CEO管理运营之道经典实用课件之五十一：总经理薪酬智慧.ppt

全面薪酬策略 总经理的薪酬智慧,主讲人：马志坚 资深管理顾问 管理学兼职教授 上海德路科企业管理咨询有限公司总裁兼首席合伙人 上海交通大学安泰经济与管理学院EDP特聘课程教授 2011年05月28日.山西,马志坚老师简介,资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，拥有高层管理人员工商管理硕士学位（EMBA）。法国格勒诺布尔管理学院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续15年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、宝鸡卷烟厂、中建三局、武汉燃气集团、黄山旅游集团等国际国内知名企业。 管理学兼职教授。2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学、华东理工大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师、课程教授或客座教授；还曾为300家以上的知名企业提供过管理层内部培训服务。 马先生专长于从事商业模式设计、战略转型规划、集团化公司管控、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导,已出版音像课程,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,为什么有效的薪酬激励总是可望不可及,全面？ 策略？ 实施？,您的锁？,典型企业的薪酬策略,目标,内部公平性,外部竞争力,奖励员工贡献,薪酬管理实施,微软MS,惠普HP,刺激Vs.激励,基本战略： 基于本土市场创新 打固定靶 进口替代 忘掉国外技术,三一愿景： 创建一流企业 造就一流人才 做出一流贡献,薪酬的本质是有效平衡员工需求,薪酬是指：能够平衡员工需要的一切方法和手段,怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题,人力配置系统,确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作,整体 绩效管理,全面 薪酬策略,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：德路科咨询,德路科长效激励机制模型,市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程,工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/职位评估,薪酬哲学,组织架构设计,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,公司发展战略,人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：德路科咨询,现代企业薪酬管理的实施框架,薪酬策略,绩效哲学,绩效评估,绩效策略,薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进,劳动人事,人事行政,人力资源,人力资本,战略性 人力资本,分享剩余索取权 股权和Stock Option 长期激励 个性化薪酬 弹性薪酬,激励以全面发展和价值导向,薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾,刺激Vs.激励？ 员工激励Vs.成本控制？,您的锁？,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,重新认识“人”，重构人企关系 创新人才机制,企业家 决策层 执行层 经理人 职业人,命运共同体 价值共同体 事业共同体 成长共同体 利益共同体,1+15.0 1+14.0 1+13.0 1+12.0 1+11.8,人员身份,关系类型,责任模式,资料来源：德路科咨询,商业模式创新 制度创新 领导艺术 管理协调 自觉合作,关键职责,个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏,人员配置,人员发展,业绩与薪酬,组织架构 岗位设计,人员招聘,知识型员工的全面激励策略,核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑,价值观造就的万科,万科宗旨：建筑无限生活,万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石,高管/领导型人才的激励策略,做事业 作精英 作伙伴 做职业 做 人,有平台 有授权 有信任 有报酬 有未来,基本策略：全面薪酬模型,薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,个性化支 付,基于能力定薪基于业绩奖励,管 理扁平化,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向更高薪阶层的收入再分配,资料来源：德路科咨询,绩效薪酬的实施流程,图片资料来源：麦肯锡分析,C. 进行评估与评级,A. 将业绩与薪酬相挂钩,D. 进行反馈,B. 设订薪酬与激励水平,KPI,能力,奖金,年度 加薪,KPI,能力,什么是绩效？,“没有功劳，还有苦劳” 绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果,什么是绩效管理？,绩效管理=/=绩效考核 绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段 绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平,对象不同,绩效内容和标准也不同 不可一刀切,操 作 工：行为绩效（行为的规范性） 业 务 员：结果绩效（结果的经济性） 专业人员：目标绩效（目标、过程与结果） 经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效） 决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）,绩效评估：物以类聚 人以群分,Differentiation Curve分化曲线,5,4,3,2,1,25%,5%,5%,5%,60%,Manage Out 淘汰,Development Plan发展计划,具有正确的价值观,GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类,B类,C类,重用A类:2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,典型的绩效薪酬方案,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/ 缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,可以设计业绩激励矩阵，使绩效和回报之间的关系透明化,奖金表格 占目标奖金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,50%,50%,50%,50%,100%,100%,100%,120%,120%,100%,120%,120%,工资表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,Sample,特定条件下的业绩激励矩阵,奖金表格 占目标奖金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,1,2,3,4,30%,-20%,-20%,-20%,0%,0%,0%,0%,5%,5%,5%,10%,10%,5%,10%,10%,Sample,典型的奖金方案,相对实用和普遍的奖金模式,现金薪酬,80,100,140,200,基本工资,基本工资 +200%奖金,基本工资 +100%奖金,目标完成率（x%）,资料来源：麦肯锡分析,Sample,另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。 2009年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指标完成情况 2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前 奖励计划兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2012年推出新的奖励计划， 连环滚动,长期业绩奖/延期现金计划,职业发展激励方案,能 力,1,2,1,2,3,关键 业绩 指标,3,4,4,主要带头人 提升到高一级,超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段,主要带头人 提升到高一级,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,主要带头人 准备下一步 提供其它辅导,业务扎实 不动 准备下一步,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 考虑发展,业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,失败者 咨询退出,失败者 咨询退出,失败者 警告 咨询退出,业绩差 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,业绩差 警告 提供有针对性的发展支持,员工升迁表,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,对外- 在市场上具有一定的竞争力 地域 - 区域性 / 全国性 竞争 - 可比照公司 对内- 分配公平、合理 职责 - 工资架构与水平 绩效 - 充分利用变动工资 对个人 - 充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值 公司具备足够的财务支付能力和现金流 会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,-,公司在市场上的位置,误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好,相对成本效力 = -,人力资源所能创造的价值,人力资源的成本,公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人特性,岗位描述 Position Clarification,技能(知识、技巧、态度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距 Skills Gap,经营策略 Business Strategy,组织设计 Organization Design,责任分配 Allocation of Responsibilities,职位/岗位,远 见 Vision,使 命 Mission,目 标 Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用,职 位,职位+绩效,职位+绩效+个人,基本工资 职位津贴 股票期权 法定福利,基本工资 职位津贴 股票期权 法定福利,基本工资 职位津贴 股票期权 法定福利,绩效奖金 利润分成 延期奖金,绩效奖金 利润分成 延期奖金,额外收入 额外福利,资料来源：DELUKER CONSULTING,Sample,薪资变动比例/风险度会直接影响薪酬效用,如何激 励 员 工 的 紧 迫 感,工资 / 奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,90% / 10%,无动于衷,极高,极低,85% / 15%,美妙的暗示,高,较低,80% / 20%,渐有动力,稳定,稍有,75% / 25%,引起关注,恰当,有意识,70% / 30%,动力驱使,适度,较好的意识,65% / 35%,近乎冒险,可控,积极,60% / 40%,高风险,较弱,较高,极弱,情绪高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,典型国家/地区的CEO薪酬结构,资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,老IBM的薪酬制度 各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资 工资待遇差别很小： - 原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外 - 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 - 工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大 - 所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求 差异啊（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师） 福利待遇在全美公司中无与伦比： - 家长式管理作风/终身就业的承诺 - 养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施 “股票期权项目”的3个重大改革 - 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO） - 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 - 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权 *高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 1,将重要员工手里不值钱的期权 转换成新的期权,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 - 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 - 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略） 在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） 废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。 *通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划 ，拥有更大的公司成功奖金回报,通用电气薪酬激励的核心观念,薪金和奖励制度的目的是使员工们工作得更有效率、也更出色 薪酬激励有效的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰 然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作 公司薪酬制度的一个关键原则是，把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩,通用电气薪酬激励五原则,GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏,华为公司的薪酬制度,华为基本法 内部员工持股计划 频发离职员工与公司的诉讼 同样的计划，不一样的兑现比例,联想薪资保密政策的理由,早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单 联想认为：在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性 联想也知道：某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围 异议：工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低 对此联想却认为：这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。,联想薪资保密政策的配套措施,虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权 如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到 联想对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平 目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。“普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的，这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。” 联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，“如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；但如果让他事先参与政策的制定，他就会更容易接受。”,联想如何确保保密薪酬的公平,确保公平的三件利器 第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力 第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清楚，他会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正，如果藏有猫腻，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。” 与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈 第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。” 更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政