邯运集团货运系统整合方案设计.doc

邯运集团货运系统整合方案“邯运杯”全国大学生物流设计大赛复赛方案参赛队名称长安大学一队参赛学校（全称） 长安大学所在省（区、市）陕西省西安市团队成员姓名性别年级院、系、专业学号备注男三年级经管学院、物流管理系、物流管理专业42307060133男三年级经管学院、交通运输系、交通运输管理专业42301060220男三年级经管学院、物流管理系、物流管理专业42307060231女三年级经管学院、交通运输系、交通运输管理专业42301060105男三年级经管学院、信息管理系系、信息管理专业42305060118领队兼指导教师姓名姚志刚所属院系经管学院物流管理系职称讲 师电话手机E_mail团队联系方式联系人姓名联系电话通讯地址陕西省西安市长安大学渭水校区377信箱邮编710018电子邮箱团队介绍我们分别来自物流管理、交通运输管理和信息技术与管理专业，兼有丰富的物流知识和学科交叉知识，本着对物流知识的渴求我们走到了一起。我们的团队的五个成员各有所长：队员丁小东负责把握设计内容，在物流信息系统有一定钻研；队员程高负责仓储设施系统优化问题，并擅长文字处理和使用仿真软件进行方案模拟；队员王业富负责运输网络设计，物流运筹学方面的计算能力强；队员甘恬甜负责公司组织机构设计，在陈述和演讲能力突出；队员张志庆的网络设计开发能力强，在网络技术和管理方面的突出的才能。我们是一个团结奋进、优势互补的团队，经过全国初赛的选拔，我们已经建立了一份信任，收获了一份友谊，得到了一份经验。我们有共同的兴趣与目标,相信付出一定会有所回报,并愿意为了实现愿望而不懈努力。前 言一、方案设计背景邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业，简称“邯运集团”。经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强（客运第14位、货运第9位），全国物流企业100强（第41位），2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。同时，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。可以说，通过自身经验的积累，并伴随着中国现代性的企业，邯运已显现一个良好的发展趋势。但作为一个在国内物流行业有代表性的企业，邯运在公司的快速发展中仍然遇到了国内物流企业遇到的一些普遍问题。对于这些问题，邯运在很多问题上提出了很好的解决方法，也取得了实效，为物流企业运作提供了宝贵的经验，但仍有一些问题值得我们进一步深入探讨，并不断提出新的概念、方法与对策。作为本届全国大学生物流设计方案的一支参赛队伍，我们对邯运案例的研读，真正走进邯运，深入剖析邯运的成功做法，同时寻找问题，发现问题，并针对存在的问题提出定性与定量的解决方案，以期对邯运有所裨益。二、设计思路与重点本设计方案以邯运集团案例材料为背景，对邯运的物流业务进行划分，并对其中存在的问题给予分析，找出问题的来源，提出解决问题的一套方案。运输业务是邯运的核心竞争力所在，而随着公司规模的扩大，业务的开展，出现物流资源的浪费，特别是货运业务，问题亟待解决。为此，我们把邯运业务中的运输业务作为重点，对其进行全面的整合，而没有泛泛地对其流通加工业务、包装、仓储等所有问题给予解决方案。货物运输业务分为零担货运业务和整车货运业务。其中，整车货运对于邯运来说，货源相对稳定，车辆调配相对简单，对组织协调工作要求相对较低，因而我们没有把精力放在整货运业务的整合上。就近几年零担货运的发展趋势来看，它的利润率相对较高，可以为企业带来更多的利润，有利于集团发展状大，而且邯运在京津唐地区具有广泛的运营网络，因此本方案通过对网络进行优化，采用货运系统信息平台，解决货物跟踪问题，有效保证服务质量；同时给予相关配套的仓储设施系统优化和组织机构调整方案，最终实现零担货运系统全面整合，达到物流成本最优和利润最大的目标。三、方案主要内容与创新点u 对邯运物流业务进行了划分，通过数据分析和业务论证，选择以货运业务为出发点，对货运业务进行整合。u 货运业务的整合包括整车货运业务整合和零担货运业务整合。结合案例中材料和邯运的实际情况，我们把零担货运业务作为整合的核心。u 将邯运各子分公司的所有零担货运业务进行整合，包括河北快运、飞马快运和四天子公司的零担货运业务，对其运输网络进行优化。建立运输模型，采用LINGO软件，进行求解，得到三个枢纽点和若干二级网点，提供了一套比较完善的轴辐式运输网络优化设计方案。u 得到网点枢纽点后，重新组织运输后，势必引起网点的仓储规模发生变化。于是我们通过建立线性回归模型，确定各中心枢纽点和二级网点仓库规模。通过相关性分析，建立仓库内部标准化布局，并采用乐龙软件，对规划方案进行了仿真模拟，体现方案实施的效果和不足。u 采用JAVA2软件和JSP技术，搭建了WEB服务器，设计并开发了货运系统信息平台，实现货物的全程跟踪，同时提高邯运的服务质量，保证业务整合的顺利实施。u 建立组织结构调整方案，运用模糊综合评判模型，进行方案比选得到最佳调整方案，为货运整合提供组织支持，避免集团业务的交叉，分子公司之间的互相竞争。u 零担货运整合采用枢纽点间的干线运输和枢纽点与其他一级节点支线运输方式，有效地提高了车辆的实载率，大大地节省了运力，成功地降低了货物运输成本。u 本设计方案思路清晰，可实践性和理论指导性较强。目 录第一部分 总论一 设计总则21.1 设计立场21.2 设计原则21.3 设计内容21.4 设计流程61.5 相关技术与理论61.6 涉及案例7二 整合背景82.1 外部环境分析82.1.1 我国物流行业发展概况82.1.2 我国物流行业发展的主要特征82.2 邯运集团内部环境分析142.2.1 物流硬件设施分析142.2.2 组织结构分析152.2.3 建立内部因素评价矩阵162.3 SWOT战略分析的基本结论17三 整合论证183.1 整合思路183.2 整合依据183.2.1 货运整合是邯运物流业务优化的需要193.2.2 货运业务的利润率较高193.2.3 货运整合是企业物流战略构建的需要203.2.4 货运业务是邯运的核心竞争力213.3 整合内容213.3.1 零担货运业务整合213.3.2 整车货运业务的整合233.4 整合策略233.4.1 具体整合策略233.4.2 整合手段243.5 整合效果评价25第二部分四 轴辐式运输网络优化设计274.1 现状分析274.2 设计流程284.3 技术途径284.4 网络枢纽点的选择及运输主干线确定284.4.1 优化目标284.4.2 数据分析与处理294.4.3 模型构建324.4.4 LINGO求解与结果分析334.5 干线运输组织354.5.1 数据处理354.5.2 建立模型374.5.3 LINGO求解374.5.4 结果表达384.5.5 运力调整384.5.6 编制车辆运行时刻表394.6 支线运输组织424.6.1 数据处理424.6.2 车辆安排和线路组织434.6.3 支线运输设计评价444.6.4 编制时刻表464.6.5 其他区域运输组织474.7 成本效益分析494.8 小结54五 信息系统优化与设计555.1 邯运信息系统建设现状分析565.2 信息系统开发可行性分析565.2.1 经济可行性分析565.2.2 技术可行性分析575.3 信息系统开发的必要性分析575.3.1 开发信息系统是实现货运整合的有力保障575.3.2 信息系统是货运系统的重要组成部分585.3.3 信息化是现代物流发展的方向585.4 邯运信息系统优化的整体框架595.4.1 信息系统整体框架595.4.2 快件业务订单系统整体结构595.4.3 邯运物流信息共享平台整体结构605.5 邯运物流信息共享平台设计615.5.1 系统简介6 系统基本参数6 设计原理6 系统运行环境及安装步骤6 系统安全机制645.5.2 货物跟踪系统645.5.3 其他辅助系统6 前台系统6 后台系统685.6 系统开发的意义715.7 小结72六 货物仓储设施系统优化736.1 仓储及仓储网点现状736.1.1 货物特性736.1.2 仓储网点规模746.2 问题归纳及系统优化出发点766.2.1 问题归纳766.2.2 系统优化出发点776.3 仓储设施优化设计内容776.3.1 仓库设计中遵循的原则776.3.2 仓储网点的规模786.3.3 仓库内部标准化布局816.4 实例凯蒂服饰846.4.1 配送中心经营模式分析846.4.2 仓储现状856.4.3 仓储问题分析866.4.4 仓储优化方案876.5 小结96七 组织机构优化977.1 集团组织机构现状977.2 组织机构优化的目标987.3 组织机构优化方案997.3.1 备选方案997.3.2 方案评价1027.4 小结106第三部分八 方案总结108九 附录109附录一 重力模型数据109附录二 网络优化数据114附录三 枢纽选址数据115附录四 VSP所用数据117附录五 LINGO程序118十 参考文献120第一部分 总论一 设计总则【内容提要】 本部分内容就整个设计思路进行了阐述，其中包括方案的设计立场、设计原则、设计内容、设计流程、相关技术支撑与理论、相关计算机软件和涉及案例。1.1 设计立场“集成”是物流高级化发展的方向，“整合”是企业发展第三方物流的前提。本方案既不是站在邯运集团下各物流子公司的角度，也不是站在邯运客户的立场，而是站在邯运集团的高度，系统地解决其邯运物流存在的问题。方案以业务为设计核心，对其货运系统进行系统的整合。1.2 设计原则邯运集团是一家典型的传统运输公司，同时也正向现代化的物流企业转型。集团于2008被中国物流与采购联合会授予国家5A级（运输型）物流企业，也是全国唯一一家获此殊荣的公路运输企业。可见邯运集团拥有较强的实力，但通过研读案例可知，物流资源分散已成为邯运物流发展的瓶颈，已严重制约着集团前进的步伐。针对以上现状，本方案以邯运集团货运系统整合为设计出发点，以零担货运业务整合为核心展开方案设计。本方案设计始终遵循的一条原则就是 “以业务为主线”。以业务为主线包括:以货运业务整合为出发点和以零担业务整合为核心。1.3 设计内容本方案是针对第二届全国大学生物流设计大赛案例，结合邯运集团的实际情况，对邯运当前所面临的市场机会和威胁进行了全面的评估和分析，并在此基础之上，对邯运集团货运业务进行了全面的分析。方案首先将邯运货运业务划分为两大类零担货运和整车运输，然后针对零担货物运输进行全面的整合（由于案例中所给的数据有限，本方案主要对零担货运业务进行了系统的整合，同时也少量地涉及到部分整车业务），具体整合从普通货运整合、快件业务整合两方面入手，通过网络优化、信息系统优化开发设计、仓储设施系统优化和组织结构的设计四大支撑体系完成了零担货物的整合。基本内容可概括为：一个核心、两项业务整合、四大支撑体系。如图1-1所示：一个核心零担货运整合两项业务整合四 大 支 撑 体 系普通货运整合快件整合图 1-1 设计内容1. 一个核心零担货运整合。邯运集团是一家经济实力雄厚、历史悠久的大型物流企，同时是被中国物流与采购联合会授予国家5A级（运输型）物流企业称号的唯一一家公路运输企业，但它与真正意义上的第三方物流企业相比还有一定的差距。由分析案例可知，邯运在运输方面和其他物流公司相比，占有绝对优势，但其运输资源分散、业务重叠严重已成为制约着集团发展的瓶颈。因此进行业务整合是邯运的必经之路。本方案以货运系统整合为出发点、零担货运整合为核心，将邯运集团下属所有分子公司的零担货运业务进行整体优化。2. 两项业务整合（1）普通货运整合普通货运整合对象为邯运集团所有零担货运业务，重点将进行河北快运和四天子公司（在本方案中 “四天子公司”特指指天信、天诚、天恒、天昊四大子公司）的零担货运业务整合，整车货运业务由于对于网络依赖程度较弱而不作为重点。通过研读案例可知，河北快运集团的优势是拥有健全的运营网络和发达的信息系统，而四天子公司的优势是业务量稳定、种类相对单一、运力资源丰富，另外两类公司都从事货运业务，将二者的普通货物整合正好可以实现资源的优势互补。方案首先通过优化河北快运的运营网络得出网络的干线体系，即以石家庄、北京、天津为三大货运集散中心，形成三角式的干线运输体系，接着分别以石家庄、北京、天津中心建立了三大运输区域，并对各区域内进行VSP共同配送、车辆调度和运力分配。普通货运整合后，河北快运将经营所有的普通货物运输业务，而四天子公司将其普通货运转交给河北快运自己从事原材料经销业务，每个公司的业务种类将都减少，但业务量将增加且稳定，更重要的是每个子公司将形成自己的特色业务，可以最大限度的发挥自己的优势，实现增加集团整体利润的最终目标。（2）快件整合快件货运整合对象为邯运集团所有快件业务，重点是进行飞马快运与河北快运的快件业务整合，由案例可知飞马快运主要经营的小件快运业务，河北快运同样也从事快件运输，而且两公司的业务交叉，这样导致客户在选择送货商时很难选择，最重要的是限制集团整体利润的提升。本方案首先通过快件业务订单系统将所有快件订单根据货物的物理特性进行分类，然后分别传输至河北快运订单分系统和飞马快运订单分系统，最后利用本方案开发的邯运物流信息共享平台实现对快件货物的全程跟踪。通过快件整合后，邯运的所有快件业务人由河北快运和飞马快运来完成，但整合后的飞马快运只受理小件货物快运业务（货物规格为不超过长2米、宽1米，单件不超过30千克，单件体积不得超过0.12立方米），河北快运则受理其余所有的大件货物快运业务，快件的受理由邯运集团新成立的快件业务订单系统来完成。河北快运和飞马快运没有快件业务的受理权，但它们各自新设立快件业务子系统，负责接受由快件业务订单系统分发下来的快件订单，整合后两公司之间不再有业务上的交叉。3. 四大支撑体系（1）网络优化本部分的出发点是对邯运所有货物运输网络进行优化。首先把货物运输分为两类，零担货物运输和整车货物运输。结合案例我们发现，邯运的整车货运网络具有一定的特殊性，与零担货运的网络重合较少。我们只对邯运的零担货运网络进行优化，组织运输。基于案例七和案例三提供的数据，采用重力模型对数据进行处理，得到网络上各个通道的流量。建立运输网络优化模型，采用LINGO软件进行求解，得到石家庄、北京和天津作为主要枢纽点。然后组织各个枢纽点间的干线运输和枢纽点到其所在区域内其他二级网点间的支线运输。最终实现零担货运成本最优的目标。（2）信息系统开发首先通过设计快件业务订单系统，将邯运所有零担货物的订单进行分成两类，然后把分类后的订单分别传到河北快运订单子系统和飞马快运订单子系统，同时，方案又设计开发了功能强大的“邯运物流信息共享平台”实现了零担货物运输的全程跟踪、客户查询货物全程在途信息、车辆管理、线路查询、物流动态信息共享、货物信息发布等多项功能，从而通过信息系统来支撑零担货运系统。，开发的“邯运物流信息平台” ，已成功搭建了远程服务器，用户可直接远程登陆访问。网 址：用户名：hanyun 密码：123456（3）仓储设施系统优化得到网络优化的结果后，我们发现随着运输线路的变化，从事货运的仓储系统规模也随之发生变化。再加上邯运仓储本身存在着仓储不足和分拣跟不上等问题，我们运用系统规划的思想，建立数学模型，得到仓储系统中各一级网点的规模；然后通过对仓储作业区的关联性分析，对仓库内部进行了标准化的布局。特别是，我们对仓储系统中的最终节点，也即案例五的凯蒂服饰问题进行细致的分析，得到了一套较完善的方案，并采用乐龙仿真软件，对方案进行仿真模拟，从而实现降低了企业经营的风险性和效益最大化的目标。（4）组织结构优化本部分是在保证邯运集团货运系统整合顺利进行的基础上，紧贴整合核心零担货运整合，根据零担普通货运业务和快件业务两大整合，继续深入大胆地提出与业务整合相适应的几个组织机构整合重组方案，并与保持现状和只调整业务的两个方案一起，作为集团解决货运系统整合问题的相应的组织机构变动的备选方案。具体备选方案从业务变动、组织机构变动的幅度着手，共得出了以下五套组织结构调整方案： 保持现状方案（作为对比方案） 微幅调整方案（只调整各子公司分公司的业务范围） 小幅调整方案（针对快件业务整合进行组织机构的整合重组） 中幅调整（除了有组织机构的调整外还有业务范围的调整） 大幅调整（分别针对快件业务和零担普通货运业务整合进行组织机构的整合重组）然后建立模糊综合评判模型对以上五个方案做了科学的评价，组织机构的调整和建设的深化，必然需要人力资源建设的支撑。通过分析邯运人力资源建设现状，结合组织机构整合重组方案，进一步建设集团的人力资源，提出合适的绩效评估体系以及配合货运系统整合的人力资源优化方案，使得集团的组织人事能保证整合的顺利进行，能配合达到整合的目标。1.4 设计流程本阶段首先通过运输网络优化解决整个运营网络中的“线问题”，接着通过仓储优化解决运营网络中的“点问题”，从而支撑普通货物业务整合；然后，通过开发设计“邯运物流信息共享平台”实现货物的全程跟踪进而支撑快件业务的整合；最后通过组织结构的调整与人力资源的再分配协调两业务的整合，实现货运系统的整合， 实现货运系统整合。内部环境分析外部环境分析整合论证整合支撑体系整合效果分析本阶段首先，通过对邯运物流所处的内、外环境做了详细的分析，然后对邯运物流货运整合进行论证，得出货运整合的关键在于零担货运业务整合，整车运输不属于本方案设计的范畴。对优化后的方案进行效果分析。运输网络优化设计总则本阶段确定了整个方案设计的设计、内容、流程等主要内容。信息系统开发组织结构调整仓储系统优化图 1-2 方案设计流程图1.5 相关技术与理论在本方案中使用的软件、理论、原理和硬件设施如下： 软件：乐龙仿真软件、LINGO8.0软件、Java2开发软件； 模型：运输模型、集合覆盖模型、重力模型、最小油耗模型、竞争态势矩阵、波特五力模型； 算法：vsp算法、遗传算法、Dijkstra算法； 理论：博弈论； 开发工具：本系统使用的是b/s架构和jsp网站脚本，开发邯运物流信息共享平台，原代码均为jsp格式； 硬件设施：开通pache服务器、Tomcat 服务器、Web服务器和搭建tomcat和mssql。1.6 涉及案例案例1 邯运集团概况 案例2 天信运业案例3 飞马快运 案例4 汽贸业务案例5 凯蒂服饰 案例6 信息系统案例7 运营网络 案例9 人力资源案例10 流动资金本方案共涉及以下9个案例二 整合背景【内容提要】 本部分内容就邯运集团的外部发展环境和内部环境进行了分析，明确了其存在的优势和劣势，为现阶段任务规划和邯运的未来发展战略提供理论依据。2.1 外部环境分析2.1.1 我国物流行业发展概况近几年来，我国的物流基础设施建设虽然有了很大的发展，但是与美国、日本等一些发达国家相比，还存在一定差距。主要表现为：1 物流组织不尽合理，受资源分布、流通体制、产业布局和企业生产组织等的影响，物资舍近求远、迂回流动的现象较为严重。 2 我国运输设施技术装备水平较低，各种运输方式的装卸、换装、联结设施以及物流运作设施的连接还不够通畅。3 大量物流活动缺乏专业化组织物流服务，物流费用高 。4 物流企业信息化程度普遍偏低，目前，物流企业在计算机软件应用中大部分仍停留在一点式应用和某一部门的应用上，个别企业实现了企业信息化管理，同客户间实现部分或全部信息共享，还没有在物流活动中充分起到神经中枢的作用。 5 仓库空间浪费大、保管不合理导致库存成本失控，生产作业物料出入库仍然由一些简易的机械设备来完成，人为货损比率高，很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未能适应现代物流条件下的仓储要求。我国的物流行业尚处于起步阶段。总体来说，我国物流产业虽然起步较晚，但是发展速度很快。2.1.2 我国物流行业发展的主要特征（1）我国第三方物流需求开始增加由于我国过去实行计划经济体制，几乎所有的企业都有自己的仓库、车队，负责仓储、运输等业务。而现在，大多数的企业仍然无法摒弃过去的思想，仍然在自建物流体系。这种现象一方面导致企业物流费用占商品价格比重较高，另一方面导致了我国第三方物流需求严重不足。一份对来华跨国企业的调查显示，绝大部分受访企业物流业务都有外包，比例高达90%左右，只有不到10%的受访企业物流业务没有外包。而国内生产企业真正寻求第三方物流总代理的仅在10%左右。目前，我国的第三方物流需求已经有所好转，据权威部门预测在2000-2010年间中国的第三方物流市场将以超过20%的速度增长。图2-1 未来十年我国物流总成本和第三方物流总规模预测图 以上资料来自：中国物流潜力与展望，国务院经济研究室（2）专业化的物流服务开始涌现随着我国经济的高速增长，我国的专业化需求已经出现且发展十分迅速。其中在我国从事生产、销售、采购的跨国公司以及国内的优势企业对专业化的物流服务的需求发展迅速，成为带动我国物流发展的重要市场基础。（3）我国的物流企业拥有相当规模的基础设施我国物流企业基础设施虽然技术装备水平较低、物流企业信息化利用率不高、设施没有标准化、统一化。但是我国在交通运输、仓储、信息通讯、货物包装搬运等物流基础设施方面有了长足的发展，2007年前三季度国内物流相关行业固定资产投资额达9400亿元（如图2-3），为日后的物流产业发展奠定了必要的基础。图2-2国内物流相关行业固定资产投资额示意图(4) 中国政府开始重视物流产业的发展国家在“十一五”计划纲要中指出：“推广现代物流管理技术，促进企业内部物流社会化，实现企业物资采购、生产组织、产品销售和再生资源回收的系列化运作。培育专业化物流企业，积极发展第三方物流。建立物流标准化体系，加强物流新技术开发利用，推进物流信息化。加强物流基础设施整合，建设大型物流枢纽，发展区域性物流中心。”规划纲要不仅明确了“十一五”时期物流业发展的战略目标与重点任务，而且表明物流业属于生产性服务业，其产业地位第一次在国家规划层面得以确立，国家将物流产业作为“十一五”期间现代服务业特别是生产性服务业发展的重点，不仅仅是物流产业发展得到全社会广泛认同的一个最为重要的标志，更为重要的是，并引导全社会各方面的优势资源进入物流产业，形成促进物流产业加快发展的合力。因此，“十一五”规划对于我国物流产业的发展具有十分重要的意义，将成为我国物流业发展历史长河中的一个里程碑。3. 竞争环境分析在分析竞争的环境的时候，我们决定采用波特五力分析法，五种力量模型由迈克尔波特（Michael Potter）于20世纪80年代提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型被用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。如图：图2-3 波特五力模型现有企业竞争者潜在竞争者的进入潜在替代品的开发物流企业的客户供应商(1) 现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争是指一个行业内的企业市场占有率进行竞争的。我国的物流市场刚刚起步，没有一个公认的物流服务标准，而且大部分的物流企业的服务水平、经营水平差别不大，所以竞争主要集中在物流企业的规模大小、服务覆盖面的大小、运营网络的密度大小、服务种类的多少上面。我国的物流企业大多是由原来传统的储存运输企业转型而来的，企业的技术水平不高。邯运集团计划在2010年达到综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。目前邯郸交通运输集团在全国物流企业中排第41位，河北省内排名第1位。我们列举沧运集团和远成集团对邯运集团进行相对竞争地位分析。沧运集团和远成集团也是综合性的物流企业，河北省的沧运集团目前在全国排47名，远成集团排15名。得到竞争态势矩阵（CPM）:表2-1 竞争态势矩阵关键因素权重邯运集团沧运集团远成集团评分加权分数评分加权分数评分加权分数客户资源0.0540.2040.2040.20网点网络0.1050.5040.4050.50财务状况0.2530.7520.5030.75信息技术0.1520.3030.4540.60服务的个性化0.1020.2030.3030.30组织结构合理性0.0530.1530.1540.20控制水平的高低0.0540.2030.1540.20研发创新能力0.1530.4530.4530.45人力资源0.1030.3030.3030.30总分1.003.052.93.5说明：“1”代表弱，“2”代表较弱，“3”代表中等，“4”代表较强，“5”代表强。在比较中可以看出，邯运集团在信息技术、服务个性化上处于弱势，而在客户资源、网点网络上等方面比较有优势，在于同省的沧运集团相比比较有优势，而对于远成集团来说还有差距。(2) 新进入者的威胁进入门槛规模经济及资本壁垒退出屏障客户转换成本经验效应要求进入壁垒图2-4 进入壁垒示意图我国的物流行业尚未成熟,进入门槛较低。自2001年加入世贸组织以来，来自国外的成熟的服务业企业逐渐进入中国市场，对我国的服务业带来了巨大的冲击。但是目前，完全进入中国的外国物流企业比较少，大多数企业仅仅在国内开设了少数业务。邯运集团是一家大型的综合性的物流企业，其总资产有11亿元人民币，新兴的物流企业要想在短期达到邯运集团的规模是不现实的，所以对于邯运集团来说，新进入者的威胁主要来自国内传统物流企业，这些传统物流企业拥有良好的品牌效应、客户资源、硬件措施，一旦接受新的物流理念，通过改革、整合、转型等措施来向现代物流企业转变，其竞争力将不可小视。主要的进入壁垒如图2-4：(3) 潜在替代品的威胁邯运集团是一家以公路客货运输、物流经营为主营业务的综合性物流集团，那么对于邯运集团来说，他所面临的替代品的威胁主要来自其他的运输方式和大型企业开始自营物流。最近，我国决定对铁路建设投资2万亿人民币，所以在未来铁路的发展将对邯运集团这样一个主要靠公路营运的企业有着较大的影响。另外，新世纪以来，中国的大型企业开始自建自营物流体系，这些企业，成立自己的物流公司，在为自己公司服务的基础上，逐渐对社会开放，成为独立的第三方物流。这些企业依托上级公司，拥有雄厚的资本，其发展速度较快，与大型的物流公司合作提升竞争力，迅速占领市场。(4) 客户议价能力分析我国提供服务的物流公司众多，客户往往通过多次比较后才进行选择，具有很高的议价能力。客户往往不愿付出高额的运输费用，许多公司为了赢得客户，往往制订很低的价格，利润空间很低。目前，我国物流内需不断增加，客户对物流服务的质量也提出了更高的要求，在选择物流企业时，不只是单纯选择更低价格的服务，而是看企业服务能否为自己创造更多的价值。客户的议价能力很强。所以在制定战略时，企业应当考虑提供更加专业的、高质量的服务；增加更具特色的、新的服务；进入新的物流市场；采取更加合理的营销、定价策略。(5) 供应商议价能力分析邯运集团目前拥有很多大型的供应商，而且主要集中在：原材料、汽车贸易等方面，从案例中可以看出，供应商的议价能力是比较强的。对集团流动资金产生了较大影响，对集团的业务产生了威胁。案例中提到，天信运业为了迎合顾客，经常进行批量较小的采购，这样就造成了采购成本、价格增加的弊端，所以在制定战略时应当采取集中采购的方法来降低采购商的价格。1. 建立外部因素评价矩阵通过以上问题的分析，确定主要外部因素，对集团的外部环境做出综合评价：表2-2 外部因素评价矩阵关键外部因素权数评分加权分数说明续下表机会:1.中国外贸进出口增张迅速，带动物流事业的发展0.120.2充分把握机会，在竞争中占得先机2.我国物流需求增加,发展机会增多0.1530.45立足河北，开拓农村市场3.先进的技术和信息化推广0.120.2充分利用现有信息系统资源，通过整合满足需求。同时进行少量投资。4.国家大力扶持物流产业0.0530.15政府已经与邯运集团合作建设物流园区，加强与政府的沟通，获得更多的支持。5.物流服务要求更高0.120.2威胁:1.国外物流公司进入中国0.0520.1大多数国外企业仅仅在国内开设了少数业务，短期威胁不大，但应做好应对措施2.传统物流公司转型0.130.3这些公司硬件设施、客户资源、品牌较好，转型后实力增强，威胁较大3.物流业的竞争激烈，利润空间下降0.1520.3大多企业采取低价策略，本集团应在保证服务水平的情况下降低价格和成本4.大型企业建立自营物流体系0.130.3客户开始为自身建立物流体系，来满足自己要求5.油价攀升,计重收费政策实施，经济危机使得劳动力成本增加0.120.2集团运营成本上升，利润空间下降，应当增加新技术来降低成本合计1.002.4说明：（1）权数，从“0”（不重要）到“1”（非常重要）。确定权重的依据是该因素对于企业在其产业中取得成功的重要性，所有权重之和为1；（2）评分，分支范围为14分，1代表反应差，2代表反应为平均水平，3代表反应超过平均水平，4代表反应很好；（3）加权分数，用权数和评分相乘，得到加权分数。（4）把所有加权分数相加，得到总分。结论：邯运集团总分为2.4分，说明集团在努力把握外界的机会，尽量回避外界威胁的水平高于平均水平。通过分析外界环境来明确外界的机会和威胁，为完成SWOT分析提供依据。2.2 邯运集团内部环境分析2.2.1 物流硬件设施分析1 运营网络飞马快运与省内外50余家汽车站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系，沿途经过站点1270个，班车辐射16个省市、78个大中城市，联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。河北快运现有17个一级节点、74个二级节点。其物流网点基本覆盖全国的东部地区和中部地区，形成很高效的物流网络，具备全国性的综合物流服务能力，可以为客户提供全面的物流服务。2、信息系统邯运集团中河北快运的的信息系统是最全面的，公司内部采用先进的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网相连接；通过MIS系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，实现货物全程跟踪；通过GPS卫星定位车辆监控调度系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪，打造了货物信息服务网络，形成了“货物运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，为发展物流业奠定了坚实基础。集团内部的其它公司在这在信息系统方面与河北快运还有很大的差距。目前，集团内部很多问题都是由于信息不畅导致的，所以加快集团内部信息系统的建设是非常必要的。3.仓储设施目前，邯运集团的库存主要以原材料（煤炭、铁精粉等）、服装、医药等为主，目前邯运集团河北快运拥有自有仓库面积40000m2其余均为租用的仓库。邯运集团库存管理所面临的问题主要是整个物料需求系统管理混乱，库存管理各自为营，物料库存过剩，造成持有成本增加，占用太多的流动资金和其它资源，库存不足，影响生产经营活动的正常开展，形成缺货损失，使产品对市场的应变能力不够，缺乏竞争柔性。4、物流装备飞马快运公司现拥有130多部1.5吨以下厢式货车，河北快运现有车辆650部，其中配送车200部，厢式大货车100多部。物流装备对货物运输效率和装卸质量、货物安全有重要的影响。减少周转次数、减少缺损、降低成本，必须依赖先进的运输方式和高效的运输与物流装备。近几年邯运集团的各种物流装备数量也得到了增长，技术性能也逐步完善，但目前邯运集团物流装备总体水平仍然相对落后，搬卸装运仍未实现全部机械化作业，像立体仓库、现代化分拣设备、包装机械也鲜有应用。2.2.2 组织结构分析邯运集团现有组织结构图如下：董事会办公室股东大会董事会经营层总部职能处室公司办公室检视办纪委党委工作部企业发展部人力资源部会计部工会公安处客运部物流部审计部安全技术部监事会基建开发部图2-5 邯运集团组织结构图邯运集团采用相对集权的管理模式：1、这样的管理模式有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；3、可以增加集团整体竞争能力；4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。但是同时也存在着不足之处：1、总公司与分公司之间缺乏有效地过度机构，不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；2、容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥; 造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；3、业务有重合的子（分）公司之间无法有效地进行信息沟通及共享，阻碍邯运集团的物流增值服务水平发展。面对激烈的竞争，邯运集团依靠现有组织资源是远远不够的。经验告诉我们，集团要想发展，就必须要进行组织资源整合。2.2.3 建立内部因素评价矩阵通过分析确定关键的内部因素，明确企业内部优势和劣势，建立内部因素评价矩阵：表2-3 内部因素评价矩阵关键内部因素权数评分加权分数说明优势1集团硬件设施规模大、数量大、种类多0.140.4要充分利用现有资源、发挥自己的优势2人力资源丰富0.0530.15保持自己人才上的优势，加强对员工的培训3运营网络广0.240.8能够覆盖全国4集团信誉度高、拥有很好的企业文化0.0540.2企业形象好，可以得到客户信赖5运作管理0.130.3业务运行流畅劣势1流动资金压力0.1520.3制约公司的发展2业务重合问题0.0510.05公司内部出现竞争现象，需要整合业务3信息系统问题0.120.2信息不畅导致决策和公司间合作出现问题4集团管理思想陈旧，缺乏创新0.110.1观念陈旧导致管理效率低下，无法适应现代物流的要求5资源利用率不高0.120.2产生资源浪费现象较为严重合计1.02.7说明：1. 权数，从“0”（不重要）到“1”（非常重要）。确定权重的依据是该因素对于企业在其产业中取得成功的重要性，所有权重之和为1。2. 评分，分支范围为14分，1代表反应差，2代表反应为平均水平，3代表反应超过平均水平，4代表反应很好。3. 加权分数，用权数和评分相乘，得到加权分数。4. 把所有加权分数相加，得到总分。结论：邯运集团的加权分数为2.7分，说明集团的内部实力高于平均水平。2.3 SWOT战略分析的基本结论俗话说的好，“知己知彼，百战不殆”，综合以上对机会与威胁、优势与劣势等内外部因素的分析，并加以适当组合，就可以构建出SWOT矩阵，形成SO、ST、WO、WT战略，为制定邯运集团发展战略提供基本依据。表2-4 邯运集团SWOT矩阵内部因素外部因素S优势W劣势1集团硬件设施规模大、数量大、种类多2人力资源丰富3运营网络广4集团信誉度高、拥有很好的企业文化5运作管理1流动资金压力2业务重合问题3信息系统问题4集团管理思想陈旧，缺乏创新5资源利用率不高O机会SO战略（增长型）WO战略（扭转型）1中国外贸进出口增张迅速，带动物流事业的发展2我国物流需求增加,发展机会增多3先进的技术和信息化推广4国家大力扶持物流产业5物流服务要求更高进一步加强现有的业务，把自己的成功业务做精、做大，保持自己的优势，进一步提高市场占有率，提供新的增值服务，利用政府的支持和国家外贸发展的契机进一步发展自己的新兴产业，增加市场竞争力。1建立完善的信息系统，为财务问题提供支持系统（W1，W3，O3）2利用我国外贸发展的契机接受新管理思想的洗礼，整合业务（W4，W2，O1）T威胁ST战略（多元化经营）WT战略（防御型）1国外物流公司进入中国2传统物流公司转型3物流业的竞争激烈，利润空间下降4大型企业建立自营物流体系5油价攀升,计重收费政策实施，经济危机使得劳动力成本增加1利用自己的信誉、广阔的网络资源、丰富的人才优势和硬件设施与外国大企业合作，增加自己的竞争力（S1，S2，S3，S4）2结合自身运作管理的优势，优化运营流程，控制运营成本（S5，T5，T3）3与客户结成战略联盟实施供应链一体化管理（S1，S2，T4）1把现有业务做精，做出企业特色，培育现有客户的忠诚度，2稳固与其他企业的合作关系。节约现有资源，控制成本。三 整合论证【内容提要】本部分内容对货运整合进行了详细的阐述，为什么要整合，整合什么。方案提出对邯运集团的货运系统进行全面整合，通过论证，得到 “以货运整合为出发点和大前提，以零担货运整合为核心”这一结论。本部分是整个货运整合的理论依据。3.1 整合思路货运整合零担货运整合整车货运业务整车货运整合整合论证货运整合为方案设计的出发点和大前提。通过货运系统整合论证得出本方案的设计核心零担货运整合，在零担货运整合的同时也涉及部分整车货运整合。本阶段以零担货运整合为核心，将零担货运业务再细分为普通货运与快件货运两项业务分别展开整合。普通货运整合快件货运整合四天子公司河北快运飞马快运图3-13.2 整合依据 通过第二章环境分析我们分别从以下四各方面对邯运货运整合做以分析3.2.1 货运整合是邯运物流业务优化的需要剖析案例中邯运的物流业务，集团旗下经营物流业务的主要有开展货物快递的飞马快运分公司，开展快运、货运和货运代理的河北快运公司，以及开展原料经销、普通运输、特种运输的天昊、天诚、天恒及天信四个货运子公司等多个分公司子公司。这些分公司/子公司的物流业务存在部分重叠，飞马快运和河北快运都开展快运业务，河北快运和四天公司都经营货运业务。物流业务的重叠和交错导致了物流成本的居高不下和物流服务水平的低下。1. 快运业务优化的需要由前面的分析可知，邯运集团开展快运业务的主要是飞马快运和河北快运。飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络发展起来的快递企业，主要开展无人跟随的小件快递业务。客运网络能覆盖的地区，由该客运网络的班车运输，客运网络不能覆盖的地区，就与其他省市的运输公司合作，由合作的运输公司代为送达。飞马的承运的快件主要放在客车底舱随车运输，由于受客车底舱容积的约束，对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物，将转交河北快运进行运输。而且河北快运拥有覆盖面广的运营网络，邯运若要优化快运业务，就必须整合旗下开展快运业务的公司的资源，使飞马和河北快运的快件业务合理区分、合理交接。而且为了使邯运能接运种类全面多样化的、运送目的地更多更广的快件，提供既快速又具有价格优势的快运服务，那么，集团旗下承运快件的企业必须紧密合作，利用各自优势，整合双方业务，达到上述优化目的。2. 普通货运业务优化的需要根据案例，河北快运拥有很好的运输网络，分支机构铺的很广，节点条件很不错，但业务种类等很繁杂，业务量有限，且不很稳定。而四天公