外包软件项目管理经验总结.doc

外包项目流程一个完整的软件外包项目流程包括：需求分析、总体设计、详细设计、开发编程、测试分析、系统整合及现场支持。 1.需求分析：建立合作意向后，我们首先会对客户要求有详尽的了解，准确知道客户需求、客户的商业模式和业务流程，并结合自身的经验，为客户提出改进建议。 2.总体设计：在需求确定并获得客户认可后，由系统设计师进行系统架构设计，并与客户一起制定项目实施计划。 3.详细设计：由程序设计人员根据系统架构，真对不同模块的功能和规格进行详细设计。 4.开发编程：由程序员根据详细设计及计划，进行软件程序代码的编写。 5.测试分析与系统整合：不同模块的编程工作完成后，经过测试，并进行系统的整合。 6.现场支持：软件系统开发最终完成后，到客户现场进行安装、调试、培训。 7.系统运行支持：在系统投入运行后，我们可以为客户进行长期系统的维护，除了保证系统的正常运行外，还要根据客户的业务变化以及使用过程中发现的问题，对系统进行修改。项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出新需求，常常使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。 通常发包方根据外包的项目特点，进行项目外包分析，提出项目需求报告。接包方在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求与发包方讨论，对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法，并达成一致，形成项目的最终需求。 在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。 2、项目计划 在项目实施之前，通常发包方提出项目实施计划的草稿。项目计划的内容应该完整、可行，对于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。 接包方要及时全面分析计划的内容，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。 发包方根据接包方对项目计划草稿的建议认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终项目实施计划。 3、质量控制 软件外包的质量指软件产品满足用户需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性和技术先进性需求、支持和服务需求等。达到客户的质量要求是外包业务的基本要求。 以软件开发项目为例，接包方质量控制的常用方法如下： 通过多次反复、多方参与的评审控制需求和设计的质量。 在编码之前，制定代码规范，并强制执行，以便保证代码的规范性。 通过严格的、完整的测试流程保证编码质量。 需求分析、方案、系统设计、测试计划、实施计划等必须进行内部评审，通过内部评审后指定双方人员共同审查。 必须制定全面的测试计划和质量保证实施过程并通过审查。 系统交付使用前，要经历单元测试、集成测试、系统测试和用户测试、验收测试等质量检验过程。 制定实施和维护计划以及实施和维护操作规程，记录操作过程，及时请发包方确认。 4、进度控制 进度影响双方的成本，可能影响发包方的业务，进度还可能影响产品质量。 接包方应该按照项目计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，提出解决办法。发包方要对接包方的进度进行监控。 软件外包项目实施进度控制的常用方法如下： 通过科学估算，考虑资源配置情况，共同制定合理的双方认可的进度计划。 细分任务，制定更加精细的里程碑，并按里程碑进行验收和考核。 建立常规的进度报告制度，以便及时掌握项目进度。 采用严格的流程来控制需求变更。 进度计划中，将一些比较大的工作拆细，以便设立更多的里程碑。 5、风险控制 风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 发包方要根据外包项目的特点和要求，制定切实可行的计划，选择合适的接包方，并且密切监控项目的实施过程。 接包方一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法。 发包方可以通过下列方式来控制风险： 通过考察企业实力、资格认证和服务经验严格选择接包方。 通过严密的法律条款、严格的合同审核来保障知识产权和商业机密。 通过严格的过程的过程控制来控制外包业务的质量和进度。 接包方可以通过下列方式来控制风险： 进行严格的需求管理和控制，充分挖掘客户需求。 严格规范合同起草、谈判、审查和签署，在合同条文中明确规定外包服务过程的责、权、利、知识产权和商业机密保护。 执行规范的项目管理和控制，严格控制质量和进度。 通过有效的人力资源管理来稳定队伍、建立后备队伍和提升团队的技术能力和综合素质。 建立和保持畅通的沟通渠道。 6、交流与沟通 实施外包项目是发包方和接包方互相配合、共同合作的过程。要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。 建立有效的沟通渠道包括以下内容： 确定可以采用哪些交流工具，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、传真、电子邮件、在线交谈等）。 确定交流的时机和频率，包括接包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。确定交流的格式（例如，规定周报的格式）。 确定交流的形式（现场交流、电话会议，双方项目联系人）。外包软件项目管理经验总结建立良好合作模式外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。按照国际企业的衡量指标，外包投入比本身开发的净投资（以各技术员工的基本薪资为标准，并不包括企业对员工所提供的福利、假期和奖励计划等开支）多付1520。也就是说，如果企业本身开发需要30万元的话，那么合理的外包服务价格大概是34万元到36万元。既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？最主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支，不像雇员薪资这样成为企业的长期营运成本。假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的技术人员来执行的时候，外包不失为一个可行的解决办法。如何进行外包项目的管理一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。（相关文章：如何控制信息技术外包的风险？）保障沟通内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员（他们是所建信息系统的潜在用户）。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。做好计划项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商，当一个项目经过七八个确认会议之后，也许已经延误了一个月的时间。IT项目外包要注意循序渐进 传统外包很难实现外包商事前的承诺。但是组织内部的IT部门又不能够提高业务水平，以满足自身的业务需求，因此很多组织还是将外包作为其最后的赌注。结果失去了对业务流程的控制。不尽人意的 绩效、低质量的服务、高于预期的成本这个清单可以无穷无尽。实际上，据最近Gartner的调查表明：2003年欧洲因外包合同管理方式的落后而造成的资金浪费达60亿之巨，也就是说，80的交易是不成功的。然而，组织还在继续选择外包。传统外包市场并没有遭遇预期中的下滑，尽管差的绩效和顾客的不满本应该是和市场下滑紧密相连的。 最后的手段组织对内部IT部门的服务质量评价如何呢？实际上，许多组织觉得他们除了外包以外别无他法。随着IT部门总是不能提供满足组织需要和期望的服务质量的同时，传统的外包也就不断的发展壮大了。 如今，IT已经被公认为是组织业务成功的核心要素。但是如何开发有效的IT系统和解决方案仍是一项操作性和资源密集型的任务，目前许多组织仍在为之努力。是组织内部IT部门的一而再、再而三的失败，而不是物流服务提供商的服务质量本身导致了物流提供商财富的迅速增长。 虽然服务质量很差，但是传统外包仍是满足IT挑战的最后的手段。商业信心很低：如果它能够和组织内部的IT部门联合起来，并将这个问题转交给其他人，IT仍是一个可供考虑的问题。 放弃责任外包商的决策可以很容易的从财务的角度进行解释。虽然存在这些问题，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用专业外脑为自己提供服务，这是各行各业的标准做法。而完全放弃IT责任，在任何一个经济环境中都是应该受到谴责的，在这个环境中，IT贡献可度量的成功和竞争优势。 现实中，尽管传统外包的合同很详细，但是其协议往往还是大得难以管理。服务水平协议往往是基于技术问题的，而不是反映实际的业务关系。因此，业务用户经常抱怨外包提供商，也就不足为奇了。 那么，谁正在把握着当前的战略方向呢？如果没有持续的创新，一个组织将会在5到10年的合同期满时发现：世界已经变化了，自己的竞争地位也被篡夺了。 控制方法然而，虽然IT部门提供的服务质量很差，还是没有任何业务部门能够完全放弃整个IT责任。另一方面，IT部门也没有必要对IT业务的方方面面都大包大揽。组织应该集中精力在特定的业务或者应用领域，而不是对整个IT业务都撒手不管。 将IT外包给第三方是可以进行管理的。实际的预期能够基于特定的业务用户群和适当的SLAs进行界定；而合同则可以驱动而不是限制业务敏捷性和创新。经常的、独立的客户满意度调查奠定了先行服务质量的基础，而发行升级保护（Release Upgrade Protection）则保证了组织与最近的创新保持同步。 一旦在某个领域，外包商和组织之间的信任和效率问题得到解决，组织可能越来越多的将其他应用或者IT元素如基础设施、安全和商业智能等进行外包。不象传统外包那样风险很低，外包的绩效可以通过真实的业务标尺进行度量，而业务选择也是多种多多样的。 这些外包可以让组织在不丧失对公司业务控制的前提下，在第三方专业技术和公司的专业技能间进行权衡。它也打消了对技术的争论。举例来说，如果Oracel的财务软件或者其他的业务应用在全球的实施都很成功，而在某个具体组织中却实施失败，其失败的原因就会规因于人为而不是产品因素。 IT必须进行创新。如今，无论是私人部门还是公共组织，都面临着监控和测量业务绩效的巨大挑战。当局需要提供最好的价值指标给财务服务公司，IT系统需要传递驱动战略业务方向的信息。 然而，内部IT部门仅仅能够负责灭火和处理意外情况，而传统的外包则视任何创新都为获取更多利润的机会。通过提供良好的绩效和保持对业务的控制，新的方法能够保持对业务的控制，同时平衡巨大的IT投资以创造真实的业务利润。 细小步骤随着IT创造的业务价值日益提高，人们对服务创造价值的预期也会跟着增长。现在，很少有软件开发合同能在没有考虑海外期权的情况下成功。今后，也将会有越来越少的软件应用系统能在不考虑管理服务传递模式的情况下能销售出去。实际上，已经有20的销售软件要求解决方案作为服务转的期权。外包在促进IT创新中担任重要角色。但是盲目的进行外包也是一个风险很高的战略。外包允许组织涉足、测量、控制进入外包的步骤，以获得具体的业务指标。IT外包中的“4321”法则 200多年前，著名经济学家亚当。斯密在其名著国富论中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包（IT Outsourcing），正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%的成本，而IT服务能力与质量却提升15%.目前，美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源；国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包？IT外包有哪些风险？ IT外包的四个层次 根据IT外包业务的不同，IT外包可分为四个层次： 第一层是将最基本而成熟的业务，如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统（如ERP、CRM等）的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。 第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP（Application Service Provider），需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解；但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商；而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。 第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。 第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢！ IT外包的“三项基本原则”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。 “利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得。德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。 总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包； 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去；三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包；而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。 1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。 不得不面对的两大难题 概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。 IT外包虽能降低成本、提高服务质量等；但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去？前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等；同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。 此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。 必须有一个懂行的CIO 企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理；更重要的是，必须有个非常懂业务和IT的CIO.一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成；另一方面，IT外包服务商毕竟是“外人”，CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用；李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。IT外包值得体验 在信息化热潮的影响下，中国企业逐步认识到IT技术在企业经营中的重要作用。但对于多数企业而言，IT资源运营并非其业务所长，如果自己承担IT系统开发、维护，往往既浪费了资源，又影响了企业运营效率。因此，IT外包服务开始受到企业的青睐。通过向专业IT服务和咨询公司外包自己的IT业务，企业既不用花费巨大的人力和物力去建设一个庞大的内部IT服务部门，还可以随着企业业务的不断发展而灵活地扩展IT基础设施。在日益激烈的竞争中，各公司都有其核心技术、产品以及明确的市场定位，其发展取决于核心业务的成败。将非核心但又很重要的业务或管理，外包给擅长于该项工作的专业公司去做，将自身解放出来更专注于核心业务的发展，堪称是行之有效的应对良策。调查显示：外包协议使企业平均节省9的成本，而能力与质量则上升了15。目前在世界许多国家和地区，外包服务得到了充分肯定和广泛的应用。从用户方面看来，应该建立一个选择供应商的标准，并在这一标准的要求下进一步选择供应商。因为并不是每一家外包服务供应商都能适合或满足用户的要求。用户制订的标准应该包括供应商的信誉、目前所占市场份额和相关成长背景、技术实力以及外包协议种类是否多样，价格定位等因素。例如业界领先厂商惠普公司早在十多年前，就已经成为百余家企业的外包服务供应商，为分布于三十多个国家的制造、电信、银行、电子等不同行业用户提供从战略规划、系统实施到运作管理的外包服务；其具有全球领先的IT管理服务、服务大客户的经验和资源，在全球IT服务市场享有盛誉，在国内也屡次获得客户满意度大奖，名副其实地成为中国IT外包服务的NO.1；提供最好的性能价格比，让客户了解投资回报率并提供增值的服务，是惠普外包服务的做法，也是惠普外包服务优势所在。为此，惠普外包服务得到了客户的青睐。IT外包服务是一种体验，它的标准是根据用户的需求不断变化而发展的。IT服务由于它具有的技术特点，针对服务的需求更是不断升级和变化的，服务已从单项向一体化解决方案发展：整合资源，提高效率。服务已从单纯的软硬件安装、维护，发展成为服务、后期维护、咨询、培训等一体化的完整需求。例如惠普为企业提供的IT外包服务包括6种不同的服务层次：第一个层次是桌面服务，提供与PC有关的IT服务；第二个层次是基础设施及网络服务，提供硬件系统服务；第三个层次是应用运营管理服务，针对一些具体信息应用系统提供服务；第四个层次是业务流程外包及业务持续运行服务，提供对企业业务流程服务；第五个层次是按需计算，即客户租用信息系统，根据信息处理要求，由外包商提供处理能力；最后一种服务是企业信息系统的整体外包。通过这些服务，客户能充分使用IT技术和平台来提高工作效率，并使其在软硬件方面的投资能被充分利用起来。此外，用户还要关注外包服务供应商能否建立严格、规范的外包服务管理体系，能否拥有高水准、多层次的专业服务工程师队伍，能否提供完整、专业的配套业务体系，以及能否建立及时、准确的服务质量监控体系。对此，用户应组建一个相应的特别小组来搜集相关外包服务提供商的资料，加以整理之后提交，并由上级部门敲定最后的中标厂商。面对日益规范的市场运作和日益扩大的客户规模，惠普公司在提高IT外包服务质量方面又作了有益的探索为客户提供可供衡量的标准服务。借助全新的管理模式，实现品质与效率最高、成本最低、流程的周期最短、利润贡献最大、全方位顾客满意等目标。能否建立更为严格、规范的外包服务管理体系，能否拥有高水准、多层次的专业服务工程师队伍，能否提供完整、专业的配套业务体系，以及能否建立及时、准确的服务质量监控体系，成为IT外包服务商能否赢得客户信任、能否赢得市场竞争、能否获取市场增长的关键。可以预计，中国将成为一个国内需求强劲的IT业务外包市场。任何一位厂商要想取得实质性的胜利，在竞争中崛起，必须看清市场大势，真正地了解用户，以用户的需求为导向。究竟谁能执IT外包服务市场的牛耳，让我们拭目以待吧。项目管理与目标管理、企业管理的区别有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要_平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。_满足项目干系人的各种需要和期望。_满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。_项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。两者的共同点：(1)共同语言(2)团队(3)有效的管理内容(4)计划 2.项目管理包括三项基本业务_计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。_组织：明确人员角色和职责。_管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。外包软件项目管理经验总结建立良好合作模式外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。按照国际企业的衡量指标，外包投入比本身开发的净投资（以各技术员工的基本薪资为标准，并不包括企业对员工所提供的福利、假期和奖励计划等开支）多付1520。也就是说，如果企业本身开发需要30万元的话，那么合理的外包服务价格大概是34万元到36万元。既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？最主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支，不像雇员薪资这样成为企业的长期营运成本。假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的技术人员来执行的时候，外包不失为一个可行的解决办法。如何进行外包项目的管理一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。（相关文章：如何控制信息技术外包的风险？）保障沟通内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员（他们是所建信息系统的潜在用户）。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。做好计划项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商，当一个项目经过七八个确认会议之后，也许已经延误了一个月的时间。外包软件项目管理要抓住关键 外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。 下面以软件项目外包为例，从发包方和接包方的角度，讨论实施外包的关键因素。 1、项目需求 项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出新需求，常常使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。 通常发包方根据外包的项目特点，进行项目外包分析，提出项目需求报告。接包方在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求与发包方讨论，对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法，并达成一致，形成项目的最终需求。 在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。 2、项目计划 在项目实施之前，通常发包方提出项目实施计划的草稿。项目计划的内容应该完整、可行，对于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。 接包方要及时全面分析计划的内容，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。 发包方根据接包方对项目计划草稿的建议认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终项目实施计划。 3、质量控制 软件外包的质量指软件产品满足用户需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性和技术先进性需求、支持和服务需求等。达到客户的质量要求是外包业务的基本要求。 以软件开发项目为例，接包方质量控制的常用方法如下： 通过多次反复、多方参与的评审控制需求和设计的质量。 在编码之前，制定代码规范，并强制执行，以便保证代码的规范性。 通过严格的、完整的测试流程保证编码质量。 需求分析、方案、系统设计、测试计划、实施计划等必须进行内部评审，通过内部评审后指定双方人员共同审查。 必须制定全面的测试计划和质量保证实施过程并通过审查。 系统交付使用前，要经历单元测试、集成测试、系统测试和用户测试、验收测试等质量检验过程。 制定实施和维护计划以及实施和维护操作规程，记录操作过程，及时请发包方确认。 4、进度控制 进度影响双方的成本，可能影响发包方的业务，进度还可能影响产品质量。 接包方应该按照项目计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，提出解决办法。发包方要对接包方的进度进行监控。 软件外包项目实施进度控制的常用方法如下： 通过科学估算，考虑资源配置情况，共同制定合理的双方认可的进度计划。 细分任务，制定更加精细的里程碑，并按里程碑进行验收和考核。 建立常规的进度报告制度，以便及时掌握项目进度。 采用严格的流程来控制需求变更。 进度计划中，将一些比较大的工作拆细，以便设立更多的里程碑。 5、风险控制 风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 发包方要根据外包项目的特点和要求，制定切实可行的计划，选择合适的接包方，并且密切监控项目的实施过程。 接包方一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法。 发包方可以通过下列方式来控制风险： 通过考察企业实力、资格认证和服务经验严格选择接包方。 通过严密的法律条款、严格的合同审核来保障知识产权和商业机密。 通过严格的过程的过程控制来控制外包业务的质量和进度。 接包方可以通过下列方式来控制风险： 进行严格的需求管理和控制，充分挖掘客户需求。 严格规范合同起草、谈判、审查和签署，在合同条文中明确规定外包服务过程的责、权、利、知识产权和商业机密保护。 执行规范的项目管理和控制，严格控制质量和进度。 通过有效的人力资源管理来稳定队伍、建立后备队伍和提升团队的技术能力和综合素质。 建立和保持畅通的沟通渠道。 6、交流与沟通 实施外包项目是发包方和接包方互相配合、共同合作的过程。要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。 建立有效的沟通渠道包括以下内容： 确定可以采用哪些交流工具，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、传真、电子邮件、在线交谈等）。 确定交流的时机和频率，包括接包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。确定交流的格式（例如，规定周报的格式）。 确定交流的形式（现场交流、电话会议，双方项目联系人）。 在立项阶段，产品负责人会进行“Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或“自主研发”。如需外包开发，那么成立外包管理小组。 国外对软件外包项目的管理经验之一是命名外包项目经理，归口全部外包项目工作，总揽技术把关，成为商务应用部门和外包公司的衔接窗口。该经理将处理工作疑难、确保开发进程、工作效率、后勤支持，同时还要开展用户测试，统一把外包公司的意见传达给自己公司的各商务部门主管，并向外包公司提供所需的内部文档。在业务这条线上，外包公司将同发包公司对应的商务部门技术主管打交道和作决定。这样，既有中心联络点，又能让商务部门自行决定软件的应用。 选择承包商 1竞标邀请 首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”，然后与候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料。然后，候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人（用于证明自身能力）。应标书的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价等。 2评估候选承包商的综合能力 为有效评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应制定“评估检查表”，主要评估因素有：技术方案是否令人满意？开发进度是否可以接受？性价比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？ 承包商以前开发的产品质量如何？开发能力与管理能力如何？资源（人力、财力、物资等）是否充足和稳定？信誉如何？地理位置是否合适？外界对其评价如何？是否取得了业界认可的证书（如ISO质量认证、CMM 2级以上认证）？ 外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。 外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流，依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力。将评估结论记录在承包商的“能力评估报告”中。 3确定承包商 外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。将结论记录在“承包商能力评估报告”中。 签订外包合同 外包管理小组和承包商就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。 双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。双方代表签字，合同生效。 外包开发过程 由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，外包管理小组不可能同外包公司的开发人员经常直接接触。双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。 发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且多半会