量的多少；（三）地区分布：决定组织结构空间的复杂程度；（四）分工形式：部门的划分和责权利的关系；（五）关键职能：在企业各项职能中，对实现企业总体战略起关键作用、处核心地位的职能；（六）集权程度：企业经营决策和管理权集中在高层人员和机构的程度；（七）制度化(正规化)程度：用正式书面文件形式描述、指导、约束组织和个人行为的程度。；（八）规范化(标准化)程度：企业用相同的方式完成重复性或相