组织行为学 第1章　组织激励.ppt

重庆工商大学：周重阳 副教授 TELE-mail:,人力资源管理 专业知识与实务,前言,一、培训班内容简介 培训班是基础班，其内容如下： 1、教材各章节的详细讲解，重点考核辅之以经典例题来分析，使学员对教材的内容有一个全面系统的掌握。 2、每张均配课后练习，帮助学员们强化各章所学知识。 3、模拟试题，帮助学员们检测精讲班的学习效果。,二、2011年教材的变化情况,1、删掉了本书的考试大纲 2、删掉了本书中各章课后练习题 3、删掉了本书中有些章节 4、新增了一套模拟试题 5、本教材结构和内容进行调整 2011年人力资源管理专业知识与实务（中级）教材还是原来的四部分，即： 第一部分 组织行为学、 第二部分 人力资源管理、 第三部分 劳动力市场、 第四部分 劳动与社会保险政策， 但无论从内容还是从结构上均进行了一系列的调整。 从内容上： 变化很大的是：第四部分劳动与社会保险政策 变化较大的是：第三部分的第十二章 无变化的是：第一部分和第二部分 从结构上：新教材共十七章，组织行为学3章、人力资源管理7章、劳动力市场2章、劳动与社会保险政策5章。,2011年教材与2010年教材具体结构对照表（共17章）,三、本教材考试特点：,（一）考试题型、题量 （二）考试内容 1、紧扣大纲，全面考核 2、难度适中，题型灵活，历年真题相关考点较多。本课程历年考题分值不变。 3、2011年命题趋势保持现有题型模式单选题、多选题、案例题。 4、第一部分占10分、第二部分占60分、第三部分占10分、第四部分占60分。总分140分。重点在第二、四部分。,四、学习方法,1、要结合大纲的要求进行全面复习，大纲中的不同要求，其出题概率不同。大体上是：“掌握”为60%，“熟悉”为30%，“了解”为10%。 2、对整个教材至少要复习四遍。对需要记忆的知识点要在理解的基础上记忆。注意掌握关键字，在充分理解教材的基础上结合练习，随时检查自己对知识的掌握程度。 3、重点内容要搞懂弄透。 4、加强练习，练习是使知识转化为能力的重要前提。总之，人力资源管理的学习要以教材为中心，以练习为辅助，加强习题的练习，希望通过我们的共同努力顺利通过该门课程的考试！,五、案例分析题,某公司经理最近招聘了一位新员工，在面试过程中对其相当满意，该员工硕士毕业，已有两年相关工作经验，形象英俊，与经理自己的多种爱好相投，因此没有对其专业水平过多考核便予以录用。结果在使用一段时间后发现该员工不能胜任岗位要求，最终不得不将其辞退。 1、经理面试过程中所犯的错误是（ ） A、采用了结构性面试方法 B、面试进程比较随意 C、面试前没有分析与掌握职位对应要求的能力 D、没有建立信任、亲密的面谈气氛 答案BC,五、案例分析题,2、面试中常见的偏差包括（ ） A、最初印象倾向 B、雇用压力 C、对比效应 D、应聘者顺序错误 答案 ACD 3、面试可以采用评价中心技术，其形式可以是（ ） A、投射法 B、角色扮演 C、文件框作 D、管理游戏 答案 BCD,五、案例分析题,4、面试的特点包括直观性、全面性、目标性、主观性，该经理人员在筛选应聘者时，没有注意到哪些特点（ ） A、直观性 B、全面性 C、目标性 D、主观性 答案：ABCD 5、面试的效果非常重要，其中（ ）是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。 A、预测效度 B、构想效度 C、内容效度 D、效标关联效度 答案：C,本课课程体系：,第一部分 组织行为学（理论基础） 第二部分 人力资源管理（微观）,本课课程体系：,第三部分 劳动力市场（宏观） 第四部分 劳动与社会保险政策（法律法规约束）,第一章 组织激励,本章近几年考题分值分布,第一节 需要与动机,本节内容： 一、需要与动机 （概念；内源性动机与外源性动机） 二、激励及其类型 （ 概念、类型）,一、需要与动机,考点：需要的概念；动机的概念；内源性动机和外源性动机 1.需要的概念： 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。 需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。,2.动机的概念： 概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。 动机的三要素 ： 1）决定人的行为方向，既选择做出什么样的行为。 2）努力的水平，既行为的努力程度； 3）坚持的水平，既遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。,动机的分类： （1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 （2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。如工资、奖金、表扬、社会地位等。,【例题1单选题】（2007年）在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（ ）。 A.社会地位 B.奖金报酬 C.避免惩罚 D.实现潜能 答案D 【例题2多选题】（2006年）关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（ ）。 A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现 B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现 C.外源性动机与内源性动机互补 D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制 E.内源性动机也称为外部动机 答案ABC,下述与动机有关的因素中，属于内源性动机范畴的有（CDE）。 A.工资 B.社会地位 C.工作的挑战性 D.价值感 E.自我实现感,二、激励及其类型,考点：激励的概念和作用、激励的类型 1.激励的概念和作用 （1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 （2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。,2.几种常见的激励形式 从激励内容的角度：物质激励、精神激励 从激励作用的角度：正向激励、负向激励 从激励对象的角度：他人激励、自我激励,第二节 激励理论,本节内容：,一、需要层次理论,考点：马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点；需要层次理论在管理上的应用及局限性 1.马斯洛划分的五层次人类需要 （1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。 （2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。,（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。 （4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。 （5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。,2.主要观点： （1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。,3.在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小；但是如果着眼于员工更高层次的需要，对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。,4.评论 五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 从某种程度上来说，马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。,【例题1单选题】（2007年）马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是（ ）。 A.生理需要 B.尊重的需要 C.归属和爱的需要 D.安全需要 答案C 【例题2单选题】（2008年）与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是（ ）。 A.人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要以及自我实现需要 B.人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同 C.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要 D.自我实现是人类的基本需要 答案D,【例题3单选题】（2009年）在马斯洛的需要层次理论中，五种需要类型由低到高的排列顺序是（B） A. 生理安全自我实现尊重归属和爱 B.生理安全归属和爱尊重自我实现 C.安全生理尊重归属和爱自我实现 D.生理安全尊重自我实现归属和爱,二、双因素理论,考点：赫兹伯格的激励保健双因素理论的内容及在管理上的应用 赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。,解题技巧,1.内容 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 传统： 满意不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意） 赫茨伯格： 满意没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意） 没有不满意不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）,赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系，又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。,2.在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。,【例题案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。 1.根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是（ ）。 A.保健因素 B.激励因素 C.工资因素 D.安全因素 答案B,【例题单选题】（2009年）.根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工（D）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.没有不满（激励因素的缺失不会导致员工的不满）,三、ERG理论,考点：ERG理论及其在管理上的应用 1.ERG理论： 奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：。 （1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。 （2）关系需要（Relation）：个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。 （3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。,各种需要可以同时具有激励作用；挫折退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）。 2.在管理上的应用： 多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。,【例题多选题】（2007年）ERG理论认为，人的核心需要包括（ ）。 A.生存需要 B.亲和需要 C.权力需要 D.关系需要 E.成长需要 答案ADE,【例题单选题】（2009年）关于奥尔德佛提出的ERG理论的说法，错误的是（C）。 A. “关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱”的需要以及部分“尊重需要” B.各种需要可以同时具有激励作用 C.如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会减弱 D.不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变,四、三重需要理论,考点：三重需要理论中三种需要的概念；成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响（07年案例分析题） 麦克里兰提出。,1.三种需要： 成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。,2.观点： （1）成就需要高的人的特点 -选择适度的风险； -有较强的责任感； -喜欢能够得到及时的反馈。 成就需要的高低与工作绩效之间有很强的相关。 在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。,（2）权力需要与领导的关系 喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。 杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。 （3）领导的亲和需要对管理的影响 往往充当被管理者的角色。 亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。,2、在管理上的应用 在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。,【例题1单选题】（2008年）有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（ ）。 A.成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高 B.成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低 C.成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低 D.成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高 答案B,【例题2案例分析题】（2007年）小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。 1.从小张的表现可以看出，他具有较高的（ ）。 A.亲和需要 B.安全需要 C.权力需要 D.成就需要 答案D,2.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点（ ）。 A.责任感较弱 B.希望别人顺从自己的意志 C.喜欢得到及时的反馈情况 D.经常选择做有适度风险的工作 答案CD 3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常（ ）。 A.不易受他人影响 B.在组织中充当管理者的角色 C.看重能否被他人接受 D.喜欢能体现其地位的场合 答案C,（2009）根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括（BCE）。 A.生存需要 B.权力需要 C.亲和需要 D.成长需要 E.成就需要,五、公平理论,考点：公平理论的内容；恢复公平的五种方法；公平理论在管理上的应用 亚当斯提出。,1.公平理论的内容： （1）人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。 自己的产出 其他人的产出 = 自己的投入 其他人的投入 不同的人对同样的事情会有不同的公平性判断。工资水平、教育水平高的人信息会比较全面，视野开阔，进行横向比较，反之纵向比较。,（2）员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。 （3）比较的方法包括纵向比较和横向比较,2.恢复公平的五种方法（员工） （1）改变自己的投入或产出 （2）改变对照者的投入或产出 （3）改变对投入或产出的知觉 （4）改变参照对象 （5）辞职 3.公平理论在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。,【例题多选题】（2006年）关于公平理论的陈述，正确的是（ ）。 A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断 B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果 C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较 D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较 E.辞职也是一种恢复公平的方法 答案AE,【例题单选题】（2009年）关于公平理论的说法，错误的是( )。 A.员工比较的是对自己和他人投入、产出的知觉 B.教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面 C.感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入 D.在管理中应尽量使不同的员工的投入产出比大致相同 参考答案：B,六、期望理论,考点：期望理论的内容、模式 1.主要内容： 该理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 具体说来，该理论认为动机是三种因素的产物： 一个人需要多少报酬（效价）； 个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。,（2）关系式： 效价期望工具=动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示 期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计） 工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 期望理论的特色是，它强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。,2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平，也就是说，如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。,【例题1单选题】（2008年）员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为（ ）。 A.效价 B.动机 C.期望 D.工具 答案C 【例题2单选题】（2009）在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为（A）。 A.工具 B.效价 C.期望 D.动机,【例题2案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。 从期望理论的角度分析，刘先生的激励措施之所以没有效果，问题出在（ ）因素上。 A.效价 B.期望 C.工具 D.激励 答案C,七、强化理论,考点：强化理论的内容及在管理上的应用 主要内容： （1）行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 （2）是一种行为主义的观点。 （3）忽视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。 （4）尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在某些情况下，行为结果丧失其行为强化力。,【例题单选题】（2007年）在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（ ）。 A.目标设置理论 B.强化理论 C.能力与机遇理论 D.认知评价理论 答案B,第三节 激励理论在实践中的应用,一、目标管理（要素） 二、参与管理（原因及条件） 三、绩效薪金制（概念及其优点）,一、目标管理,考点：目标管理的含义；目标设定的过程；目标管理的要素 1.含义： 理论基础：目标设置理论 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2.过程：自上而下+自下而上,3.要素： （1）目标具体化 要求明确、具体地描述预期的结果。 （2）参与决策 在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何让衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。,（3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。否则，没有期限的目标等于毫无意义的目标，也就成为“无所谓”的目标了。 （4）绩效反馈 不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，进而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。,【例题案例分析题】（2008年）刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖；但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观；有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。 为了改变设计部员工的这种状况，刘先生可以采取的措施包括（ ）。 A.让员工参与工作目标的制定，提高员工的工作投入程度 B.采用目标管理，鼓励员工制定更高的目标 C.实行弹性工作时间制度，增加员工的自主权 D.不向员工提供工作绩效的反馈 答案AC,二、参与管理,考点：参与管理的概念；参与管理的原因，实施参与管理的条件；质量监督小组 1.概念 让下属人员实际分享上级的决策权。,2.参与管理的原因： （1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。（1+12） （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。 （3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。,3.参与管理的条件 （1）行动前，要有充裕的时间 （2）员工参与的问题必须与其自身利益相关 （3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等 （4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁 （5）组织文化必须支持员工参与,4.质量监督小组 （1）是一种常见的参与管理模式。 （2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。 （3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。,5、参与管理的具体应用 参与管理同许多激励理论有背景关系，比如，他符合双因素理论的主张，既提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会；同样，从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。,【例题单选题】关于质量监督小组的陈述，错误的是（ ）。 A.通常由8到10位员工及1名督导员组成，每周占用工作时间定期召开会议 B.主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施 C.小组对提出的各种建议具有自主决定权 D.小组成员要具备一定的沟通能力和分析解决质量问题的能力 答案C,【例题单选题】（2009）下列情境中，不适宜推行参与管理的是( )。 A.完成任务的时间比较紧迫 B.员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧 C.参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁 D.组织文化支持员工的参与管理 参考答案：A,质量监督小组属于何种管理方式（ ）。 A.目标管理 B.参与管理 C.绩效薪酬制 D.以上都错 正确答案B,三、绩效薪金制,考点：绩效薪金制的概念及优点；计件工资和按利分红的概念 1.概念 （1）将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 （2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。,2.优点 可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。 3.方式： （1）计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。 （2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。,绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。,（斯坎（肯）伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度该计划的主张是：（1）组织应结合为一体，不可分崩离析；（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；（3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。 斯坎（肯）计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。,斯坎（肯）伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会，二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯坎（肯）伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。,【例题案例题】（2009）某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了，该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满足了。 1