改善八步法与课题报告编制(2012年9月).ppt

2019/5/24,1,改善八步法与课题报告编制,2019/5/24,2,编写说明： 1、为提高改善八步法运用和课题成果发表的水平，进一步促进QCD改善活动的持续发展进步，特编写QCD改善成果发表的基本模板，供参考借鉴。 2、本发表程序符合“改善活动八步法”和“PDCA”管理循环的法则，亦是各类改善成果发表的基本要求。 3、本模板既是改善活动过程展示，亦是改善活动必须开展的步骤，适合一切改善成果的总结和在不同场合的发表。 4、受认识和水平所限，本模板内容尚有许多不到之处，敬请包涵，欢迎指正。,2019/5/24,3,舍弃全部的固有观念 马上做、不讲理由 不以金钱投入作为逃避 找出真因，问次“为什么” 改善无止境，要认为现在是最差的,改善的心,2019/5/24,4,改善课题的分类： 1、按改善项目的层级分类：公司级、科室车间级、班组级。 2、按改善课题的类别分类：Q、C、D、S、M； 3、按业务分类：库存改善、生产管理改善、物流改善。 4、按课题报告的表现形式分类： 幻灯片（成果发表）、改善课题报告书（项目评审）。, 明确发表课题的领域和类别，做到特点鲜明。 有的课题可从多个角度进行整理，要考虑改善主要运用的是哪类方法，取得最主要的效果属于哪一类，再从相应角度进行整理。,2019/5/24,5,改善八步法,追求原因型课题 解析环节思路,追求对策型课题 解析环节思路,2019/5/24,6,2、逻辑严密： 形成链条，环环相扣，切忌主观突兀。无须解说就能看明白 避免定性分析； 每一观点或结论的提出必须要有充分的证据，说服力强； 每一页幻灯片要表达的内容，突出显示，或在显要处进行说明。,课题报告的要求：,1、高度： 要具有一定的先进性、前瞻性、推广性； 符合业务先进方向和当期工作重点； 能够支撑较高层次的经营结果； 符合所发表领域的特点。,3、表现形式： 灵活多样，一目了然，使受众能够在最短的时间理解。 尽量减少文字，每一页文字不超过30字，尽可能转换为图表、图示或图片； 名词和术语要专业，图表和数据要符合业务日常资料中的样式； 注意对比的可比性要在同一口径、相同前提，相同数据周期下对比。,三项要求中最重要的是课题本身的高度，其次是逻辑性，最后才是表现形式。 避免一味追求表现形式完美，在配色和动画上花费精力，形式再好但内容空洞，无法获得认可。,2019/5/24,7,的,要解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、 工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,一、课题名称：,2019/5/24,8,1、指标的改善： 提高XX线单位时间产出； 缩短XX产品生产周期。 2、某种目标状态的实现： 实现XX产品线边发交； 实现XX产品同步供货。 3、综合改善 XX产品的综合改善 。,常见错误：,1、“口号+抽象” 适应市场，增储创收 顾客在我心中，质量在我手中,2、“手段+目的”,改进炉衬结构，降低能源消耗 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障,正确示例：,2019/5/24,9,二、小组成员：,可附照片,2019/5/24,10,三、选题理由：,选题理由就是改善课题的来源，说明为什么做此项课题，选题理由若不充分，课题的价值就会大打折扣。 常见的选题理由如下：,上级方策分解&重大课题子项,用户抱怨&外部反馈,指标&管理项目异常点,上次课题的持续改善,上级指令性工作,1、前期问题处置,2、指令性工作执行,3、当期重点工作,中期规划&年度计划，当期节点,竞争对手压力&与标杆的对比,日常管理&现场巡查问题点,近期出现问题的关闭及防再发,2019/5/24,11,大段文字 定性描述问题,常见错误：,正确示例：,提出理由1：。 提出理由2：。 提出理由3：。,1、分层次说明提出理由，从大到小，从上到下，从外到内； 2、每项提出理由至少一张PPT，充分举证； 3、提出理由无须过多，1-3项，理由充分即可，太细太小的理由无须罗列。 （理由越多，需要现状把握和解析的内容就多，造成篇幅冗长，不易突出重点）,2019/5/24,12,四、现状把握：,用结果系列（现象）的数据来把握不良程度（明确问题严重到什么程度）。使用现有日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 确定主导因素 1）收集数据 计数值：排列图、饼分图、管理图表； 计量值：管理图表、拄状图偏差、突发； 2）延长时间轴 推移图表分析趋势，看是否有周期性、是慢性的还是突发。 *根据现状把握的结果（现状调查的实际）说明考察过程。,1、针对提出的几点理由，分别进行把握，不要混在一起； 2、根据提出理由中的问题，惯常的思维是什么，一般会从哪几方面入手进行把握？先后顺序等； 3、需要把握的内容如果较多，就需要在现状把握环节的第一页说明现状把握的思路和内容，便于受众理解（小目录）； 4、实际现状把握可能做了很多事，也走了一些弯路，在总结中不必全部说明，只说与课题相关的，最主要的；（全部逐项说明，就变成工作汇报了）,常用分析工具,2019/5/24,13,通过现状把握要达到的目的： 1、通过现状把握，把调查范围逐渐聚焦缩小；（找到主要的环节或要素） 2、为设定目标提供依据；（针对主要的要素设置指标） 3、为解决问题明确突破口；（主要的问题解决了，课题就能达到目标） 4、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。 5、确定是课题类别。追求原因型还是追求对策型？两类课题在后面环节的分析方式区别很大。有的课题原因一目了然，现状无须过多把握，解析环节的重点在寻找对策；有的课题原因不明显，现状把握要充分，解析环节的重点在寻找原因。,四、现状把握：,追求原因型课题 解析环节思路,追求对策型课题 解析环节思路,2019/5/24,14,五、目标设定：,明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么就可以。 目标设定一般较简单，不必过多的文字描述，说明改善课题要达到的预定目标即可。关键是要突出重点，1-2项目标即可（部分目标需要设置约束指标，防止用不正确的方法手段来解决问题）。,指标设定的原则：SMART原则 明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。 衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。 实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。 时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。,（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 （四）目标值设定的依据必须要说明。,2019/5/24,15,五、目标设定：,目标值设定的依据： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过与标杆的对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。,上述五类依据的说服力1-2项最强，3-4项次之，若找不到前四类依据，再采用第五类测算的方法，同时说明测算的过程和方法，以获取受众认可。,2019/5/24,16,六、解析：,1、追求对策型课题解析： 1）前提条件整理 法律法规要求、行业标准、相关原则或约束条件等。 2）对策提出 解决问题有哪几种方案？逐个进行解说，并说明优缺点。 3）对策筛选 根据一定原则进行筛选（详见21-22页），哪个方案最合适？说明结论和理由。 4）对策确认 对选定的对策进行可行性分析，是否是最合适的，或者依据目前的条件，只能选用此方案，未来可以考虑哪种方案或措施进一步提升。,2019/5/24,17,六、解析：,2、追求原因型课题解析： 1）要因分析 *用掌握的现状（不良现象），以获得的不良程度为特性进行要因分析（影响主导因素的主要原因），特性用比较具体的事来表达。 *要因分析的方法：对不良现象的构成进行分层，分析手法可采用因果图，按照构成全面罗列所有可能的原因（是否属于要因需要验证），重要的要因要打上标识。 其他的根据特性情况也可使用系统图、关联图等工具。 2）总结 *对要因分析的结果进行简短的总结描述，为要因的验证作准备。说明“有哪些要因”。 3）要因的检验 *对重要的要因和特性的关系进行调查或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进行推定。,*检验使用的数据 尽量用计量值（尽可能不用计数值） 使用日常、正在管理的数据，没有现成的数据就进行调查 *对如何进行检验进行通俗易懂的说明 *关于解析的结果进行研究（要因背景分析） 这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之后，对它产生的背景进行有无管理组织（指组织机构设置和管理制度）的缺点的调查。,针对初步确定的要因，要进行验证，确定其是否是真正的要因，这是QCD改善活动的一个重要步骤，不可缺少。 验证过程的描述，一般采用附表（1） 的方式。 表要因验证表,用因果图头脑风暴法，定性分析的成分较多，找出的是“疑似”要因，需要进行逐项确认。 在现有业务分析工具都不适用的情况下再采用。尽量使用现有的业务分析方法，定量的进行解析。,2019/5/24,18,七、对策：,（一）改进对策的提出与确定 1、改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。 对策方案的确定方法与追求对策型课题解析环节相同（前提条件对策提出对策筛选对策确认），但是受篇幅所限，无须逐项展示。,追求原因型课题使用此环节，追求对策型课题直接进行步骤八：对策实施,2019/5/24,19,七、对策：,2、评估、选择与确定采用的对策方案 为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法。 针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行评估，评估内容如下：,2019/5/24,20,七、对策：,评估得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评估表如下：,返回,2019/5/24,21,七、对策：,（二）制定对策计划 1、策划实现对策方案的措施 对策方案确定之后，必须认真策划如何去实现这个对策。采用哪些具体措施才能达到对策的要求。 2、设定对策的目标 3、制订“对策计划表” （1）对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来理解： What ：对策 Why：目标 Who：负责人 Where ：地点 When ：完成日期 How：措施 （2）QC小组活动所用对策表的格式,2019/5/24,22,七、对策：,*将解析的结果和对策的内容自然联系到一起（逻辑关联性）。 *明确具体要做什么。对策表的基本格式附表,表（2）对策表,每一对策必须有目标值，如课题目标设定是降成本1000元，每项对策就必须体现出降成本的效果（对策1能降低300原、对策2能降低270元、对策3。）所有对策目标值加起来若小于1000，则还需寻找对策。,2019/5/24,23,七、对策：,( 三）制订对策中常见的问题 1、“对策”和“措施”混在一起,“对策”是解决的方向（要做什么事），“措施”是实施的步骤（怎么做，先后顺序等），在对策表中不仅要明确问题解决的方向，同时措施也要明确。,2019/5/24,24,七、对策：,( 三）制订对策中常见的问题 2、“目标”栏中没有定量的目标值,3、在对策表中使用抽象的词句。 在对策表中不应使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词句。,2019/5/24,25,八、对策实施：,（一）要在对策表指导下逐项实施对策 （二）每一对策实施后，都要即刻确认效果。 要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求，也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力，必要时要修正对策内容。 （三）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 （1）是否影响安全； （2）是否影响相关处质量； （3）是否影响管理； （4）是否影响费用的增高；,2019/5/24,26,九、效果：,*明确效果相对于目标值有多大程度的提高。 *采用和现状把握相同的图表，照片采用相同的角度。 *因为对策是针对要因来进行的，所以首先要明确要因是如何变化的，接下来明确当初的问题的改善程度。 *效果确认的时间使之和现状把握的时间程度大体同。 *现在的效果如何（在维持管理下吗？），做在背景数据进行总结（最好用维持管理的控制图表来证明）。 *如果有无形效果、波及效果的话，对之进行陈述。,效果对比1：与提出理由对比 效果对比2：与现状把握对比 效果对比3：与目标设定对比 效果对比4：与解析过程对比 效果对比5：经济效益计算 效果对比6：其他效果 确保前文所有环节提到的问题都有交代。,2019/5/24,27,十、标准化：,陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化（如：调整组织机构、完善管理制度/管理流程、修改设计图纸、制定或修订标准作业书等）。,十一、今后的课题：,*记入本课题结束后的课题 （