华胜人力资源管理报告.doc

人力资源管理报告-减少IKEA中国供应链中过长加班时间浙江华胜钢塑制品有限公司调查报告由广州市时线咨询有限公司为IMPACTT/IKEA提供2004年11月26日星期五一、项目简介在过去几个月恩沛对华胜进行了基准评估，生产力评估，沟通阶段基础上，对华胜的人力资源管理现状进行全面评估并提供相关的培训。本次评估的主要目的是： 了解华胜人力资源的现状, 有哪些人力资源的优势及弱点； 会造成过多加班的人力资源方面的原因； 提出建议，工厂确定应如何改善人力资源管理来提高生产力, 减少加班时间； 与华胜及IKEA 达成共识，确定出行动计划； 对华胜提供相关的人力资源管理的培训和实用工具。本次评估主要采用实地参观、座谈、档案分析、比较借鉴的方法进行。具体的工作时间安排见附表1（日程安排表）。由于时间限制，本次调查未能就人力资源管理的各个方面做深入全面彻底的调查，各项发现仅基于：-参观工厂的印象；-面谈中干部和工人的回答；-文件记录。面谈提纲见附表2（浙江华胜人力资源管理检核表）、附件1（浙江华胜人力资源管理面谈及调查问题（管理层）、附件2（浙江华胜人力资源管理面谈及调查问题（工人）。工厂对本调查报告中的各项发现应积极回应，以便澄清时线工作人员因有限资料而产生的一些错觉及不必要的误会。在整个评估过程中，华胜从上到下均积极支持、参与和配合，使评估工作能够顺利进行，对此时线表示忠心的感谢。二、工厂简介华胜厂地处浙江杭州市萧山区新街镇新盛村，是台资独资企业。投资总额为390万美元，占地15，000平方米。1997年建厂，同年8月投产。主要生产各类办公用具、家具的零配件及其它塑胶制品，包括休闲椅、电脑椅及家具塑胶零配件。现年产值达2000万美元左右。员工近680人，女工占43.79%，男工占56.21%。工人主要来自外省，以江西、四川、安徽、重庆和河南为主。三、工作过程广州时线管理咨询有限公司派出了两名专家参与此项目。他们是：陈国海先生，广东外语外贸大学管理学院副教授，香港大学博士生。吴健伟先生，广州某电气集团公司中外合资公司副总经理。2004年11月24日（第一天）：主要通过与高层、中层、工人的访谈，了解华胜人力资源管理的现状。具体安排见附件1。2004年11月25-26日（第二天、第三天）：主要通过培训、讨论，就华胜人力资源管理需要改进的主要方面进行启发、引导并就结合工厂的实际深入探讨。具体日程安排见附件2。两天培训的重点包括：-探讨华胜专才招聘的渠道和问题；-讨论华胜新员工培训、干部培训和在职员工培训的内容和方法；-讨论射出课课长和工人的绩效评估；-讨论华胜现有激励系统。四、华胜人力资源管理的现状华胜自1997年建厂以来，在人力资源管理方面不断寻求进步，以适应工厂发展、客户对质量的要求以及管理干部和技术工人的需要。兹按目前华胜人力资源管理的优势和弱点加以总结。（一）华胜人力资源管理的优势从其提供的人员结构分析表、离职率统计、各部门和岗位的功能职责图等材料可以看出，从总体上来说，华胜的人力资源管理具有一定的基础，华胜已经开始有意识地逐步在提升人力资源管理的水平。其优点主要表现在：1发工资及时。2004年5月份全面上调工资，提幅达30%左右，这对于稳定员工起到了一定的作用。 这可以从2004年1-10月份的离职率统计中看得出来，在5月份及以前月离职率达5%以上，5月份以后降到了5%以下。此外，非技术工种对工资比较满意。调资后的工资总体水平与同行业比较还具有一定的竞争力。2逐步建立了一套培训体系。对生产工人的培训体系较好，观摩后再上岗，上岗后继续采用现场指导、师傅带徒弟的方式提高生产工人的技能。每周一管理干部接受1-2小时的培训，高层亲任教官，目前已形成制度。这对培养干部和储备干部起到了积极的作用。3工人加班时间相对减少并得到了基本控制，近月的加班时间控制在60-80小时之内。工人对工作时间比较满意。4管理层特别是高层管理层心态比较积极开放，在与员工的沟通方面正在逐步改变过去的比较强硬的、由上而下的方法，员工与管理层的关系由不信任甚至对立逐步过渡到合作、亲和、信任，收到了比较好的效果。从访谈的情况来看，大多数被访谈者包括工人和干部都敢于说真话。（二）华胜人力资源管理的弱点在调查中我们也发现，华胜的人力资源管理还存在如下一些弱点：1企业管理制度罚多奖少，激励不足。比方说，以2004年10月份为例，共有31人次受到申戒、记小过、记大过的处分，但1年才有27人次受到嘉奖。工厂管理规则中有许多涉及处罚员工的内容，例如“员工上下班忘记打卡，当天作旷工处理。如有经理同意可取消旷工，但要扣款十元。”，“上班无佩戴工作证，罚款10元处理。”，“凡在厂内发现带烟者，作旷工处理。”，“旷职一日扣六日本薪，并扣发奖金50%，各类补贴扣50%，旷职二日扣十二本薪，并扣发全月所有奖金和补贴。”，等等，一方面与劳动法、IKEA提倡的IWAY有所冲突，另一方面与“少罚多奖”、“以批评教育为主，处罚为辅”的现代管理理念和原则相冲突。此外，在访谈中，有工人反映，受到申戒、记小过、记大过的处分，有时感到并非自己的责任，很委屈；工人和干部受到处分的面比较广，虽然工厂也有嘉奖、年度优秀员工评比，但与处分的面相比则显得不足；公告处分，真名真姓可能伤害工人的自尊。也有员工反映，一些基层管理人员的态度有时过于粗暴。2虽制定有部门、班组和岗位职责，但员工对于工时标准以及部门目标的认同感不足，在记时工资制的情况下，以上级评下级的考核方式可能存在一定的主观性和片面性。考绩项目与评分标准按“工作绩效”、“学术态度”、“工作态度”、“出勤情形”等内容进行考核，除了“出勤情形”有量化指标外，其他均要按上级主管的印象，当上级主管管辖的人数较多，上级主管有偏心，与部分下级有过节等情况下考核出现较大的偏差就可能出现。3虽说企业有自己的经营理念和准则，但工厂工人的业余文化生活较差。访谈中有工人提出工厂能否开展一些康乐活动。一些组装等对技术要求的工种工人鉴于工作单调、与技术工种相比收入较低，希望转岗并得到相应的培训。工人除了偶尔由工厂组织的旅游活动、车间自发的聚餐活动之外，由工厂组织的康乐活动和文体活动几乎没有。此外，在参观中仍发现部分焊工、冲床工不带口罩，且大部分没有劳动部门颁发的特种作业证。访谈中了解到对有工业伤害的工种工人，过去未有规定定期检查身体，员工不太清楚周围环境的有害物质对身体健康的具体的潜在伤害,但公司已在改善的计划中。工厂在招聘、培训、考核和激励员工等方面仍有一些空间可供改善。下面就主要围绕这些问题提出华胜今后在人力资源管理方面可逐步改进的建议。五、改进建议（一）奖惩和激励制度方面的建议如前所述，华胜人力资源管理在奖惩和激励制度方面的规定体现为“罚多奖少”，某些方面与劳动法、IKEA提倡的IWAY的要求有所冲突。建议工厂根据实际情况和劳动法的要求对奖惩和激励制度做出比较全面和系统的修改，具体来说包括：1“第十条：雇用之员工，年龄须满十六周岁，未满五十岁者。”对五十岁以上的人员存在年龄歧视，应做修改，如确实是工种需要，则应加文字说明。2“第十二条：新进人员经录用后，应实施1-3个月试用期，于试用期间，若无法胜任或工作态度不佳，公司得随时经予解雇，不得异议，不须任何补贴。新进员工到职未满七天，遭解雇者不发给工资。”试用期1-3个月模糊不清，应给予详细界定，或分不同工种而有所区别，但都不应超过6个月。对遭解雇者也应发给工资。3“第十六条：员工发有迟到、早退、全勤、旷工等情形依下列规定办理。”中（1）-（4）点造成双重扣款（双重处罚），可考虑去掉（4）。4“第十七条：出勤卡管理办法：（4）、员工打卡上下班时，必须有20分钟的间隔时间（即下班卡打完后过20分钟再打上班卡，不得连续打），违者按旷工一天处理。”将失误行为等同旷工，不妥。“第十九条：员工有下列情形者均按不同情况处理。（3）未请假或请假未核准，而擅自离职者，出差未按规定手续申请核黄素准或无正当理由逾期返回者，利用公务外出洽公机会输私事经查明属实，以旷工一天处理。（5）凡在厂内发现带烟者，作旷工处理。（7）厂区内及躲避厕所吸烟者，作旷工处理。”同上。5“第二十条：薪资。（5）旷职一日扣六日本薪，并扣发奖金50%，各类补贴扣50%，旷职二日扣十二日本薪，并扣发全月所有奖金和补贴。”在管理规定中应对“旷工”有比较清楚的界定，另对“加班”也应有清楚的界定，对未经审核批准但确实是在加班的情况也应加以说明。6“员工入厂重点注意事项：一、新进员工，于培训期间旷工者，一律解雇处分；工作未满1个月的，扣除其全部工资，做满1个月以上的，工资延后3个月发放。二、在厂区内严禁吸烟、赌博，违者一律解雇，工资延3个月后发放。”解雇也应给工资，并在解雇时发放。7“二、机械事故是指出现机械控制失灵所发生事故，处理为：（3）伤残程度的确定，送交劳动局促裁课评定伤势级别，按国家劳动部门规定赔偿，公司负担100%，一次性处理完毕。以后公司概不承担刑事、民事责任。”对仍有能力就业者，在征求本人意见的情况下可转岗安排其他力所能及的工作。8“用工协议书：1、凡录用人员进厂工作后需13个月试用期，在试用期内如符合工作要求，公司给予正式作任用。2、在试用期内发现不符合招聘条件的，公司有权给予解除。”中应明确试用期限和解除的条件。“5、公司对该业务人员的技术培训，按工厂管理规定，从事人员交技术培训费。”也应界定清楚什么样的工种和情况需交纳技术培训费，要交多少。劳动合同的写法最好参照劳动合同法和杭州市劳动局的样本。9处分的公告可考虑以工号代替本人的真实姓名，以维护员工的面子和自尊。公告的目的主要在于使犯错的员工知错必改，其他员工引以为戒。如果不公开被处分人的真实姓名也能达到同样的目的，就可以考虑这样做。这也是客户IKEA对供应商的要求之一。10对处分（申戒、记小过、记大过）的条款和内容，应通过培训使员工了然于心，通过培训提高能力和素质，减少其工作失误和被处分的机会。工厂或者车间应制订相应的培训计划来养成员工良好的行为规范。处分前应做好调查工作，对经调查属实的，除处罚外，还应做好谈心和教育工作。按2004年10月份来看，31人受到处分占全体员工的4.6%，一年按12月计，那么一年中受到处分的员工约占50%以上。如此，可考虑通过培训和修订处分的条款内容，对一些可通过批评教育的小差错，不列在处分里，减少处分的人数比例。11虽然华胜现有的激励系统已有嘉奖、晋升（代理干部、等级）、口头表扬、绩效奖励、年度优秀员工和干部评选、年终奖、春节返工奖金、喜白礼金、教育训练和外训、轮岗、为副科级以上干部提供宿舍、薪假、通讯补贴和免费工作服、加薪和保险等，但如何使激励更有效，仍有怎么做得更好的问题。例如，优秀员工评比比例在25%，可能人数少了一点，比例可提高到5%左右。访谈中有员工建议，是否将年度优秀员工评比改为季度优秀员工评比。调查中发现，工厂虽设立了建议箱，但发挥的作用还不足，可考虑设立优秀建议奖。有员工建议，可考虑设立生日贺卡、开展集体活动（如书法比赛、旅游活动、文艺活动）、先进班组评比（流动锦旗）、困难职工救助等。（二）绩效评估方面的建议由现状分析我们知道，华胜现有的员工绩效评估具有如下特点：-记计时工资；-由上而下；-除出勤外，其余考核指标定性化。由此可能出现主观随意性、片面性。为克服这方面的局限性，工厂已开始在射出课开始试点新的绩效评估办法，主要是将定量的考核指标引进来。我们建议考核员工时：-明确其岗位职责和绩效目标；在这方面需要沟通，让被考核人了解、认同和接受。-能够测量、量化的指标尽量量化，比方说考核射出课长对设备的维护职责就可以采用设备的利用率加以考核。-对一些不能量化的指标，如工作态度，对上级安排任务的服从性，则采用直接关系人主观评分的方法。这样就做到定性与定量相结合。-由最了解他/她的人、与他工作关系密切的人来考评他/她，而不仅仅是上级主管；不同的人来考核时可能要采用不同的表。比方说，对射出课长而言，上级主管和下级评估其工作态度，行政组人事科考核其出勤、加班、教育训练等情况，生管办统计和考核其生产定额完成情况，品检部考核其执行产品质量标准情况，厂办专人检查其5S执行情况，然后再汇总。-生产部门按月进行，非生产部门可按季度、年度进行。-绩效直接与绩效工资挂钩，年终时与晋升提级挂钩。（三）培训方面的建议华胜已初步建立了自身的员工培训体系。新员工培训的内容包括在企业层面的行为规范、人事奖罚、企业产品及客户介绍、经营理念，岗位层面的作业标准书、安全健康、品质标准、工具及仪器使用、劳保卫生等。建议：-企业面的内容在新员工培训时由厂部专人负责统一介绍、宣讲，每部分内容均指定有教官，可在一天内完成，新进员工达到一定人数后统一组织实施。改变过去分散由各车间兼做的情况。-定期印制最新的员工手册（管理规定）发给员工。-各车间制订各工种新工人车间培训计划，并上报人事科。-对试用后员工实行作业技能认定，这是一种由“态度+技能+工龄”的综合评分，而不仅仅反映技能。如实行新的绩效评估方法，则可考虑将综合评分分解成单项评分，将“态度”、“工龄”与“技能”分开评分，其中“工龄”与“技能”相对稳定，薪酬中以基本工资体现，“态度”每月评定一次，薪酬中以绩效工资体现。为应对工厂对干部人才的急剧需求，华胜高层非常重视储备干部的招聘和选拔，对现有干部亲自上课，以尽快帮助他们成长。建议：-开展干部的培训需求调查，了解干部的培训需求。-按工厂任务所需和发展规划，制订年度培训计划。-实务课程（如计划管理）培训，可采用参训干部带着问题听课，课后与老师共同制订可操作的、结合自己工作的行动计划，并适当定期检查、监督、反馈、调整。-借鉴教练技术的方法，帮助干部提高，干部回到各自岗位后又帮助下属员工提高。此外，对在职工人的培训，工厂人事科应制订有年度培训计划，内容以技能提高为主，又适当穿插一些工作与家庭平衡、压力管理、家庭教育、理财、保险知识、转岗技术培训等方面的部分。车间也应制订相应的年度（季度）培训计划，并上报厂部。对骨干和优秀员工，应适当考虑他们的职业生涯规划。（四）招聘方面的建议在讨论中，华胜提出了人力资源招聘的几个主要问题：-专业人才（技术工、干部）难找，认为渠道有问题；-如何招到合适的人才；-快过年的时候人才招聘的难度增大；-新员工适应能力差，眼高手低，怕吃苦，即使是普工也难招到合适的；-面试时不知是否有效；-工资、福利满足不了技工要求，他们要求的待遇高，难以留人。问题涉及到如何找才、选才和留才三个方面，经讨论后发现主要问题是如何选才和留才。为此我们建议：-继续作好储备干部的选拔和培养工作。-继续发挥好劳介所、人才市场、熟人介绍、内部提拔在找才中的作用，使之规范化，并可定点定期从一些外省中专技校中招收一批员工。-人才选拔时可考虑选用少量的简便的心理测验方法，如职业人格测验，了解应聘者的人格类型并适当加以选择。可总结过去招聘的经验和现有优秀员工的特点，并应用在招聘中。招聘时发挥招聘小组的作用，适当运用评分表。-开展离职面谈，了解专业人才离开的原因，针对这些原因加以分析并给予改善。目前的原因可能包括工资待遇低、不适应企业文化、地理环境条件一般等。-重塑企业文化，改变原来的强硬文化为比较有容忍度的弹性文化。对企业确实所需要的专业人才给予相对优越的福利待遇。附表1：2004年11月24日日程安排表时间任务时线、IKEA代表万胜代表2004-11-24早8：30离开酒店去万胜陈国海、吴健伟、IKEA代表9:00- 10:00 与万胜高层管理人员会晤：相互介绍、介绍HR项目、访谈陈、吴、IKEA代表万胜总经理、副总经理、业务经理、生产经理、HR部长等高层管理人员10:00-10:30查阅相关文档抽取访谈人员名单陈、吴、IKEA代表HR部长及人力资源管理相关人员10:30-11:30参观工厂陈、吴、IKEA代表11:30-12:00与生产部经理交谈陈、IKEA代表生产部经理12:00-13:00午饭13:00-13:30与品管部经理交谈陈、吴、IKEA代表品管部经理13:30-15:30与装配、射出、加工组长4人交谈陈、吴、IKEA代表装配、射出、加工组长4人15:30-17:00与加工、装配、喷胶、车缝等15个工人交谈陈、吴、IKEA代表工人15人17:00-17:15交换意见陈、吴、IKEA代表17:15-17:30与高层管理人员交换意见，确定辅导内容陈、吴、IKEA代表万胜总经理、副总、业务经理、生产经理、HR部长等高层管理人员附件2：培训和辅导日程安排表时间任务时线、IKEA代表华胜代表2004-11-25日早8:30离开酒店去华胜陈国海、吴健伟、IKEA代表9:00- 9:30 与劳资主管交谈陈、吴、IKEA代表劳资主管9:30-10:00与招聘人员交谈陈、吴、IKEA代表与招聘相关的人员10:00-10:30主题发言：招聘陈、吴、IKEA代表王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、招聘人员10:30-12:00讨论：招聘陈、吴、IKEA代表王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、招聘人员12:00-13:00午饭13:00-13:20主题发言：培训流程王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、其他课长13:20-14:30讨论：新员工培训陈、吴、IKEA代表王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、其他课长14:30-16:00讨论：管理人员培训陈、吴、IKEA代表王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、其他课长16:00-17:00讨论：在职人员培训陈、吴、IKEA代表王经理、行政组、家具课长、射出课长、品管组长、其他课长2004-11-26早8:30离开酒店去华胜陈国海、吴健伟、IK