加强对班组长队伍的管理指导意见.doc

加强对班组长队伍的管理 班组是煤矿企业的基本单元，是企业生产和发展的细胞。“上有千条线，下穿一根针”，企业要搞好安全生产、质量标准化、精细化管理、降低消耗，提高经济效益，都要通过班组去实现。因此，为了使班组全员的社会劳动生产力得以充分发挥，必须抓好班组长队伍的管理。 1、建立班组长培训长效机制。一是加强对班组长政治思想教育，提高班组长的工作责任、光荣感、使命感；二是加强对班组长“一个作用”（核心作用），“四种能力”（统率力、聚合力、执行力、竞争力），“六个观念”（ 经济、质量、时间、安全、文明生产和群众观念）的教育与培养；三是经常性地开展业务技术培训，使他们始终走在掌握新技术、新工艺、新管理方法的前列。一、充分认识加强班组长队伍建设的重要意义多年来，各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了企业的改革、发展和稳定。但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是全矿一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。班组长既是班组安全生产、质量治理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值集团公司稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的要害时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化治理水平和创新发展能力，有利于保证集团公司总体发展战略的顺利实施。二、指导思想和总体目标（一）指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，加强“基层、基础、基本功”工作，突出工作重点，强化组织领导，健全治理机制，落实工作职责，全面提升班组长队伍整体素质，为企业实现持续安全生产、提高治理绩效、推进战略发展奠定坚实的人力基础。（二）总体目标通过扎实有效的工作，形成上下共同关注和支持班组长队伍建设的良好氛围，确保安全生产状况持续稳定，企业治理水平和整体绩效全面提升，基层执行力和战斗力显著增强，班组长治理能力明显提高，打造一支懂安全、善治理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍。三、进一步明确班组长的职责和权力各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，明确规定班组长职责，赋予其相应的权力。(一)班组长的职责1、安全治理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组贯彻落实党的安全生产方针，牢固树立“本质安全、珍爱生命”的安全理念，加强班组安全文化建设，创建本质安全型班组；落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产治理，确保当班人员持证上岗，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口。2、生产治理职责。负责领导本班组切实增强“精细、高效、文明”的生产意识，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，搞好现场精细化治理，狠抓节支降耗，提高生产效率，按时完成各项工作任务。3、质量治理职责。负责领导本班组牢固树立“质量就是安全、质量就是品牌、质量就是生命、质量就是效益”的质量理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量治理，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。4、其他职责。负责领导本班组的团队建设，争创学习型班组，打造优强品牌团队；做好班组思想政治工作和民主治理工作，关心并帮助职工解决实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实区队绩效考核和分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高治理水平；加强自身建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为班组树立榜样。(二)班组长的权力1、安全治理权。有权检查职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在碰到不具备安全生产条件且自身无力解决时拒绝开工或停止生产，以保证职工生命安全和安全生产。2、生产组织权。有权根据区队生产目标要求，制定计划，分配任务；有权进行现场指挥协调，合理配置生产资料，科学调配劳动力。3、考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员工作绩效设定考核指标，有权按照班委会研究意见提出本班组职工分配和奖励的主导建议，对违反工区或本班规定的职工提出处罚建议。4、其他工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等治理制度，向区队提出合理化建议；有权推荐或选拔副职治理人员、推荐本班组优秀职工参加上级组织的评先、疗（休）养、学习培训等。四、进一步明确班组长的任职条件、产生办法及聘任（一）任职条件班组长必须是思想道德好、工作作风正、治理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的治理或技术骨干。（二）产生办法1、公开招聘。各单位要根据实际，制定班组长选拔的程序和标准，按照公开、公平、公正原则，择优选拔德才兼备的治理或技术骨干到班组长岗位上来。班组长既可在本班组内产生，也可在外班组招聘。2、民主选举。由各单位区队组织，组织、劳资部门参与，经拟竞聘班组民意测评后，确定拟聘人选。（三）聘任对经公开招聘和民主选举确定的拟聘人员，由各单位进行聘任，并颁发聘书。五、进一步提高井下班组长待遇，健全绩效考核机制（一）提高待遇标准按照责任风险与享受待遇对等的原则，对各矿井井下生产及井下辅助单位的成建制班长、行使班长权力的工作组组长、工作性质等同于班组长的井下辅助单位车间主任，建井采掘及从事井下安装单位的成建制班（组）长适当提高待遇，具体待遇规定如下：1、班组长岗位津贴每班不低于10元。2、推行班组长月度安全质量绩效工资制度，标准不低于每人400元/月。3、实行班组长安全风险抵押金制度，根据各单位自行的标准和办法执行。4、担任班长一年以上或连续担任副班长两年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制。5、班组长可优先参加集团公司组织的学历教育，优先从优秀班组长中选拔科（区）级干部。6、班组长每年至少参加一次（不低于一周时间）由集团公司组织的脱产学习培训。7、班组长每两年至少享受一次外出疗（休）养。在以上基础上，各单位可以根据实际情况，进一步提高班组长相关待遇，矿井采掘、预备、巷修等区队班组长可适当提高标准。（二）健全考核机制按照效率优先、兼顾公平的原则，合理设置安全、质量、生产任务、班组文化建设等项目的考评权重，建立健全井下班组长工作业绩考评标准，加大安全奖惩力度，实行考评结果与收入、待遇紧密挂钩。1、对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的，不享受当月岗位津贴。2、对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”，扣除当班班组长安全质量绩效工资的20；每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减当班班组长风险抵押金和安全质量绩效工资的50；发生重伤事故不享受当月岗位津贴及安全质量绩效工资；发生死亡事故除不享受岗位津贴、安全质量绩效工资外，按安全事故处理文件执行。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的，每降低一等级减发当班班组长月度绩效工资的50；属直接责任的，扣除当月全部安全质量绩效工资。3、对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓，缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的，视影响程度给予班组长相应处罚。4、对工作能力的考核。工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的，解除班组长职务，并按规定追究责任。在以上考核基础上，各单位可视实际情况对考核办法作进一步细化和完善。六、加强班组长队伍建设的组织领导班组长队伍建设是集团公司的一项长期性、基础性战略任务，各级组织要健全组织体系，明确工作职责，统一规划、分层负责、共同推进，确保取得实效。(一)健全组织领导集团公司成立班组长队伍建设领导小组，王继续副总经理担任组长，李剑主席、赵从国副总工程师任副组长，组织部、生产部、安监部、经管部、工资部、工会等相关部门负责人为成员。领导小组对集团公司班组长队伍建设进行统一领导，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等。各单位也要成立相应机构，做好班组长队伍建设的日常组织、治理、协调和考核，领导推进本单位班组长队伍建设工作。同时，要注重加强班组长编制治理，合理设置配备班组长，做到既要满足安全生产和劳动组织需要，又要保持队伍精干高效。(二)落实工作职责各单位要组织班组长认真贯彻落实精细化、规范化、准军事化治理的要求，充分调动班组长积极性，促进发挥安全生产和经营治理基层主体的作用，创造性地完成各项任务；各单位区队在抓好自身建设的同时，要高度重视和指导所属班组长搞好班组建设。（三）抓好班组长培养各单位要采取灵活有效的形式，在抓好安全生产和技术业务培训的基础上，强化班组长治理知识、治理方法培训和职业道德的培养，促进班组长逐步由经验治理型向科学治理型、由单一业务型向全面治理型转变。要善于创造条件，搭建平台，及时培养和发现班组长后备人才，促使其快速健康成长。要通过工作会、总结会、现场会等形式，定期总结分析班组长工作情况，表彰先进，交流经验，推进提高班组长队伍整体水平。集团公司将每年组织召开一次班组长队伍建设工作交流会，命名表彰一批优秀班组长，促进班组长队伍建设规范化、制度化、科学化。浅谈班组长队伍建设的现状及对策近几年来，我港花大力气抓班组建设工作，逐渐形成了党政工团齐抓共管的良好局面，班组建设在促进企业的改革发展和企业的“三个文明”建设中取得了一定的成效。但由于各种原因，我港的班组建设工作还不能完全适应港口的发展需要，如个别单位抓班组建设工作思想认识不到位，班组管理机制不完善等，牵制班组建设前进步伐的最主要因素是班组长队伍的整体素质不高，导致班组的各项工作未能真正落到实处，从而阻碍了班组建设的发展。一、 班组长队伍的现状随着企业的改革深化，我港一批年轻的班组长走上了工作岗位，这批年轻的班组长相对于老班组长脑子灵活，思想解放，有创新意识，有干劲，逐渐成为班组长队伍的主力军。但与此同时，也存在着一些不容忽视的问题，有待进一步的加强与改进。1、班组长队伍的文化素质明显提高了，技术素质相对下降了。由于一批年轻的班组长的加入，班组长队伍的文化素质有了明显提高，但技术素质相对下降。主要原因是企业改制前，我港不太重视抓员工技术技能工作，开展大型的技术比武、岗位练兵活动少，从上到下没有形成学技术、练本领的良好氛围，班组“传、帮、带”活动没能真正带动开来，造成一些技能水平高的老师傅退休后，“真经”失传，后继无人。当生产工作中遇到难题时或遇突发事件时，班组长难以独挡一面，不能靠过硬的技术本领及时有效地解决处理问题，给生产带来影响。2、班组长的整体管理水平不高。班组是一个小团体，要使这个小团体发挥强的凝聚力，关键是看班组长懂不懂“管”。“管”好了，班组有活力，“管”砸了，班组就象一盘散沙。现时我港班组长在管理上存在着“四差”现象：一是组织能力差。有些班组长没有全局观念，办事拖三拉四，鼠头蛇尾，缺乏组织领导能力。如不能按要求期组织班员召开班务会，参与政治学习，即使能组织班员到齐开会，也只是三言两语，走走过场，未能真正贯彻落实。这样的班组长往往原则性不强，班员出现违规违纪现象时，或视而不见，听之任之，或偏袒、维护，致使班组管理无章可循。二是指挥能力差。一种情形是不会使用“指挥棒”。这类班组长技术水平高，工作能力强，能吃苦，肯干，凡事亲力亲为，身先士卒，但缺乏指挥能力，不懂得合理分配工作，自己累死累活，工作却没做好，也得不到班员的认可。第二种情形是不懂装懂“瞎指挥”。这类班组长本事不大口气大，不了解生活环节，指挥生产不切合实际，不按工作的难易程度，班员的技术水平合理安排，合理调度，仅凭个人的主观臆念“乱点鸳鸯”，往往事倍功半，工作效率低，工作质量低，严重浪费人力、物力，财力。三是协调能力差。部分班组长不具备较好的协调能力，当出现矛盾苗头时，不及时化解，做耐心细致的疏导工作，导致矛盾扩散；更有甚者，火上加油，导致矛盾恶化，造成人际关系紧张，影响生产工作进度和质量。四是民主管理意识差。如我司各班组基本上都制定了民主管理制度，但真正按制度落实的甚少，原因是部分班组长民主管理意识差，使班组民主管理成空话。对应交由班员共同讨论决定的问题，班组长不召开民主生活会，征求班员意见就擅自作自张；对班员反映的意见及建议，不重视不反映，有的还进行挖苦、冷嘲热讽，打击班员的积极性。更谈不上在班组中开展批评与自我批评，实行有效的民主监督了。3、班组长缺乏创新能力。多数班组长只求安安分分地做好本职工作，不学不问，不求有功，但求无过。尤其是年纪偏大的班组长无创新意识，墨守陈规。譬如，在工作中遇到难题时，只凭以往的经验，按一贯的做法处理，不懂得开阔思路，寻求新的更有效的方法和途径解决。一些年轻的班组长虽有干劲，脑子灵活，有创新意识，却多受自身能力所限，往往心有余而力不足，实现创新受阻。4、班组长的政治思想觉悟有待提高。有些班组长只顾“埋头苦干”，两耳不闻窗外事。作为兵头将尾不了解党和国家的方针、政策，企业的经营决策、工作目标，如何能当好班组的统帅，领导的左右手？有些班组长不能以身作则，明知故犯，参与赌博、买私彩等违法活动；有些班组长私心严重，争先进，夺利益；还有些班组长不关心班员的工作、生活，不为班组排忧解难，不敢理直气壮地站出来维护班员的利益等等。这些都是班组长政治思想觉悟不高的表现，这些现象造成班员思想涣散，问题成堆，班组无凝聚力和向心力。二、加强班组长队伍建设的对策针对班组长队伍的现状，必须采取相应的措施，改变现状，开拓班组长队伍建设的新局面，适应企业发展的要求。（一）加强教育与培训。加强班组长的教育与培训是提高班组长队伍素质的重要途径。1、加强思想教育引导，做好班组长思想政治工作。班组长思想认识不到位，直接影响班组长的工作态度与工作质量。第一，要加强班组长的职业道德教育、法制教育和形势教育。根据企业的性质的特点，严格制定并实施班组长职业道德规范条例，使班组长在工作中强化自己的职业意识和职业行为，增强工作的责任心；坚持组织班组长学习企业的各项规章制度，宣传法制知识，引导他们形成遵纪守法的自觉性，能在班组中起到表率作用；利用各种渠道向班组长进行企业生产、经营形势教育，使班组长转变观念，了解企业生产状况和市场态势，引导班组长关心企业，发挥主观能动性。第二，围绕企业的生产经营目标，广泛开展“爱岗、创优、挖潜、增效”为主题的经济技术创新活动，开展创建“青年文明号”、“女职工文明岗”、“标杆班组”、“学习型班组”等活动，把爱企业爱岗位的集体主义教育渗透到各项活动中，营造班组争先创优的积极性，提升班组长的集体荣誉意识。2、加大培训力度，为班组长开展工作打好坚实的基础。班组长是最基层的领导者和管理者，工作面广，点多，难度大，只有掌握相关的管理知识，才能把好桨，掌好舵。各职能部门要重视抓好班组长队伍建设工作，把它作为提升企业竞争力的一项重要内容来抓，有计划、有步骤地班组长进行培训。遵循“干什么，学什么，缺什么，补什么”的培训方针。此外，在培训形式上，可采取统一脱产培训，基层单位根据工作实际，组织班组长进行某一技术交流与共享等多种形式进行，追求实效性，达到共同提高。（二）实施有效管理。管理出效益。对班组长实行有效的管理，能充分发挥班组长的聪明才智，提高班组的整体管理水平，为企业创造效益。1、悉心培养、合理选配班组长。班组长是班组的“领头雁”，其能力的大小、素质的高低，直接影响各项工作的开展。因此，基层领导首先要在培养和选配班组长上下功夫。在班组长的培养上要做到未雨先绸缪，选准苗子，悉心培养，适当地施加压力，促其成长。在班组长的选配上要有准则，注意选拨素质好、能力强、能管懂干的的班员担任班组长。2、建立行之有效的班组长管理机制。只有建立完善的管理机制，才能对班组长进行制度化、规范化的管理。各单位要结合各自的实际制订班组长考核办法，定期地从德、勤、绩、效等方面对班组长进行考核，考核结果与班组长的经济挂钩，不断增强班组长的责任感，提高班组长的管理水平。实行班组长能上能下制度，能者上庸者下。对优秀班组长进行重奖，并在培训、疗养、职称、晋升等待遇方面给予倾斜，不断鼓励班组长提高自身素质，创新工作思路，开创班组管理的新路子。3、各职能部门要形成合力，齐抓共管。班组长队伍是企业职工队伍中的一个较大的骨干群体，一个正在且仍要继续挑大梁的群体，其管理工作不是哪一个部门所能承担得起的，它需要各职能部门同心协力，各尽所能，齐抓紧共管。既要统一思想，统一步调，同时抓紧，同时管；又要真抓，真管，出实招，干实事，见实效。努力把班组长队伍作为企业巨大的人力资源，教育好，开发好，使用好。全方位地跟踪培养、教育、管理、监督、指导，推进我港的班组建设工作实现质的飞跃。班组建设管理制度第一章 总 则第一条 班组建设工作是企业党、政、工、青的共同责任，实行以行政为主，党、政、工、青分工负责，齐抓共管的组织领导体制。第二条 分场负责人（有关处、科室）是班组的直接领导。各职能部门按照职能分工对班组实行专业指导，计划部负责班组建设的组织、协调工作。第二章 班组的基本职能管理第三条 确保安全、文明生产、优质服务、提高经济效益，全面完成生产、经营各项经济指标。第四条 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行企业各项规章制度，积极组织职工开展合理化建议、技术革新活动。第五条 强化班组管理工作，做到生产程序化、工作标准化、安全活动经常化，岗位责任具体化，设备台帐档案化，技术培训定期化，物品摆放定置化。第六条 开展双增双节活动，加强物资、劳动定额管理。第七条 加强思想政治工作，实行民主管理，关心职工生活，做好计划生育工作。第三章 班组的组织管理第八条 班组要以班委会为领导核心，在班组长的领导下工作，班委会可视情况由班长、技术员、安全员等人组成，人数一般可为3-5人。第九条 班组可依据情况设技术员、安全员、工会小组长等职务，一般情况可身兼2-3职。第四章 班组的安全质量管理第十条 以安全质量为苊，经济管理为中心，标准化作业为措施，责任管理为保证，搞好生产现场管理，做到文明生产、定置管理、工完场清。第十一条 搞好设备管理，建立健全设备分工责任制，严格执行设备管理制度和操作规程，做好设备的日常维护和计划检修，提高设备完好率。第五章 班组管理的基础工作第十二条 贯彻执行各种标准、制度，并有明确的检查考核办法，生产班组原则上应建立以下制度：会议制度（含班委会、民主会、班前班后会）；奖金分配与考勤制度；交接班制度（运行班组）；安全管理与防火制度；材料与工器具管理制度；技术培训制度；思想政治工作与政治学习制度；质量管理制度（即QC小组活动办法）；合理化建议活动制度；设备分工责任制；节能管理办法；岗位责任制及其考核制度；定置管理制度；文明生产制度；以上制度由各分场（科室）统一组织制定后交计划部审查，统一印刷成册，分发到各班组。第十三条 按定额组织生产，做好各种定额（包括劳动、材料消耗、费用定额等）执行情况的统计、核算和分析，以提高工效降低消耗。第十四条 加强计量管理，正确使用、妥善保管各种计量仪器、仪表并定期校验。第十五条 加强信息管理，做好有关原始记录、报表、台帐填写、保管和传递工作。第十六条 搞好岗位培训工作，经常开展技术问答、事故预想、岗位练兵活动。第十七条 生产班组和非生产班组应根据需要设有：班组工作日志；安全活动记录；其他记录班组可根据专业要求自行决定设置，本制度不做硬性规定。班组记录由公司统一格式印刷后，由各分场班组领用保管，并做好存档工作。第十八条 班组专业管理的有关设备技术档案、资料图纸等按各自特点和实际需要设立。第十九条 班组其他台帐、记录要整洁，内容要完整，填写不漏项，数据真实准确，字迹清楚公正。第六章 班组的民主管理第二十条 班组民主管理的基本形式是民主管理会，一般每月如开一次，由工会小组长主持。第二十一条 会议内容是：听取班组长生产工作情况汇报，讨论通过班组承包方案，奖金分配办法，研究职工的福利生活问题，贯彻落实企业职代会的有关决议，评议班组长的工作等。第七章 班组的思想政治工作第二十二条 从培养“四有”职工队伍出发，认真组织政治学习，加强法纪，社会公德和职业道德教育，做好思想政治工作。第二十三条 鼓励职工学习技术、文化、比质量、比效益、比贡献，正确处理好三者利益关系。第二十四条 经常开展谈心交流，走访活动，形成互相关心，互相帮助的良好风气，讲文明礼貌，树立良好的班风。第二十五条 积极开展文体活动，丰富生活，陶冶情操。完善班组管理制度完善班组管理制度，规定每位班组成员的职责是什么、应按照怎样的规矩做事，以及成员与成员之间、工种与工种之间的关系，是班组正常进行生产的基本要素。那么，到底如何完善班组管理制度？我们可以将班组成员在班组日常工作中所必须遵从的章程变成有形的文字固定下来。那么，班组到底有哪些管理制度必须完善？出勤纪律考核、设备保修制度、质量制度、场地使用制度、安全生产制度、维修操作规范制度、卫生制度等等。如何完善？我们可以将这些内容进行具体量化，制定相应的考核制度，实行评分、排名制，对排名靠前的班组成员采取物质以及精神上的奖励，对排名靠后的班组成员实施相应的扣罚。这样完善班组管理制度，将会对班组制度建设起到很好的完善作用，从而推动班组建设。但是需要注意的是，企业班组在实施这个制度完善方案时，必须根据企业的实际情况，务必做好如下各项工作：第一、注意班组成员思想的统一。要完善班组建设管理制度，我们必须明白：班组制度建设不是可以一朝一夕、一蹴而就的，班组管理制度必须通过实践的反复论证，才能达到逐步完善，从而有利于整个班组的建设。例如，班组中的评比方案只有在吸取了企业各方面的意见后，针对成员在班组工作中不断出现的情况进行及时修正，在实践中进行不断完善，才能真正做到发挥促进班组建设的作用。第二、必须将制度具体化和量化。将执行制度以及考核制度进行具体化和量化，能够避免条文的过于空泛抽象的毛病，从而有利于促进班组成员的执行。例如，将班组成员出勤次数、产品返工返修次数以及成员安全事故次数进行量化和记录，明确考核，就可以使得班组执行有标准，考核有根据，奖罚有尺度。第三、制定的制度必须有利于班组成员明确责任，并与他们的经济利益挂钩。将制度与班组成员的经济利益进行挂钩，是制度最有效的保障手段。但有一点，我们需要强调的是，对班组成员的奖罚必须掌握一定的尺度。这样才能以免出现负面作用，真正对班组成员起到有效的激励以及约束作用。第四、认真记录原始数据。认真记录原始数据，抓好记录工作，是班组制度实现有依有据的保障。这些数据记录可以为班组的制度化管理提供一定的资料，有利于使班组根据检查评比的情况，及时发现问题，从而分清责任。总而言之，班组制度建设是一项长期且又艰巨的任务，班组只有通过在实践中不断完善班组的各项管理制度，才能建设出实效型的班组制度，从而推动班组的基础建设，推动企业不断向前发展。制度化管理:班组建设和管理的制胜法宝对企业来说，管理是第一位，而管理是建立在制度基础上的，没有制度的管理是纸上谈兵。A方3号论手以“不以规矩，无以成方圆”为突破口，从管理的目的和手段等方面强调了制度的作用，有力地支持了A方论点。 班组是企业最基层的行政单位，是企业的细胞，处在企业生产经营的最前沿，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，企业的各项生产经营工作最终都要通过班组去落实，是企业各项工作的落脚点。班组是企业稳定发展的基石，是生产建设的基础和保障。加强班组阵地建设，是加强企业管理的落脚点和着力点，是增强企业活力，提高企业整体素质的基础环节。班组建设工作成为企业强基固本、提高效益的源头。 班组建设的水平，直接体现企业的综合实力和战斗力；班组管理的好坏直接关系到企业的持续发展,在企业管理中起着至关重要的作用。 班组管理水平直接反映一个企业的管理水平，班组团队的战斗力体现企业的综合实力，决定着企业能否可持续发展，是企业成败的关键，在现代企业管理制度下，如何搞好班组建设使其发挥最大的潜力，从而促进企业各方面的发展，这是极其重要的课题，也是摆在企业管理者面前不可逾越的问题。 班组管理是一个不断权变的艺术，是一个在实践中不断摸索、完善、创新的艺术。班组管理的不断完善、创新的过程中，制度化管理是根本，是完善、创新的前提和基础。 “不以规矩，无以成方圆。”，这句话我们早已耳熟能详，其中蕴含的道理也显而易见。我们的班组管理也同样需要秉此原则，需要制度化管理提升班组建设的水平。通过制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种守则、规程以及办法，确定班组管理过程中全体组织成员的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组建设和管理步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。 所谓制度化管理，是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。这种规则被大家所公认且带有契约性，体现了责权利的统一。换言之，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，其实质在于以科学制定的制度规范作为企业协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。对于一个基层班组，每个人做什么（职责），怎样做（做事的规矩），以及人与人之间、工种与工种之间的关系，是使一个班组能够正常进行生产的基本要素。当把这些作为一种大家都必须遵从的章程变成有形的文字固定下来，这就形成了制度。制度是让行为有据可循的标准，让结果更倾向公平的机制；管理一是管，二是理，理是基础，管是手段，管理的目的是理清工作规矩，推进班组事业的发展。 制度化管理的基础是要形成制度体系。尽管形成一套完整的制度体系并不代表真正施行了制度化管理，但是制度体系建设在制度化管理中的重要作用是显而易见的。如果没有先建立一套规范化的制度，班组管理无据可依，如果缺失某一方面的制度，就会有人钻无制度的空子，造成有损班组和班组成员利益的发生，所以，为了班组建设和管理的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。日本京都陶瓷的创立人稻森胜夫认为，我们从有意识的心到达潜意识的心，即通过制度化的各种有意识的强化和文化意识的影响，人们的行为和理念才会形成潜意识的活动。因此，可以清晰的看到，建立和健全制度是制度化管理的基础。班组要结合自身的特点与实际，制定安全生产管理制度、质量管理责任制、设备维修保养管理制度、计分评分办法、劳动纪律与考勤制度、民主管理制度等等，并不断地加以健全、完善和规范，使班组成员在工作中有章可循。班组台帐齐全，有专人负责日常记录，把工资分配与完成生产任务、产品质量、文明建设、学习情况等挂钩考核，定期公布，实行班务公开，民主管理，克服不规范行为。 制度化管理的活力是要制度创新。随着市场经济和现代企业制度不断深化，企业机制的不断改革，企业的管理制度在不断创新，班组管理制度也要与时俱进，不断创新，制度才能得到强化和完善，才能适应不断变化了的新形势，否则旧的制度只能阻滞班组建设的发展，难以起到促进班组建设和管理发展的积极作用。要想加强班组的向心力和凝聚力，班长就必须转变观念，每项管理制度的出台都要班组全体成员参与讨论并得到他们的认可，实施时要一视同仁，杜绝区别对待。特别在收入上要真正体现多劳多得，并且适当向脏、险、累岗位倾斜，从而打造一支关心班组、关心经营的员工队伍，使班组与员工荣辱与共。再如是在安全管理上，班组安全管理还有许多可以发掘和创新的内容，一是坚持规范班前会制度。上班前，在队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况、出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违”，形成全员按章作业。班组制度化管理过程中需要创新的制度还很多。 制度化管理的核心是要规范制度。管理制度不是时尚，因此贯彻制度是规范制度的核心，也是制度保持权威性、强制性的根本保证。怎样规范制度：1、在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分的体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。2、建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。班组长是班组管理制度的决策者，要做执行制度的模范，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。3、制度要在执行中规范，在实践中完善，决不能不执行。无论制定那一项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。4、在制度的连续性上规范。班组的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。 制度化管理与人性化管理不是一对矛盾，而是一个统一体，制度化管理与人性化管理是一种“你中有我，我中有你”的关系，两者相辅相成。人性化管理是制度化管理的基础，而制度化管理是在人性化管理基础上产生并发展起来，是一种感性与理性的结晶。因此，制度化管理非但没有淡化人性化管理，而且要在人性化的基础上健全管理制度，甚至要强化制度管理，它将制度内化为每个人的观念中，成为内在自主的控制，成为自觉行动的指南。 总之，要充分认识加强班组建设和管理的重要性和必要性，认识到制度化管理在班组管理中的重要性，增强班组建设和管理的紧迫感，努力把班组建设和管理成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互相帮助奋发向上的劳动集体，从而形成现代企业制度下无坚不摧的战斗堡垒。浅谈班组制度的系统建设 兼记xx供电公司班组制度建设省公司党组站在企业生存与发展需要的高度，从解决省公司管理思想、理念、措施在一些班组层面存在断层的现象入手，于今年初启动了班组管理“四个一”建设工作，可以说是大处着眼、小处着手，抓住了企业管理问题的根本。xx供电公司紧紧围绕省公司指导意见，深入学习领悟、精心组织实施，坚持“工期”服从“质量”的原则，以系统协调为理念，在制度建设方面走出了一条特色推进之路。首先，制度建设必须与其他“三个一”系统协调建设。“四个一”建设是一项系统工程，不可孤立地推进，各自为政必然造成在班组的无序状态。制度建设、题库建设、绩效考核是“四个一”建设的物质层面，团队建设是“四个一”建设的精神层面。物质层与精神层紧密联系，四个“一”之间相互影响、相互促进、相互依存，同时各个“一”又具有自身建设的个性要求，所以制度建设必须与其他“三个一”系统协调建设。xx公司为保证“四个一”的系统协调建设，在成立四个工作组保证个性建设要求的同时，成立了一把手负责的协调组，采取定期汇报会的形式协调各工作组之间的配合工作。协调的内容主要表现在三方面，一是绩效考核办法作为班组制度的一部分统筹考虑，二是制度中重点要求、难点信息纳入试题库作为应试内容，通过月度应试提高员工对制度的熟悉程度，三是在班组制度中列入文明创建的相关规定用以呼应、推进团队建设。其次，班组制度建设必须与公司制度体系系统协调建设。班组制度建设应该是公司制度体系建设有机组成的一部分，只有建立了强大的、系统的、规范的公司制度体系，班组制度建设才能有所依托，才能在公司制度体系的平台上有所作为，才能实现班组制度对公司制度体系的落实和补充。所以班组制度建设必须与公司制度体系系统协调建