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1,公司战略与风险管理 主讲人：李芸达 联系方式,2,前言：,2009年1月15日财政部考试委员会批准发布注册会计师考试制度改革方案，3月23日发布注册会计师全国统一考试办法新的注册会计师考试制度正式实施 改革包括的主要内容： 1.考试分为专业阶段和综合阶段 2.调整补充考试内容：公司战略、风险管理、内部控制等 3.注重综合应用技能,3,注册会计师的能力等级,专业知识理解能力 掌握构成注册会计师知识主体的基本原理和内容 基本应用能力 在职业环境中，合理、有效地运用专业知识,保持职业价值观、职业道德与态度，能够解决基本的实务问题。 综合运用能力 综合专业知识和职业技能，保持职业价值观、职业道德与态度，能够解决较为复杂的实务问题。,4,第一章 战略与战略管理,公司战略的基本概念 公司战略管理,5,第一节 公司战略的基本概念,公司战略的定义 波特：20世纪60-70年代 公司为之奋斗的一些终点和为达到它们而寻求的途径的结合物。 计划（终点）+途径 明茨伯格：1989年 一系列或整套的决策或行动方式。 决策：适应性的决策，包括计划和非计划 差异： 强调变化性、竞争性和风险性 汤姆森（1998）：战略既是预先性，又是反应性的。,6,公司的使命与目标 公司的使命：即企业组织的根本性质与存在理由。 1. 公司的目的 赢利组织：生存、发展、获利 非赢利组织：提高社会福利、促进政治和社会变革 2. 公司的宗旨：长期的战略意向，也是企业的定位。 3. 经营哲学 松下幸之助：自来水哲学、堤坝式哲学、玻璃式经营,第一节 公司战略的基本概念,7,第一节 公司战略的基本概念,公司的目标 公司目标是公司使命的具体化，使公司行动的承诺，借以实现公司的使命。 财务目标体系 市场占有率、收益增长率、投资回报率等等 战略目标体系 从提升公司竞争力的角度来提出，注重长远发展,8,第一节 公司战略的基本概念,案例：吉利汽车集团的使命与战略目标 第一阶段：1998年-2002年，简单造车，价格取胜 使命：造老百姓买得起的轿车 目标：低价进入中国家庭 第二阶段：2003年-2007年，全面创新、技术提升 使命：造老百姓买得起的好车 目标：以质取胜，拥有自主研发能力，自主技术和自主品牌 第三阶段：2008年-2015年，全面转型，全球战略 使命：造全世界最环保、最节能、最安全的好车。跑遍全世界 目标：低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化战略转 移，建设15个海外生产基地，2/3外销，成为具有国际 竞争力的品牌。,9,第一节 公司战略的基本概念,公司战略的层次,多元化,业务1,业务3,业务2,营销,财务,生产,研发,.,10,第二节 公司战略管理,战略管理过程,企业的使命和目标,外部环境,内部环境,提出战略选择方案 评估方案 选择战略 制定政策和计划,选择企业 组织结构,选择企业 控制方法,冲突与变革,人员管理 与制度,将企业战略与结构、文化 和控制方法结合,战略 分析,战略 选择,战略 实施,11,第二节 公司战略管理,战略分析,12,第二节 公司战略管理,战略选择 1. 可选择的战略类型,13,第二节 公司战略管理,2. 战略选择过程 制定战略选择方案 评估备选方案 适宜、可接受性、可行性 选择战略 战略政策和计划,14,第二节 公司战略管理,战略实施 1.有效的组织机构 2.人员与制度管理 3.公司政治 4.组织协调与控制 5.协调战略、结构、文化和控制等方面,战略制定固然重要，战略实施同样重要！,15,第二节 公司战略管理,战略变革管理 随着环境的变化，企业战略必然会发生变革。,渐进性变革,革命性变革,16,第二节 公司战略管理,战略变革的动因 外部环境变化 技术和工作方法变更 产品和服务变化 管理和工作关系变化 组织结构和规模的变化 并购,17,第二节 公司战略管理,战略变革的种类（戴富特，1992） 技术变革 产品服务变革 结构和体系变革 人员变革 战略变革的时机选择 提前性变革 反应性变革 危机性变革,18,第二节 公司战略管理,战略变革的模式,19,第二节 公司战略管理,企业战略变革的主要任务 调整企业理念,20,第二节 公司战略管理,西门子 原： 愿景：成为行业标杆 为消费者和股东创造价值 现： 愿景：矢志创新，推动可持续发展；携手中国，共筑更美好明天 使命：以创新方案迎接挑战；以绿色科技引领未来 经营思想：加法和减法,21,第二节 公司战略管理,战略重新定位 重新设计组织结构,22,第二节 公司战略管理,战略变革的实现 支持者积极推进 变革受到抵制的原因 文化障碍 私人障碍 克服阻力的策略 掌握变革节奏 变革的管理方式：对话、学习、共同参与 变革的范围,23,第二节 公司战略管理,战略管理中的权力与利益相关者 企业主要利益相关者 内部：投资者、管理者、员工 外部：政府、消费者、供应商、债权人、社区 利益相关者的利益矛盾与均衡 投资者与经理人的矛盾 投资者追求：投资回报 经理人追求：业绩 Notice：投资回报业绩,24,第二节 公司战略管理,投资回报业绩 鲍莫尔：销售最大化模型 马里斯：增长模型 威廉森：管理权限理论 彭罗斯：最佳投资战略,25,第二节 公司战略管理,企业员工与企业之间的利益矛盾和均衡 取决于双方讨价还价的能力 企业利益和社会效益的矛盾与均衡 社会责任 保准利益相关者的基本利益追求 保护自然环境 赞助和支持社会公益事业,商业伦理,26,第二节 公司战略管理,企业除了生产经营以外，还要处理好各个方面的关系，这也必 然会带来效率上的损失，最终的有效性总是小于最大值，这就是所 谓的“组织呆滞”。,27,第二节 公司战略管理,美国康奈尔大学翰逊商学院： 一个公司领导人的责任是确保最大数量的利益相关者的最大利益。 公司主管应该用更加长远的目光看待利润！,28,第二节 公司战略管理,权力与战略过程 权力：个人或利益相关者能够采取某些行动的能力 权力与职权的差异 权力影响各个方面，职权沿管理层次由上而下 权力不一定被接受，职权一般被下属接受 权力来自各个方面，职权内涵于指定职位或功能 权力难以识别，职权容易确定,29,第二节 公司战略管理,利益相关者的权力来源 对资源的控制与交换的能力 如何使自己成为资源的控制者？ 在管理层次中的地位 个人素质与影响 非正式权力：榜样权、专家权 参与或影响企业的战略决策与实施过程 利益相关者的集中或联合程度,30,第二节 公司战略管理,在战略决策与实施过程中的权力运用,坚定性,合作性,折中,规避,对抗,协作,和解,对待矛盾和冲突的行为模式,31,第二节 公司战略管理,信息技术在战略管理中的作用 快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据。 及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势 信息交流更快 生产经营实现信息化、自动化 方便人力资源管理 促进企业建立战略联盟,32,第二章 战略分析,企业外部环境分析 企业内部环境分析 差距分析,33,第一节 企业外部环境分析,宏观环境分析（PEST分析）,34,第一节 企业外部环境分析,政治法律因素 案例美国政府和华为之间发生了什么？ 2007年：华为联合私募投资公司贝恩资本竞购网络公司3Com。但美国海外投资委员会表达出安全方面的担忧。贝恩资本退出交易，华为放弃收购。 2010年：华为计划收购摩托罗拉的无线网络业务，并聘请顾问游说美国政府。但最终美国政府以“国家安全”为由，拒绝此交易。同年，华为参与一项为美国Sprint供应网络基础设施的数十亿美元合约的竞标，在美国政府的干预下，竞标失利。 2011年：华为与美国3Leaf Systems达成了一笔200万美元的收购交易。但美国海外投资委员会担忧“技术输出”，迫使华为放弃收购。 2012年，10月，美国众议院发布报告，认定华为和中兴对美国造成国家安全风险，并且可能已经违反美国的法律。时隔不久，美国众议院指出，华为涉嫌向伊朗售卖美国技术，并要求华为提供与伊朗企业“存在联系”的材料。 作为回应，华为宣告退出美国市场,35,第一节 企业外部环境分析,经济环境 社会和文化环境 CCTV 跨国并购：两种文化 技术环境,36,第一节 企业外部环境分析,产业环境 波特：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成。 产品的生命周期,37,第一节 企业外部环境分析,以国产手机为例,38,第一节 企业外部环境分析,产业五种竞争力 波特五种竞争力分析,39,第一节 企业外部环境分析,潜在进入者的进入威胁 进入威胁的大小在于呈现的进入障碍和可能遇到的反击。前 者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。 结构性障碍包括： （1）规模经济 （2）对关键资源的控制 （3）现有企业的市场优势：品牌的忠诚度。 行为性障碍 （1）限制进入定价 （2）进入对方领域,40,第一节 企业外部环境分析,替代品的威胁 直接产品替代 间接产品替代 替代的原因主要在于技术的进步，但是否能够真 正替代要看新老产品的性价比。 价值=,功能,成本,41,第一节 企业外部环境分析,供应者、购买者议价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 如不规模的超市，议价能力也不同。 沃尔玛进行全球采购。 产品差异化程度与资产专用性程度 纵向一体化程度 信息掌握程度,42,第一节 企业外部环境分析,产业内现有企业的竞争 有多少竞争对手 产业发展速度 商品的异质性 生产能力是否过剩？ 是否容易退出？,43,第一节 企业外部环境分析,第六个要素互动互补作用力 亚非：任何一个产业都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。因此，企业可以利用互动互补品，提升自己的竞争力。 经典案例：美国吉利 捆绑式经营或交叉补贴销售：,44,第一节 企业外部环境分析,五力模型的局限性,45,第一节 企业外部环境分析,成功关键因素分析 成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 应考虑的三个问题： 1.顾客对不同品牌如何选择？ 2.取得成功需要什么样的资源和竞争能力？ 3.如何取得持久的竞争优势？ 如：啤酒行业：酿酒能力、销售网络、广告 服装行业：设计、低成本,成功关键因素不是一成不变，而是随着 产业、产品寿命周期的不同，发生各种变化。,46,第一节 企业外部环境分析,竞争环境分析 包括：竞争对手（个体）和整个产业竞争格局（整体）。 竞争对手分析 包括：竞争对手的未来目标 对竞争对手的假设 现行战略 潜在能力,47,第一节 企业外部环境分析,竞争对手的未来目标 竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 竞争对手业务单位目标分析 母公司对其业务单位未来目标的影响分析 竞争对手假设 假设是企业各种行为取向的最根本动因 竞争对手对自己的假设 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设 假设有正确和错误，竞争对手错误的假设往往就是自己的机会。,48,第一节 企业外部环境分析,分析竞争对手假设的主要因素P52 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力（见图2-5） 产品 代理商/分销渠道 营销与销售 运作 研究与工程能力,总成本 财务实力 组织 综合管理能力 公司业务组合 其他,49,第一节 企业外部环境分析,核心能力 成长能力 快速反应能力 适应变化能力 持久力,50,第一节 企业外部环境分析,产业内的战略群组 确定产业内主要竞争对手的战略诸方面的特征。如果一个产业中，有一批公司采用相同或相似的战略，这一批公司就是一个战略群组。 战略群组的特征P55 战略群组分析 了解竞争状况 了解移动障碍 企业竞争的着眼点 预测变化，发现机会：蓝海战略,51,第一节 企业外部环境分析,市场需求分析 市场需求的决定因素 市场需求=人口购买力购买欲望 消费者分析 消费细分 市场细分，涉及人口、地理、应用、价值、心理、品牌忠诚度、生活形态、购买特征等。 工业细分 消费动机 消费者未满足的需求,52,第二节 企业内部环境分析,企业资源与能力分析 企业资源分析 企业资源的主要类型：有形资源、无形资源和组织资源。 决定企业竞争优势的企业资源判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性 资源的不可替代性 资源的持久性,53,第二节 企业内部环境分析,企业能力分析 研发能力 生产管理能力 营销能力 财务能力 组织管理能力,54,第二节 企业内部环境分析,企业的核心能力 核心能力的概念。 所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式 企业的核心能力可以是不同形式的 核心能力的辨别 功能分析、资源分析以及过程系统分析 核心能力的评价 企业的核心能力不仅仅是企业的优势，而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。,55,第二节 企业内部环境分析,核心能力的评价基准分析 基准对象：占用较多资金的活动； 能显著改善与顾客关系的活动； 能最终影响企业结果的活动。 基准类型： 内部基准 竞争型基准 过程或活动基准* 一般基准 顾客基准,56,第二节 企业内部环境分析,企业核心能力与成功关键因素 区别：成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。 拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 共同之处：在于它们都是公司盈利能力的指示器。,57,第二节 企业内部环境分析,价值链分析 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。,58,第二节 企业内部环境分析,价值链的两类活动 基本活动 基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动。 支持活动 支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且 内部之间又相互支持的活动。,59,第二节 企业内部环境分析,企业资源能力的价值链分析 企业=机器+货币+人员 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动 明确价值链内各种活动之间的关系 明确价值系统内各项价值活动之间的联系,？,60,例： 川投集团 嘉阳电厂 峨铁厂 兼并 嘉阳煤矿,61,第二节 企业内部环境分析,业务组合分析 多元化经营，资源与能力是一个整体，可以进行优化。 波士顿矩阵：决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力市场增长率 企业实力市场占有率高,62,第二节 企业内部环境分析,波士顿矩阵的运用,明星,金牛,问题,瘦狗,市 场 增 长 率,相对市场占有率,高,低,高,低,投入,保持,收割,放弃,63,第二节 企业内部环境分析,波士顿矩阵的局限 确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难。 波土顿矩阵过于简单。 假设不一定成立：市场份额与投资回报 许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。 波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。,64,第二节 企业内部环境分析,SWOT分析 Strengths Weakness Opportunities Threats,65,典型的SWOT分析格式,66,增长型战略（SO）,扭转型战略（WO）,多种经营战略（ST）,防御性战略（WT）,机会,威胁,优 势,劣 势,外部环境,67,第三节 差距分析,比较一个企业的规划制定目标与不改变经营战略下的预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。 从宏观环境的角度 经济 社会和文化 人口统计 从产业环境的角度 新进入者的威胁 产业对手 供应商议价能力 替代品,外部环境,68,第三节 差距分析,企业资源能力 有形资源 无形资源 文化 过程和系统 企业业绩 主要利益相关者,内部环境,69,第三章 战略选择,70,第一节 总体战略,总体战略的类型 发展战略 稳定战略 收缩战略 发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略 一体化战略 纵向一体化：前向、后向 横向一体化：,71,第一节 总体战略,密集型战略 市场渗透：增加现有产品或服务的市场份额，或 增加正在现有市场中经营的业务。 目标：增加现有产品的使用频率。 如：银行卡 市场开发：将现有产品或服务打入新市场的战略。 产品开发：研制新产品。 多元化,72,第一节 总体战略,多元化战略 安索夫：在任何经营环境中，没有一家企业可以认为 自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。 相关多元化 非相关多元化 不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里。,73,第一节 总体战略,多元化战略优缺点,74,第一节 总体战略,稳定战略 维稳，集中资源于原有的经营范围和产品。风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。 收缩战略 原因：主动和被动 方式：紧缩与集中战略 转向战略：调整现有产品与服务、营销策略 放弃战略：涉及企业产权变更,75,第一节 总体战略,收缩战略的困难 对企业或业务状况的判断 退出障碍 固定资产的专用性 退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束,76,第一节 总体战略,发展战略的主要途径 外部发展：收购与合并 内部发展：新建 战略联盟：战略合作伙伴关系,77,第一节 总体战略,并购战略 并购的类型 按并购双方所处的产业分类 横向拼购 纵向并购 多元化并购 按被并购方的态度分类 友善并购 敌意并购 按并购方的身份分类 产业资本并购 金融资本并购 按收购资金来源分类 杠杆收购 非杠杆收购,78,第一节 总体战略,并购的动机 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 获得协同效应。 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 并购失败的原因。 决策不当 并购后不能很好地进行企业整合 支付过高的并购费用 跨国并购面临政治风险,79,第一节 总体战略,80,第一节 总体战略,内部发展 是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 动因 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 不存在合适的收购对象 保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前 可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额,81,第一节 总体战略,收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 风险较低 内部发展的缺点 激化某一市场的竞争 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 可能会对进入新市场产生非常高的障碍,82,第一节 总体战略,内部发展战略的应用条件。 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。,83,第一节 总体战略,战略联盟 企业战略联盟的基本特征 从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织” 企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系 从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为,84,第一节 总体战略,战略联盟形成的动因 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争 实现资源互补 开拓新的市场 降低协调成本 企业战略联盟的主要类型 合资企业 相互持股投资 功能性协议,85,第二节 业务单位战略,业务单位战略，也称竞争战略，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 战略优势 被顾客觉察的独特性 低成本优势,差异化,成本领先,集中化,全产业范围,特定细分市场,战 略 目 标,86,第二节 业务单位战略,成本领先战略 采用成本领先战略的优势 形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的危胁 保持领先的竞争地位 成本领先战略的实施条件 市场情况 资源与能力,87,第二节 业务单位战略,采取成本领先战略的风险 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。,88,第二节 业务单位战略,差异化战略 采用差异化战略的优势 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁 差异化战略的实施条件 市场情况 资源和能力,89,第二节 业务单位战略,采取差异化战略的风险 企业形成产品差别化的成本过高 市场需求发生变化 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向,90,第二节 业务单位战略,集中化战略 采用集中化战略的优势 集中化战略的实施条件 购买者群体之间在需求上存在着差导标 市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。,91,第二节 业务单位战略,采取集中化战略的风险 狭小的目标市场导致的风险 购买者群体之间需求差异变小 竞争对手的进入与竞争,92,第二节 业务单位战略,基本战略的综合分析“战略钟”,顾 客 认 可 价 值,高,低,低,高,价格,失败战略,1,2,3,4,5,93,第三节 职能战略,市场营销战略 确定目标市场 设计市场营销组合 产品策略 促销策略 分销策略 价格策略 营销战略的实施与控制 按计划实施 年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制,94,第三节 职能战略,研究与开发战略 研发的类型 产品研发 流程研究 研发的动力来源 技术推动、需求拉动 研发的战略作用,95,第三节 职能战略,研发的定位 成为向市场推出新技术产品的企业 成为成功产品的创新模仿者 成为成功产品的低成本生产者 研发技术的获取途径 内部 or 外部 ？ 根据市场进行有效选择,96,第三节 职能战略,生产运营战略 生产运营战略所涉及的主要因素和阶段 批量 种类 需求变动 可见性 生产流程计划：生产成本与生产流动性同样重要 产能计划 资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产,97,第三节 职能战略,准时生产系统(JIT) 质量管理 概念 质量成本 运行质量成本 外部质量成本 全面质量管理 内部客户和外部供应商 服务水平协议 公司的质量文化 授权,98,第三节 职能战略,采购战略 采购的任务在于： 识别潜在供应商 对潜在供应商进行评价 招标 报价 对价格及支付事项进行谈判 下订单 跟踪已下达的订单 检查进货 对供应商付款。,99,第三节 职能战略,货源策略 单一货源策略 多货源策略 由供应商负责交付一个完整的子部件 采购组合 质量 数量 价格 交货,100,第三节 职能战略,采购经理的职责 成本控制 管理投入 生产投入 供应商管理 获取相关信息，评价采购方案 维持库存水平,101,第三节 职能战略,人力资源战略 作用 人力资源规划 人力资源计划 招聘和选拔 继任计划 激励和激励机制 绩效评估 员工培训与发展,102,第三节 职能战略,财务战略 财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。 有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为成功，失败的财务略理却足以使成功的经营战略一无所获，甚至使优秀的企业毁于一旦。 资金筹集 筹资战略 财务管理 资金管理 资金管理战略,103,第三节 职能战略,确立财务战略的阻力 企业的内部约束 政府的影响 法律法规的约束 经济约束 通货膨胀 利率 汇率,104,第三节 职能战略,财务战略的确立，包括筹资来源、资本结构和股利分配政策 筹资来源。 融资方式。 内部融资 股权融资 债权融资 资产销售融资。,105,第三节 职能战略,不同融资方式的限制 债务融资面临的困境。 股利支付面临的困境。 资本成本与最优资本结构 融资成本 权益资本成本 债务资本成本 加权资本成本 最优资本结构,106,第三节 职能战略,股利分配策略 决定股利分配的因素 实务中的股利政策。 固定股利政策。 固定股利支付率政策。 股利政策。 剩余股利政策。 实物分红？,107,第三节 职能战略,财务战略的选择 基于发展阶段的财务战略选择。 产品生命周期不同阶段的财务战略 导入阶段企业的财务战略 成长阶段的财务战略 成熟阶段的财务战略 衰退阶段的财务战略,108,第三节 职能战略,财务风险和经营风险的搭配,109,第三节 职能战略,基于创造价值或增长率的财务战略选择 企业市场增加额 =企业资本市场价值-企业占用资本 =（权益市场价值+债务市场价值）-（占用权益资本+占用债务资本） =（权益市场价值-占用权益资本）+（债务市场价值-占用债务资本） =权益增加值+债务增加值,财务管理的目标定位,110,第三节 职能战略,影响企业市场增加值的因素 企业价值=现金流量（资本成本-增长率） 现金流量=税后经营利润-投资资本增加额 设：企业价值=企业的市场价值 企业市场增加值 =资产市场价值-投资资本 =（税后经营利润-投资资本增加额）/ （资本成本-增长率） -投资资本 =（投资资本回报率-资本成本）X投资成本）（资本成本-增长率） 0,增长率越高越好？,111,第三节 职能战略,销售增长率、筹资需求与价值创造 销售增长率超过可持续增长率时：现金短缺 销售增长率低于可持续增长率时：现金剩余 销售增长率等于可持续增长率时：现金平衡,112,第三节 职能战略,价值创造与增长型矩阵,113,第三节 职能战略,114,第三节 职能战略,115,第三节 职能战略,116,第三节 职能战略,117,第三节 职能战略,信息战略 信息战略的类型： 信息系统战略 信息技术系统战略 信息管理战略 信息系统的评价 信息系统设计与实施 信息技术与信息系统风险控制及其管理,118,第四节 国际化经营战略,企业国际化经营的动机 垄断优势理论 区位理论 产品生命周期理论 内部化理论 国际生产折中理论 Why Where How When 寡占反应理论,119,第四节 国际化经营战略,发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 寻求市场 寻求效率 寻求资源 寻求现成资产 发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。 创造就业机会 有益联系和技术吸收的可能性较大。 直接推动提高发展中国家的生产能力。,120,第四节 国际化经营战略,钻石模型分析:国家竞争优势,企业战略 企业结构 同业竞争,生产要素,需求条件,相关与支 持性产业,121,第四节 国际化经营战略,生产要素 低级 高级 需求条件 客户要求 预期性需求 相关与支持产业 企业战略、企业结构与同业竞争,122,第四节 国际化经营战略,国际市场进入模式 企业进入国外市场的主要模式 出口 对外股权投资 对外证券投资 对外直接投资 全资子公司 合资企业 非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系,123,第四节 国际化经营战略,进入国外市场方式的选择 公司内在因素对进入方式选择的