综合服务能力提升TOP项目总结及基于六全的服务质量控制体系TOP项目2010年工作安排（定稿.ppt

1,2010年1月,综合服务能力提升TOP项目09年项目总结 及基于六全的服务质量控制体系TOP项目2010年工作安排,2,第一部分：2009年项目总结 完成的主要工作和成果 二、存在的问题 第二部分：2010年工作安排,CONTENTS 目录,项目概要-上半年,按照“提升全业务融合服务能力、前后端及省市整体联动”的原则， 确定了2009年综合服务能力提升TOP项目实施方案。,服务规划体系,服务运营体系,服务监督体系,建立基于客户投诉的内部监督考核机制,提升营业厅综合服务能力 提升政企一站服务支撑能力 提升服务便捷性 提升社会渠道服务能力 提升全省集中业务平台的支撑能力 移动业务基础服务提升,打造以客户为中心的服务文化 全业务差异化服务体系,4,项目概要下半年 优化思路，聚焦重点，适应服务新形势。,以变应变,工作聚焦,环境变化 移动业务客户感知与主要竞争对手差距较大，短板突出 宽带装移维服务能力亟待提升 市场前端组织架构的调整,思路优化 对内:内强文化，全员服务文化全力打造 对外:以客户感知为第一标准，提升基础服务能力，打造差异化服务,打造以客户为中心的服务文化 完善差异化服务体系 提升接触点服务能力 移动业务基础服务提升 政企一站服务支撑能力,在承接原有项目内容基础上，对原子项目进行整合，并加入新的子项目，由原九个子项目调整为五个子项目,成果1建立服务缺陷反馈改进机制，完善服务管理体系,围绕客户感知，聚焦基础服务问题，建立服务缺陷反馈机制,主要服务短板改进明显 改进主要类型集中在业务流程、业务规则等方面。 顺利通过集团移动基础服务能力提升交叉检查，成绩居前列，280个问题基本得到解决。 内外结合，完善服务管理体系，推动差异化服务落地实施，系统性改善客户感知 内强服务意识，外树服务形象。 完善差异化服务体系。,基础服务攻坚行动改进问题,制定全业务客户服务标准,搭建 积分 回馈 体系,推进完成差异化的系统支撑,推广 宽心 服务,建立 VIP 客户 服务体系,成果2聚焦接触点服务，改善服务运营基础,提高接触点服务能力，改善服务运营基础，夯实服务价值基础,IT侧套餐受理时间基本在5分钟内完成，单产品受理基本在3分钟内完成。 自助终端业务分流量提升，营业厅体验能力逐步增强,营业厅,网厅掌厅,政企一站,装移维队伍,提升营业厅综合服务能力,以客户感知出发，网厅掌厅服务能力明显提升,政企一站服务能力和首席客户经理商机转化率持续提升,加强装移维队伍培训认证，提升维护技能水平,组织宽带装维四级、五级认证考试，共有3118人次参加考试，五级通过率为70%，四级通过率29.35%,积极开展“千家客户，千项商机”活动，成功转化412条，转化率52%。 09年下半年全省一站服务业务开通及时率达到97%以上，达到集团标准。,7,第一部分：2009年项目总结 完成的主要工作和成果 二、存在的问题 第二部分：2010年工作安排,CONTENTS 目录,8,存在的问题,客户投诉和障碍居高不下，客户满意率波动较大，很多导致服务问题产生的根源性问题没有得到系统解决,2,3,4,全业务服务管理流程亟待持续改造,渠道集中管理（10000号的集中） 渠道信息跨区域共享 全业务服务质量管控,根源性问题未得到解决,1,各市州重视程度差异较大,个别分公司对TOP项目的重视程度不够，方法需改进。,基础服务仍是当前的主要矛盾，需要系统改进,从09年本地投诉的主要类型和VIP满意度测评的结果反映，基础服务是当前客户服务面临的主要矛盾。 计费、业务办理、网络质量、重复障碍是客户投诉的主要类型。 客户投诉产生的原因涉及营销、支撑、服务等企业生产经营的各个环节，充分说明了服务质量是企业综合能力的反映，服务工作的改善必须系统性全面推进。,9,第一部分：2009年项目总结 第二部分：2010年工作安排,CONTENTS 目录,项目背景,全业务融合趋势下，服务由面向业务的维度向面向客户的价值维度转变，服务逐渐成为价值引擎。 服务质量和客户感知已经直接影响到企业经营的效果，服务已经成为各运营商之间争夺存量客户的 重要手段。,09年本地投诉主要类型和满意度测评的结果反映出，计费、网络、障碍等基础服务感知依然较差，短期来看，基础服务问题是当前客户服务面临的主要矛盾。 “以我为主”、“以内部管理为核心”的经营惯性思想还有一定影响，形成了现在由内到外、一厢情愿的服务管理模式。 服务工作的改善必须由相关部门共同、系统、持续地全面推进，服务质量控制体系亟需建立， 以此保证“实现服务的齐抓共管”。,09年本地投诉主要投诉类型,09年客户满意度调查中VIP客户不满意因素,VIP客户不满意因素构成,项目背景（续）,按照“以客户满意为目标，以六全原则为指导，由点及面，齐抓共管，系统提升，持续改善”的原则，确定2010年TOP项目的工作任务。 结合2010年项目内容，将原“综合服务能力提升TOP项目”名称调整为“基于六全的服务质量控制体系TOP项目”。,2010年TOP项目工作内容,以客户满意为标准的 产商品服务质量管控,以综调中心为核心 的装移维服务质量管控,以六全为基本原则，建立全面服务标准与规范体系 完善基于产商品的质量控制机制 组建营销及支撑部门的质检员队伍 加强全服务过程的监督和管控，完善监控体系 完善评价考核机制，有效保障品质管理体系的运行,实现全客户、全业务、全流程管控 全面推进综调中心集中预约，动态派单 建设星级工程师队伍 双轮驱动，齐抓共管，深化装移维外包服务“三共管”,13,13,2010年预期成果,市州项目组,省公司项目工作组,牵头部门：客户服务部 主要支撑部门：市场部、公众客户部、政企部、企信部、人力部、战略部、信产公司、维护部、客服中心,项目组织体系及职责,省公司项目领导组,项目负责人： 杨国光副总经理,总监：张伟 副总监：王铭荣、尹进、傅强、喻云华、张崇跃、黄大九、李远见、江冬梅 成员：肖文、钟铁锟、李云高、李华良, 罗武霞,杨杰、梁天健、刘厚宁、蓝青、张润、戴湛,负责人：分管服务工作的公司领导 牵头部门：客户服务部 主要支撑部门：市场部、公众部、政企部、客服部、经支中心、人力部、维护部,省市职责,主要职责和人员组成,省公司职责： 负责建立省、市分工明确的项目组织体系； 制定项目详细的实施计划并启动实施； 组织优化关键流程、明确关键管控点并指导和支撑市州细化实施； 建立流程管理责任体系和运行机制； 对项目进行管控、总结和评估等,任务书制,统一制定：由省公司客户服务部统一向分公司下达； 分阶段下发：根据项目推进情况，分阶段下发任务书。,定期分析评估制,全省执行情况通报制,按月评价： 分公司按月总结项目执行情况，于每月3日前向省公司客户服务部以月报形式反馈上月执行情况； 省公司客户服务部和相关部门负责按月在每月7日前对分公司的执行情况进行评价，并在规定时限内提交公司TOP办公室和监察室。 按季评估：市州分公司每季度末向省公司报送季度自评情况，省公司客户服务部负责每季度向领导小组提交进展情况的季度小结和评估，并在规定时间提交TOP办公室。,项目工作制度,加强项目组信息沟通和传递:每月项目组例会； 加强省市公司信息沟通和传递：省公司客户服务部在每月15日前对全省执行情况进行通报。,部门负责制,派单制：项目所涉及的工作如涉及到相关部门，项目的责任部门可以对相关部门派单，相关部门予以积极配合。,对市州分公司： 根据任务书要求的工作事项，按照定量评价与定性指标排名方式进行评定。具体包含以下几方面内容： 1、项目组对市州月度工作评分。 2、市州年度工作排名。 根据本项目的管理办法和评价标准，综合月度得分情况，对分公司排名。 对支撑部门： 支撑部门根据月度工作计划要求进行横向支撑。由项目责任部门根据工作完成情况及完成效果对各相关部门进行评分。 评分标准如下：,项目对市州和支撑部门的考核评价标准,工作计划及进度安排（1）以客户满意为标准的产商品服务质量管控,明确服务标准与体系架构,营销与支撑部门质检员队伍建设,按体系架构进行现有标准与规范的修改确认,对缺失的标准与规范进行补充,2010年,形成四川电信服务标准与规范体系V1,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,客户服务实验室完成建设并有效运行,建立障碍与投诉分级传递升级机制,持续实施重点服务内容与竞争对手服务项目常态化流程穿越,建立关键服务质量指标体系,工作计划及时间进度安排（2）以综调中心为核心的装移维服务质量管控,分公司实现移动、农村障碍综调中心管控常态化落实，省公司跟踪、督促分公司落实情况,研究、建立移动障碍分析模型，优化移动障碍处理流程，,编写移动障碍管理办法,完善移动障碍管理办法并下发，移动障碍纳入综调中心管控。研究建立农村装维管理模型，农村装维纳入综调中心管控。,开展综合调度中心集中预约试点工作，开展工时池管理试点工作,工时池管理全省推广，综调中心集中预约全省推广,制定装移维资深工程师选聘办法和配套试题,完成装移维生产班组劳动组合模型，综调中心集中预约及动态调度