完善激励制度对电力企业进行有效的绩效管理.doc

完善激励制度对电力企业进行有效的绩效管理一、 国外企业激励理论述评 由于过去约一百年时间形成的新古典经济理论主要是从技术的角度看待企业，企业在标准的阿罗和德布鲁的竞争均衡范式中被看作生产函数。哈特（Hart，1998）认为该理论存在着明显的缺陷，“它完全忽略了企业内部的激励问题”。传统的厂商理论把利润最大化作为企业唯一的经营目标，而现代企业由于经营权与所有权的分离，企业经营者的追求目标与利润最大化目标并不一致，所有者对经营者的控制也往往因信息不对称而难以奏效。 经济学研究激励问题的突破性进展是近20年的事。进入20世纪70年代以后，一方面由于威廉姆森等人对交易费用理论的发展，另一方面由于信息经济学、契约理论或委托代理理论在微观经济学领域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业理论在近20年取得了迅速的发展，激励问题成为其中非常重要的研究课题。1972年，阿尔钦和德姆塞茨将企业研究的重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题（监督成本）上，提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。由威尔森（Wilson，1969）、罗斯（Ross，1973）、米尔利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格罗斯曼和哈特（Grossman Hart，1983）等人开创的委托代理理论，应用模型分析，主要解决委托代理关系中存在的信息不对称问题。因委托人与代理人之间的信息不对称，代理人的行动不能直接让委托人观察到，从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的“道德风险”和“逆向选择”问题。对这些问题的解决形成了现代企业激励理论的核心。委托代理理论有两个主要的结论（张维迎，1995）：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险（即让他成为唯一的剩余权益者）的办法来达到最优激励效果。 80年代以来，经济学将动态博弈理论引人委托代理关系的研究之中，论证了在多次重复代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用，充实了长期委托代理关系中激励理论的内容。国有企业出现的“59现象”，恰恰表明，声誉对即将退休的经理的激励效果下降，因为经理的努力在退休后获得的补偿很少。为发挥声誉的激励作用，应该使具有良好声誉的经理能终生从中获益，不一定要对有能力的经理实行强制退休制度。 90年代初的研究主要集中于研究经理报酬对经营业绩的敏感性，研究企业股本价值变动与总经理报酬变动之间的统计关系，并用前者衡量总经理生产率。这些研究表明：（l）平均而言，总经理报酬对企业业绩并不十分敏感（Jensen Murphy，1990）；（2）在不同公司中，总经理报酬的敏感性变化相当大；（3）敏感性与行业特征有关，但它也与企业特殊风险相关（Murdoch，1991）。对于总经理报酬与经营绩效之间这种非正向关系，德姆塞茨利用拉齐尔与罗森的比赛理论作出了进一步的解释（Demsetz，1997），提出高层经理的高报酬如同比赛的高额奖金能够给追求者提供激励。 除了在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论外，在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论是激励理论研究的另外一个方向。 20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学主义管理在人的激励方面存在的严重不足。自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程（吴云，1996）。 二、 我国电力企业现阶段绩效考评的主要问题 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果，但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括四个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我国绝大多数电力企业的绩效考评存在如下问题： 1 没有重视工作分析。在我国多数电力企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但很多企业远还没有做到，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 2 绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效考核方法很多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。 3 绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。 人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。 4 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。 三、 对电力企业进行有效的绩效管理 建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的10%30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，作为一个管理者，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施和激励手段，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，充分调动员工的积极性，挖掘其潜能，鼓舞其情绪，最大限度的发挥其作用，为实现企业战略目标服务。在这里，企业管理者在选择激励手段时应该有创新意识。在传统的企业管理中，企业过分仰赖工资、奖金、晋升等外在的激励手段，缺乏个人成长贡献、个人发展机会等内在报酬的激励，物资激励占非常重要的地位。而在知识经济时代，企业管理者则更要重视精神激励，这种激励是一种新型的精神激励，它赋予被管理者更大的权力和责任，使其意识到自己是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现自身的人生价值，而不只是那种给予赞赏、表扬或荣誊的传统式精神激励。 一个企业成功地实施绩效考核，会体现出以下作用： 1 企业战略目标的落实。绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。 2 促进工作目标的实施。通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可以预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可以发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。 3 管理人员的标杆。有效地提供各级人员工作业绩信息回馈，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。 4 创造价值的中心。管理人员及下属之间应建立相互信任关系，责任人应清楚哪些是应加强的，哪些是应克服的，从而实现自我约束、自我发展、自我完善，绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依据，绩效考核成为企业完成目标的动力。绩效考核部门不再是单纯的费用支出部门，而成为有效创造价值的中心。 目前，某电力集团公司推行了“一、二、三线”动态管理机制，就是为适应市场经济规律的需要，而建立的一种干部能上能下，人员能进能出的人力资源管理的有效模式。笔者认为，在电力企业实施动态管理机制是大势所趋，势在必行。这种动态管理机制有利于招贤纳士，引进人才，用好人才，发挥人尽其才的作用。据有关资料调查，我国国有企业的员工大部分的人对自己的现有岗位不满意，这是计划经济下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改变这一不合理的现状，只有实施动态管理政策，实行职工利益的再分配，给那些有一技之长和管理水平的人员创造一种能充分发挥自己才能的环境，做到人尽其才，因材而用。这样才能发挥他们的积极性，使他们感到企业对人才的重视，自己所面临的是一种公平竞争的环境，这有利于笼络和引进人才，减少企业内耗，挖掘内部潜力，形成一种积极向上比技术、比能力的良好势头。 同时有利于营造一种公平竞争的环境，提高企业的生产力水平。“一、二、三线”动态管理就是为适应企业发展的规律而建立的新的用人机制，一切凭真本事，干不好就“下课”，减少了扯皮和鱼目混珠的不合理现象，人与人平等相处，公平竞争，过去那种拉关系、走后门的情况得以扼制，减少了各种形式的繁文褥节，人们有时间和精力学文化、学业务，不断为自己“充电”，以提高业务素质水平，工作起来劲头十足，劳动效果明显提高。 同时还有利于抵制