普华咨询鲁能帆茂物流规划报告清华汉魅业务发展战略和商业模式制定及信息技术规划课件

鲁能帆茂 业务发展战略和商业模式制定及信息技术规划,2001年12月18日,附件二,页数 1. 项目背景-我们对项目的认识与理解 3 2. 建议的工作目标及范围 11 3. 项目实施方法 18,内容,1 项目背景,鲁能帆茂背景,鲁能帆茂的前身为山东电力集团公司所属的山东鲁能货运有限公司；自1998年初组建以来，以公路运输为主导产业，逐步开通了山东境内10条运煤专线，运营车辆218部，月运煤量达40万吨，现有员工350余人，公司的经济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列。 新组建的鲁能帆茂物流有限公司注册资本为1亿元人民币，项目的总投资额为2.4亿元人民币，整个项目预计于2002年全面达产，年货运能力将达到660万吨，货物年周转量6亿吨公里。 鲁能帆茂将自己定位于综合物流服务供应商（integrated logistics service provider或ILSP），向集团内外的客户提供全方位的第三方物流增值服务。 鲁能帆茂三步走的发展战略 第一步：以煤炭运输为依托，积极开拓社会的散货物流、 液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与物流技术咨询服务。 第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服务上的经验，立足山东，放眼全国，向包括汽车工业、家电业在内的中国制造业提供第三方物流增值服务。将向客户提供基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核心的市场营销增值服务、以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、以及以时间为核心的JIT配送增值服务。 第三步：将发展物流策略联盟，通过资本运作，迅速发展壮大鲁能帆茂物流公司，使公司抢占物流发展的制高点，成为真正意义上的综合物流服务供应商，发展成为中国第三方物流增值服务的领导者。,总部位于新南威尔士州成立于1966年。该集团从传统的运输企业发展成为提供物流综合服务的供应商，向包括通用汽车、福特汽车等厂商提供物流增值服务。 帆茂物流集团具有丰富的物流管理经验和先进的物流技术手段。该集团提供了冷藏物流、危险品物流、液体物流、煤炭、原木、化工制品、粮食等一系列物流解决方案。 通过提供仓储、运输、配送、信息等一系列的增值服务，帆茂物流的年营业额已达3亿澳元，在全球雇用了2000名员工。在物流业，帆茂物流拥有多项的独家专利技术。 2001年3月，帆茂物流被澳大利亚Toll物流集团收购。 Toll物流集团是澳大利亚领先的物流公司，年销售额16亿美金，有300个运作点和9000个员工以及13，00辆运输车辆,澳大利亚帆茂物流集团,瑞典沃尔沃公司,Volvo 是世界上最大的汽车制造商之一。从1999开始，Volvo集团专注发展商用的交通工具以加强协作和提高竞争力。 Volvo 成立于1927, 现有74,112名员工，在25个国家有制造厂和在超过185市场有销售。Volvo 2000年的总销售额超过1300亿SEK。 鲁能帆茂希望 Volvo为合资公司提供一流的汽车装备和设备管理技术,第一利润源泉,节约原材料,第二利润源泉,提高劳动生产率,第三利润源泉,建立高效的物流系统,随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉 国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%,物流运营成本中的可变成本： -物流工作单执行(配送)的劳动力成本 -运输开销 -配送网络 -库存保有成本 -.,市场概况,市场概况 - 一个正在变化中的市场,行业结构、 业务模式、 文化和扩展流程,持续过量的全球装配能力,供应商合并 新进入者,电子商务 - 电子采购 - 增值网上市场 - 配合,“推出” 至 “拉引” 的变化 (OTD or BTO),股东价值压力,以客户为中心的行为 (B2B, B2C, B2E, S2S),由于六个主要推动因素的影响，购买方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著的变化.,市场概况 - 越来越多的外包物流服务和 “取消自营”,传统业务,新出现的品牌拥有者,品牌资源,人力资源,流动资产,重点“推动”,重点“拉动”,关注生产,关注客户,高,低,高,低,实物资源,(外包网络),成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性,2 建议的工作目标及范围,建议的工作目标及范围,确定发展战略和业务模式 公司战略目标评估 市场细分和竞争分析 目标客户定位和服务需求分析 公司的商业计划及业务模式 总体技术解决思路,财务模型 未来三年各业务收入预测 成本、资本性支出预测 未来三年现金流预测,信息技术规划 信息技术应用的现状分析 信息技术应用展望 信息技术实施规划,战略和商业模式制定,商务计划分析,信息技术规划,鲁能帆茂公司定位和业务 发展方向的决策,鲁能帆茂公司财务管理重点,普华永道根据对项目的理解，并结合鲁能帆茂的实际情况，初步建议该项目的总体目标及范围由以下三部分组成：,建议鲁能帆茂考虑的关键问题 1 - 市场定位,目前的市场规模？ 预期的增长速度？ 竞争环境如何？,物流市场的构成 (以美国为例),物流成本 (以美国为例),市场的构成？ 最大的成本因素在那里？ 目前的竞争环境如何？,物流业发展趋势,加入WTO 会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面的专业服务： 物资采购 运营资格认定 商检和认证,运输最优化 跟踪/提速 到岸成本模型,行业发展趋势对市场规模和市场构成会造成那些影响？ 客户需求会产生何种变化？,建议鲁能帆茂考虑的关键问题 2 - 购买方的价值定位,收货/仓储 分拣/分包 配置 包装/贴标 运输 集中合并,交通管理 运输管理 进出口管理 安置计划 安置/检验,交货规则管理 交货商品管理 交货数量/质量,在完成市场定位后，必须要对客户的价值链和业务流程有深入的了解。只有在这个层面上才能对如何为客户提供增值服务进行准确定位。,我们能提供哪些，为什么？,例举目标领域,例子,建议鲁能帆茂考虑的关键问题 3 - 如何建立竞争优势,鲁能帆茂成功的关键因素是如何确定满足客户需要的服务并且该服务不易于被模仿。现今的成功经验告诉我们，成功的关键因素已从实物优势(规模，设备拥有量等) 转变到知识优势 (以客户为中心的产品/服务，网络管理等) 。 鲁能帆茂在选择以知识管理为主的竞争优势中应考虑： 在中国物流业有丰富的供应链管理专长 在中国的送货上门服务的网络专长(如运输中介) 专有的增值服务 (轻型安装，打包，运输) 在产品销售方面的客户管理经验 为满足客户需求采取的灵活物流服务的合同管理经验 在联系购买方，客户和中间方的IT管理的经验 成功的选择服务模式以及自身的业务专长可以大大增强鲁能帆茂的竞争优势，体现鲁能帆茂在成本领先、独创性和专营性的总体策略。,建议鲁能帆茂考虑的关键问题 4 - 如何选择收入模型,一个经常被忽视的问题是收入模型的选择。鲁能帆茂应该根据提供的服务决定适合的收入模型。收入模型 通常包括： 每次交易费用(如按订单，按箱，按交货次数等) 交易成功费用(如按时交货，订单准确度等) 固定费用(如按月，按小时，按年计费等) 注册费(软件使用费用等) 成本降低补偿 (如按成本节约的%收取) 转让费(如将运输业务分包所得等) 对每一项收入模型都应进行仔细评估，以保证这些收入对客户是可接受的，稳定的并能持续增长的。另外，还有一些其他的收入共享模型，允许客户对成功收益进行共享。,建议鲁能帆茂考虑的关键问题 5 - 成功需要的基本设施,许多业务已经搬到网上进行，客户的“拉动”驱动业务的行为. 一般信息 互动性 对线性系统的可使用机会 线性系统和客户系统的互联程度 “量体裁衣”的解决方案,客户满意度,客户关系管理,电子化文件,电汇,报价要求,全球运输网络 INTTRA SmartCard Bolero GoCargo,3 项目实施方法,普华永道供应链管理的工作方法模型,供应链运行监控,安排 供应商,安排 生产,安排 运输,订单 计划,履行 订单,主供应计划,生产,分销,采购,运输,库存 计划,运营与销售计划,供应链 战略规划,配置 库存,决策的影响力,计划的广度,决策的数量,行业相关度,对变化的供应情况作出反应,我们建议整个项目分四个阶段进行,确定鲁能帆茂的战略目标 确定几种可能的商业模式方案(options),对各商业模式进行财务预测 分析潜在合作方的可行性 确定最终的商业模式,鲁能帆茂的近期和中远期战略目标 可选的商业模式 可选商业模式的成功要素 可选商业模式的评估标准 各商业模式对IT的具体需求,各商业模式未来三年的 预计收入 预计成本 投资需求框算 盈利能力和投资回报 评估各商业模式 确定最终商业模式,目的,提供结果,制定应用信息技术的实施策略、规划与建议,信息技术应用的现状 信息技术应用的展望 需求分析 趋势分析 展望 信息技术应用的实施规划 差距分析 实施策略 实施规划 投资估算,业务战略定位,1,确定战略目标 和商业模式,2,财务评估,3,信息技术方案,4,公司战略评估 竞争对手分析及行业分析 客户定位及需求分析,公司战略定位 合作方的能力和需求评估 潜在合作对象评估 竞争对手分析 目标客户定位及需求分析 行业的关键成功要素,工作方法概述,项目 启动前,主要任务,核心问题,1 业务战略定位,鲁能帆茂的近期和中远期战略目标 有哪些可能的商业模式选择方案 哪些信息可以对现有网络和可选方案进行描述和分析 客户服务和成本要求是什么 产品和服务的价格趋势 商业模式对IT的需求,各种商业模式的： 未来三年的预计收益 预计的投资需求框算 未来三年的利润和现金流 预计的投资回报,总体的技术解决框架建议,公司战略评估,Step 1A,项目启动,Step 0,项目组成员构成 他们的具体角色 他们应提交的报告 具体的时间安排,目标细分市场、客户和 公司的定位 现有和潜在的合作对象和竞争对手 主要成功因素 IT现状评估 可能的商业风险,2. 确定战略目标 和商业模式,3. 财务评估,4. 信息技术战略规划,Step 1B,战略目标,Step 2A,商业模式,Step 2B,Step 2C,财务预测,Step 3A,Step 3B,信息技术实施规划,Step 4A,我们的工作包括9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见,工作方法概述,详细的项目工作计划 项目阶段成果和工作进度审核时间 初步的数据要求清单,阶段主要任务,工作成果,明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确“在需要时”可利用的资源 检查数据收集的需要 明确数据来源 明确访谈对象 明确和订定实地采访计划，政府机构、行业协会、合作方等,模块0 项目启动,分析和评估目前的公司战略 优势 劣势 机会 威胁 分析和评估合作各方的现状 价值贡献和运作能力 确定关键绩效指标 考核关键绩效指标,公司战略评估报告 合作各方现状评估报告,阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析物流行业有关资料 访谈公司和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会负责人，访谈普华永道专家,模块1A 公司战略评估,阶段主要任务,工作成果,分析中国总体物流市场和第三方物流市场容量，其各细分市场容量及其成长率 分析潜在客户群，包括企业，B2C网站公司，传统批发商和经销商和其余类型客户：目前通过物流系统走货量，增长率，产品组合和对物流服务要求 分析当前提供服务和产品类型：货物运输和配送、仓库管理、包装和分拣、物流咨询、信息服务和其余增加价值服务；其发展方向和潜力 竞争分析：包括合作方能力、客户能力、行业进入成本、行业退出成本和物流行业内竞争。行业内竞争分析包括：公司当前所处优势、劣势、成长的机会和所受的威胁 分析主要客户选择物流服务提供商的关键考虑因素和物流行业的关键成功因素 分析并确定未来可能业务目标，包括区域和城市覆盖率、客户类型和销售量、产品品种和销售量和新客户成长率等 分析潜在的商业风险：业务风险，技术风险，财务风险和资源风险, 及其相应对策,中国第三方物流的市场成长率 公司客户群需求分析 主要物流产品和服务的发展潜力 增加价值服务定位和主要成功要素,工作方法,收集和分析物流行业资料 访谈公司和竞争对手管理层，访谈政府和行业协会负责人，访谈普华永道专家 与客户小组讨论和会议讨论，普华永道项目组内部脑力激荡和策略分析 目前客户合作方和潜在客户焦点群调查，必要时外购市场调查公司市调产品,模块1B 市场和竞争分析,制定公司近期和中远期战略目标 公司近期的战略陈述 公司的远景目标 市场切入点 客户发展目标 竞争优势,公司近期和中远期战略目标,阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析物流行业有关资料 访谈公司和合作各方管理层及相关人员，访谈行业协会负责人，访谈普华永道专家，竞争对手分析 了解国外物流业发达国家的经验 运用普华永道战略咨询模型,模块2A 战略目标,确定鲁能帆茂的可能商业模式 针对不同用户群的订单处理系统 物流系统各要素之间的布局和综合协调，尤其是仓储能力和运输功能的协调监控 结算方式和网上支付管理 客户群的管理及服务跟踪 其它增值服务(包装服务、装卸服务、保管服务、广告、物流咨询、销售预测和行业动态查询等),完整的鲁能帆茂商业模式 仓库配送、收发货、结算、服务跟踪、售后服务模型 客户管理模型 其它增值服务的建议,阶段主要任务,工作成果,工作方法,进行专家访谈 举行小型研讨会 普华永道数据库检索 建立业务模型,模块2B 商业模式,分析可能的商业模式对IT的总体需求 分析模式中各模块对IT的具体需求 仓库配送 收发货 结算 服务跟踪 售后服务 客户管理,各可能商业模式对IT的具体要求,阶段主要任务,工作成果,工作方法,收集和分析物流行业有关资料 访谈公司相关人员，访谈普华永道