《全面预算管理》PPT课件 (2).ppt

全面预算管理,培训目标：,了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划,培训框架,为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与绩效考核 预算的执行系统 预算的执行与控制,什么是战略？,战略要确定企业的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动 企业如何长期“活下去”/ “活得好”,战略规划的目的,根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的业务模式 业务模式的三个要素: 企业的经营目标 企业的外部环境 企业的内部能力,业务模式的选择,“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。” “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型,对预算的重新定位,预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控,预算的常见误区,没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”,预算的常见误区,缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”,预算的常见误区,本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同,预算的常见误区,“秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”,小结:,预算的基本目的 商业模式三要素 对预算的重新定位,培训框架,为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效考核 预算的执行与控制,预算编制的四个步骤,战略 计划 预算,绩效考核系统,跨国公司战略规划的十步,一、经营环境分析,P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social 社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律,新进入者的威胁,现有企业间的竞争,供应商的 讨价还价,替代品的威胁,购买者的 讨价还价,二、产业环境分析,5-Forces,三、 客户需求分析,客户需求调查 客户对质量、速度、价格、可靠性和柔性等方面期望值的变化,四、 竞争对手状况分析,竞争对手在这几方面做得如何？ 质量 速度 成本 可靠性 柔性,五、 自我评估,我们在这几方面做得如何？,五、 自我评估,我们的优势是什么？这些优势能否转化为客户认知的价值？ 我们有哪些弱点？客户对这些缺陷是否在意？ 我们拥有/缺乏哪些资源/能力？需要补充/增强哪些资源/能力？以什么方式获得？,六、通过SWOT分析进行市场定位,内部条件,优势,劣势,机会,威胁,外部环境,七、制定中长期目标/计划,未来3-5年中长期目标是什么？ 为实现这些目标，必须采取哪些行动？ 哪些投入是必需的？需要多少资源/帮助？,八、资金筹集/使用计划,从财务角度分析投资计划的可行性 是否需要融资？ 增长是否可以通过并购来实现？,九、选择战略合作伙伴,根据企业在价值链上的定位，是否可以将一部分活动外包出去？ 选择什么样的并购对象/合作伙伴？企业的整合能力如何？ 为什么“微笑曲线”不再微笑？,十、完成年度经营计划,为了达到长期目标，我们今年的经营目标是什么？ 今年的主要业绩指标有哪些？ 如何将业绩指标分配到基层管理人员及关键员工？,年度经营计划的主要内容,销售计划 生产计划 采购计划 成本费用计划 资本性支出计划 人力资源计划 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用 8. 应变计划,小结:,预算编制的四个步骤 跨国公司战略规划的10步 SWOT分析法,培训框架,为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效管理 预算的执行与控制,销售预测的常用方法,判断预测法（自上而下） 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标 要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!” 利弊: 具有最佳决策时效 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心,销售预测的常用方法,销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标 要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是 利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标,你选择哪一种方法？,自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部 自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管 双方经多轮协商后达成一致,行业分析法举例,行业分析法评价,销售预测建立在一系列假设基础上 经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测 预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响 设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正,销售预测的四个方面,按业务类别/产品线预测 - 预估预算时间段的业务量/销量 - 预测每种业务/产品的费率/销价 按市场区域预测 按客户预测 按业务员预测(HYPERION举例),按历史数据 按销售额一定比例 按促销计划 (见促销预算表/促销增加收入表） 按业务生命周期,销售费用的预算方法,生产计划/预算的确定,预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定） 能源价格的变化,物料清单（BOM）举例,前车轮,轮框,车条 (36根),Level,0,1,2,3,线材 (2 英尺),车胎,后车轮,刹车件,车架,车座,自行车,采购计划/预算的确定,预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次订购费用 I：储存费用占单位成本百分比 C：存货单位成本,EOQ的确定,Q,存货 持有 成本,订货 成本,成本,总 成本,EOQ,销售预测的三种方法/四个方面 销售费用的预算方法 生产计划的主要内容 经济采购量（EOQ）的计算方法,小结：,预计资产负债表的编制,所有者权益（OE）,长期负债（LTL）,流动负债（CL）,长期资产（LTA）,流动资产（CA）,资产,负债/权益,100,100,将资产负债表分为五大块,资产负债表结构,怎样预测和管理应收帐款?,1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额 2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例 坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取,提取坏帐准备的差异,跨国公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,国内上市公司 3 年 100% 2-3年 （含3年） 50% 1-2年 （含2年） 8% 90天- 1年（含1年） 5%,如何计算应收帐款周转天数？,应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额)/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率,DSO销售变现天数,7月31日 应收帐款余额 350万元 7月份销售额 140万 31天 6月份销售额 160万 30天 5月份销售额 150万 11天 平均收帐期为 72天,倒 推 法,如何计算存货周转天数？,存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DOS= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额,第0天收到 原材料,第85天由 顾客处获得现金,第44天售 出产品,第85天收 到顾客付款,第26天付 款给供应商,存货周转天数44天,应收帐款周转天数41天,应付帐款周转天数26天,现金流出与流入的时间差,企业需筹集59天经营所需的资金,流动资金 周转 天数,资产负债表结构,固定资产与无形资产,不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势,固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题?,1. 投资后，固定成本将增加多少？ 2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？ 3. 投资后，营业额能提高多少？ 4. 投资后，利润能增加多少？ 5. 投资后，流动资金需要增加多少？,流动负债的预测与管理,应付帐款 - 供应商 预收货款 - 客户 其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息,长期,权益/负债,流动负债,长期负债,流动资产,长期资产,所有者权益,资产,资产负债表的长期部分,资产负债表的短期部分,小结：,将资产负债表分为五大块 做预算时应重点关注五大块中的主要科目 注意两个平衡,预计现金流量表的编制,资金的来源与使用的长短期分析,短期,使用,合计,合计,现金,应交税金,500,1750,来源,理想的现金流量模式,用于长期投资的资金来自长期资金来源 用于短期投资的资金来自短期资金来源 一部分长期资金可用于短期资产投资,三条财务准则：,小结：,简易现金流量表的编制方法 理想的现金流量模式,培训框架,为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效考核 预算的执行与控制,预算的执行系统,跨国公司为什么经常重组？ 组织跟随战略 “Our strategy is our organization.” - Sir John Browne British Petroleum,1、战略管理 - 盈利模式 2、计划管理 - 目标与资源相匹配 3、流程管理 - 效率与风险的平衡 4、组织管理 - 责任与权力匹配 5、文化管理 - 持续发展,管理的五个层次,职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构,组织结构的三种类型,员工,总经理,市场部,销售部,生产部,员工,员工,营销总监,制造总监,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,职能型组织结构,产品部/事业部型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,全球产品部,执行委员会,总部职能部门,关注产品特性,矩阵型组织结构,Staff,总经理,部门经理,部门经理,项目总监,Staff,员工,Staff,Staff,项目/产品经理,员工,项目/产品经理,项目/产品经理,相关工作在部门间的协调,有利于部门间/岗位间的沟通/协调 （大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目自成系统,结构变为横向/多功能: 多为IT行业的跨国公司采用,项目型组织 多功能团队结构,行政/IT,财务,人力资源,如何消除因组织机构调整/人事变动对预算的执行带来的影响?,新的组织机构应对全年预算的完成负责到底 调整前应就如何完成预算进行充分沟通 组织机构调整时间表尽量应与新财年预算时间表相配合 部分责任中心负责人变动/缺位，应由缺位负责人的上级负责 老板的承诺,小结：,组织跟随战略 组织结构的三种类型及其特点 组织结构调整对预算的影响及解决思路,培训框架,为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效考核 预算的执行与控制,绩效考核的目的,让战略“落地” 造一架天平 搭一部梯子,用绩效说话,功劳 VS 苦劳 态度 VS 能力 德才兼备 VS 先德后才,设定目标的SMART原则,Specific (明确的) Measurable (可衡量的) Achievable (通过努力可完成 ） Relevant (与员工的个人目标相关） Time Bound (有时效的）,如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？,适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效) 与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力) 下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效,绩效管理循环,绩效计划,时间,：新绩效期 间的开始,绩效实施 与管理,时间,整个绩效 期间,绩效评估,时间,绩效期间结束时,绩效反馈面谈,时间,绩效期间 结束时,绩效期间,评估结果使用：,员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动,组织目标分解 工作单元职责,绩效考核的四个步骤,第一步 绩效计划,部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约 主要内容： 员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果从哪些方面去衡量？评判的标准是什么？ 员工的各项工作目标的权重分别是多少？,第二步 绩效实施与管理,在绩效实施过程中，主管应对员工的工作进行监督/指导，对发现的问题及时纠正，并根据不断变化的情况对绩效计划进行调整 绩效沟通贯穿整个绩效实施过程 沟通的内容： - 工作进展情况如何? 哪些方面进展顺利？哪些遇到了困难/障碍？ - 员工/团队是否在正确达成目标的轨道上运行？ - 如果出现偏离，应采取哪些行动扭转？ - 根据目前的情况，需对工作目标和达成目标的行动做哪些调整？,第三步 绩效评估,绩效期结束时，主管依据绩效计划，对员工的目标完成情况进行评估 评估的依据是绩效期开始时双方已达成共识的关键绩效指标，绩效实施阶段所收集的关于员工绩效表现的数据和事实，应作为判断员工是否达标的证据,第四步 绩效反馈面谈,绩效评估结束后，主管必须与员工面谈一次，让员工了解自己的绩效完成情况，指出员工有待改进的方面 员工提出自己个人发展目标和培训需求 双方共同制定员工个人发展计划/培训计划,1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责 2. 利润中心 - 向市场销售商品、提供服务 3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责,三种责任中心,销售收入/增长率 销售费用 应收款周转天数（DSO）,利润中心绩效考核指标,对标准成本中心的考核 - 一定产品质量水平下的标准成本 对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平 能否将职能部门作为利润中心考核？ - 虚报费用、工作不到位,成本中心绩效考核指标,主营业务收入 息税前利润 现金流量 资产收益率,投资中心绩效考核指标,案例分析:如何应对高指标?,公司根据年度经营计划给销售部硬性下达了销售目标，销售部经理给下属分配了个人销售增长指标。销售员们普遍感到压力很大，心理有些抵触，但知道抱怨并不能减少任务，态度太消极还会影响公司对自己的评价，感到无奈，情绪有些低落，决定采取走一步看一步的做法。销售部经理觉察到这种情绪很难完成任务，但心里也有苦衷：“这是公司的硬指标，发牢骚也没用，我有什么办法?”,小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不成，你如何帮助下属应对高指标？,主动与下属大谈特谈困难 禅师说: “一个装满水的杯子，怎么能再倒进新水呢！” 如果压抑和隐