企业管理学第2章战略管理.ppt

第二章 战略管理,章节安排： 第一节 战略管理概述 第二节 企业战略体系 第三节 企业战略管理过程 第四节 企业战略环境分析 第五节 战略制定与选择 第六节 战略评价与控制,第一节 战略管理概述 一、企业战略的概念与特征 “战略” :希腊文“Strategos”- “将军”指挥军队的艺术和科学。 安德鲁斯(K. Andrews):P176 企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。,魁因（J.B.Quinn）: 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 盖瑞哈默尔（Gary Hamel），竞争大未来： 战略基本上是高层次的蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，以及重新调整与顾客的关系。（动态的计策）,安索夫（Ansoff)1965: 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。（定位） 明兹伯格（H. Mintzberg): 战略应由五种规范的定义来阐明：战略是一种计划（plan）、一种计策（ploy）、一种模式（pattern）、一种定位（position）和一种观念（perspective），即5Ps。,什么是战略？ 是决定做什么和怎么做的学问。,企业战略：着眼于企业未来，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。 企业战略的特征：P177 全局性 长远性 指导性 现实性/可行性 竞争性,风险性 创新性 相对稳定性 前瞻性 主观性 层次性,环境的动态性,二、战略管理的概念 企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。,战略管理与经营管理的区别,经营管理： 1。关注已建立的企业经营目标。 2。经营目标的有效性通常可以被大量的过去经验所证明。 3。经营目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标。,战略管理： 1。关注新目标和战略的识别与评价。 2。新的战略目标值得争论，对其实施，企业几乎没有什么经验。 3。战略目标重点考虑企业的生存和发展。,4。高层管理者较多关注的是企业经营手段的应用。 5。高层管理者能较迅速地了解经营目标的执行情况。 6。为了完成经营目标，企业通常采用物质奖励的办法，刺激企业员工的积极性,4。高层管理者较多关注的是影响企业生存、发展的外部环境的变化。 5。高层管理者通常在几年以后才能知道战略目标的执行情况。 6。企业战略计划中，较少用物质手段刺激员工的积极性以完成战略目标的内容。,7。企业与竟争对手间的“比赛规则”，对于有经验的领导来说是熟悉的，能把握局势的变化，也能胜任自己的工作。 8。经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对于有经验的管理者来说也较熟悉。,7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去的经验变得不再适用，也不可能把握“新的比赛规则”。 8。在一定意义上，战略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能知道，且可能是管理者所不熟悉的。,三、企业战略理论发展简况 1。战略思想的引入 美国经济学家、社会系统学派代表人物： 巴纳德(C.I.Barnard) ，1938年，经理的职能，就企业生存和发展的核心因素首先使用了“战略”一词。,2。企业战略理论基本框架的奠定 美国企业经营史学家钱德勤（Chandler），1962年，战略与结构：美国工业史的考证，将“企业战略经营” 定义为：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配，提出结构跟随战略的观点。 美国学者安索夫（Ansoff)，1965年，企业战略论，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竞争优势和协力效果等组成，强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场，将战略理论研究向前推进。 美国学者安东尼，1965年，经营管理学基础,3。企业战略理论的成熟与完善 1971年,美国通用电气公司总经理弗雷德博尔奇（Fred Borch）将战略管理思想和方法运用于企业管理实践，获得巨大成功。 20世纪80年代，企业战略理论日趋成熟和完善： （1）德鲁克：管理任务、责任、实践，强调战略思维的重要性； （2）迈克尔波特竞争优势、竞争战略，运用系统论的分析方法，提出了竞争定位理论 （3）肯尼迪与迪尔公司文化、米勒美国精神：强调企业的文化因素,4。企业战略管理理论发展的新趋势 （1）更加注重强调组织层次的宏远目标对企业变革与长期发展的激励作用，注重战略的未来导向和长期效果。 哈默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K Prahalad），1989年， “战略意图”概念； 彼得圣吉，1990年，“共同愿景”概念； 柯林斯、珀斯，1994年，“愿景型企业”概念,（2）重点由追求短期、外在的竞争优势转向追求持久的、内在的竞争优势 哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K Prahalad） ，1990年，哈佛商业评论“公司的核心竞争力”/ “公司核心能力”,（3）朝着动态化的方向进一步发展，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与非确定性范式所取代。 布格尔曼、葛洛夫，1996年， “战略转折点”管理理论 最大贡献：针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了中高层管理者在战略制定与形成过程中的作用以及适应性学习型组织在转型式战略变革中的重要性。,（4）创新和创造未来成为战略管理关注的新重点。 达韦尼，1994年，从竞争创新角度提出了“超级竞争理论”（hypercompetition）。 德博诺，1996年，从价值创造和创造性思维角度，提出了“超越竞争理论” （surpcompetition） 莫尔，1996年，从企业生态系统均衡的演化角度，提出了“企业生态系统使用演化”理论（business ecosystem coevolution）,另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。,多元化经营公司,战略事业单位2,战略事业单位1,研究与 开发,战略事业单位3,制造,营销,人力 资源,财务,公司层：,事业层：,职能层：,第二节 企业战略体系,一、公司层战略（Corporate level strategy): 决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。,1、稳定战略（Stability strategy） 公司持续向同类顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持企业一贯的投资报酬率。 2、增长战略（Growth strategy） 扩大经营规模或经营范围 直接扩张、合并同类企业、多元化经营 3、收缩战略（Retrenchment strategy） 减少经营规模或多元化经营的范围 4、组合战略（Combination strategy）：同时实行两种或多种上面提到的战略,二、事业层战略（Business level strategy) 在选定领域内如何与对手展开竞争，应该向哪些顾客提供产品或服务。,1、适应战略 雷蒙德迈尔斯（Raymond Miles） 查尔斯斯诺 （Charles Snow）,(1）防御者战略（defender）：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品，并在这个有限的细分市场中拼命奋斗以防止竞争者的侵入。(市场渗透能力） (2）探索者战略（prospector）：追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和市场机会。（灵活性） (3）分析者战略（analyzer）：靠模仿生存，复制探索者的成功经验，试图使风险最小化和利润机会最大化。（快速响应能力） (4）反应者战略（reactor）：其他三种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。（绩效不佳）,2、 波特的三种基本竞争战略,战略目标,竞争优势类型,全产业 范围,仅特定 细分市场,被顾客察觉的独特性,低成本,差异化,总成本领先,（差别专一化） 目标集聚/专一化（成本专一化）,（1）总成本领先战略（cost leadership strategy） 企业在某一行业领域中使产品和服务成本低于竞争对手而取得竞争优势地位。 竞争空间 高效率地运作 规模经济 技术创新 生产模式创新（佐丹奴） 低人工成本 优惠获取资源 潜在风险：价格战（price war） 典型公司有沃尔玛、格兰仕,沃尔玛是2004年美国500强企业中的第一名，其营业收入达2590亿美元，几乎相当于中国100家大企业的总和。沃尔玛的辉煌业绩与它竭力为顾客创造价值的理念直接相关，其创始人山姆沃尔顿崇尚节俭的经营观，他说，“我们身上能少花一块钱，我们的货架上就能多添一块钱的东西”，“决不放弃任何商品都比竞争者价格低的诺言”。,案例,广东格兰仕公司成立于1992年6月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的龙头企业，市场份额在一些地方甚至占到80%以上。 值得注意的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场上屡战屡胜，靠的是其独特的”制造中心“概念和”低价策略“，多年来，格兰仕凭着价格之剑向竞争对手发起了一轮有一轮的猛烈进攻，被业界称之为”价格屠夫“、”大白鲨“。 2000年10月，格兰仕集团宣布一次性投入20亿元进军制冷业，并明确表示在空调和冰箱业将”克隆“微波炉的低价策略，产品价格争取做到同类产品的一半左右。,（2）差异化战略（differentiation strategy ） 企业针对目标市场上不同消费群体的不同需要， 提供区别于竞争对手的具有独特性的产品或服务。 竞争空间 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 卓越的商标品牌 特殊的原料（三峡石，端砚，裹蒸粽） 针对顾客所重视的价值，提高用户所感知的价值（perceived value） 必须保证溢价收益超过差异化成本 典型：海尔的星级服务-“真诚到永远”、 “用户永远是对的”、“解除用户的烦恼到零”,（3）目标集聚战略(focus strategy strategy) 在特定的狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化）。即，选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终客户类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的产品或服务，实质是集中企业资源在特定的市场上获取竞争优势，以至独占这个市场。 成功与否取决于细分市场规模的大小，适合于小企业和具有特殊行业知识的企业。 竞争空间：特定的细分市场,徘徊其间 企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，即不能够明确地凭借三种基本战略中的任何一种来获取竞争优势，波特把这种状况称之为“徘徊其间”（Stuck in the middle)。,徘徊其间案例,莱克航空公司(Laker Airways)成立于1977年，专门提供设施简朴、价格低廉的伦敦至纽约的航班，这种成本领先战略使公司取得了巨大的成功，但是在1979年，公司开始增加新的航班并且提供高档服务，这一举动模糊了莱克公司在公众心目中的印象，使得竞争者乘虚而入，结果导致莱克公司在1982年不得不宣布破产。,三、职能层战略（Functional level strategy) 为实现公司层战略和事业层战略，如何统筹安排企业内部各项关键职能活动，提高组织效率。 研究与开发战略 生产战略 人力资源战略 营销战略 财务战略,案例分析 福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。,(一)通过集中生产单一产品的早期发展战略,在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。,福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。,(二)纵向一体化战略,福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1，塑料生产部门供应福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。,2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。,(三)福特新荷兰有限公司同心多样化战略,在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。,(四)金融服务集团跨行业的复合多样化战略,福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。,(五)其他跨行业的复合多样化战略,福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。,(六)调整战略,在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达511亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。,亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了45亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。,不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。,(七)放弃战略,多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。,(八)收购和合资经营战略,1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。,福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。,日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。（案例分析结束） 选自杨锡怀：企业战略管理理论与案例,海尔的战略选择与演变,名牌战略阶段（1984年1991） 多元化战略阶段（1992年1998） 国际化战略阶段（19982005年） 全球化品牌战略阶段（2006年 ）,第三节 企业战略管理过程,企业宗旨 关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨定义了企业目的和事业范围。 海尔的宗旨“敬业报国，追求卓越”到“创造资源、美誉全球 ” 。,优秀的企业宗旨应使员工明确以下内容： （1）顾客谁是企业的主要顾客 （2）产品或服务企业的主要产品或服务是什么 （3）市场企业主要在哪个地区或行业展开竞争 （4）技术企业的主导技术是什么 （5）对企业生存、发展和盈利的关注对企业短期、中期、长期经济目标的态度 （6）组织哲学企业的基本信仰、价值观和愿望是什么 （7）自我意识企业的长处、短处和竞争优势分别是什么 （8）对公众形象的关注企业期望给公众塑造怎样的形象 （9）利益协调的有效性是否有效地反映了顾客、股东、公司员工、社区、供应商和销售商等相关团体的利益。 （10）激励程度展开的企业宗旨能否有效地激励员工。,组织的战略目标 企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效。,环境分析,外部环境,内部环境,企业资源,行业环境 竞争环境,核心能力,机会,优势,威胁,劣势,宏观环境 一般环境,第四节 企业战略环境分析,一、外部环境分析 （一）宏观环境分析： P179 企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响的所有不可控因素的总和。,1、PEST分析法: 英国学者格里约翰逊（Gerry Johnson）和凯万斯科尔斯（Kevan Scholes），公司战略教程 政治环境(political environment) 经济环境(economic environment) 社会文化环境(social environment) 技术环境(technological environment),政治环境(political environment) 政局稳定状况、执政党推行的政策方针、政府采购偏好、法律制度、利益团体等 经济环境(economic environment) 经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷、国际汇率等,社会文化环境(social environment) 文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭结构等 技术环境(technological environment) 政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新工艺、新材料、新能源等,二、行业环境分析（任务环境、竞争环境） 行业：使用基本相同或相似的原材料与生产工艺技术，并向市场提供功能相同的产品或服务的同类企业的集合。 在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境，其竞争激烈程度取决于行业内的经济结构。,（一）行业生命周期 定义：是一个行业从出现到完全退出社会经济领域所经历的时间，包括： 导入期（introduction stage） 成长期（growth stage） 成熟期（maturity stage） 衰退期（decline stage） 判断指标： 市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数目、进入（退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等,1、导入期（introduction stage） 市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。企业面临的不确定性风险大。,2、成长期（growth stage） 市场增长率很高，需求高速增长，技术逐渐定型，行业特点、行业竞争状况、用户特点等已经比较明确，企业进入壁垒提高。产品品种及竞争者增多。 这一时期，具有一定营销能力和财务能力的企业逐渐主导市场，并扩大经营。,3、成熟期（maturity stage） 市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况、用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品开发更为困难，企业进入壁垒很高。 这一时期，行业利润稳定，但增长率不高，整体风险维持在较低水平，在某些情况下行业增长可能停止，产出甚至下降。,4、衰退期（decline stage） 市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数量减少。市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常例如无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业逐渐解体。,四种类型的衰退行业 （1）资源性衰退 （2）效率性衰退 （3）收入低弹性衰退 （4）集聚过度性衰退： A过度集中已不再经济 B技术老化 C行业布局均衡的要求,（二）行业经济特征：P186 是行业相区别的标志。 1、行业性质 2、行业的地位和作用 3、行业市场规模 4、行业竞争范围 5、行业所处的生命周期 6、生产厂家的数量及相对规模 7、行业内买方的数量及相对规模 8、行业前向及后向的普遍程度 9、分销渠道的类型,10、生产工艺、技术革新及推出新产品的速度 11、产品差异化程度 12、行业中公司实现规模经济的可能性 13、价值链环节的经验曲线 14、资源供应厂家的数量与相对规模 15、行业进入退出障碍及难易程度 16、行业盈利水平处于平均水平之下或之上,（三）行业竞争结构分析 波特的五种竞争力量模型（五力模型）,现有企业的 竞 争,买方,供应商,潜在进入者,替代品,威胁,威胁,进入壁垒 资本壁垒 技术壁垒 资源壁垒 政策壁垒 资讯壁垒 人员壁垒 品牌壁垒 规模经济 销售渠道 转换成本 预期的反击,产业竞争强度 竞争者数量 竞争者实力对比 产业增长速度 产品差异程度 退出障碍,供应商议价能力 集中程度 交易量大小 产品或服务的差异化 企业后向一体化的可能 信息的掌握程度,买方议价能力 供需对比 批量或集中购买 买方信息获取能力 商品的可选择面 购买转换成本的大小 买方后向一体化的能力 价格敏感性 买方行业获利情况,波特的五种竞争力量模型,替代品的威胁 替代品的价格、性能 用户的转换成本,三、企业内部条件分析 企业内部因素是企业唯一可以控制的因素，可以经过努力与加强管理，来提高企业整体能力与竞争能力。,（一）企业资源 有形资源：财务资源与实物资源 实物资源的帐面价值战略价值 无形资源：技术、形象、声誉、品牌、专利 人力资源：教育状况、性别构成、年龄结构、工作技能和态度、经营管理能力等。,企业资源分析工具 价值链分析（value chain） 哈佛大学商学院教授迈克尔波特，1985年，竞争优势： “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链将企业的生产经营活动分解为与战略相关的一系列价值活动。,行政管理,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,利润,利润,进货后勤,生产经营,发货后勤,市场营销,服务,基本活动,辅助活动,企业价值链要素图,价值链分析的目的：通过分析企业生产经营过程中的价值变化过程，了解企业在价值链各个环节上的成本分布以及与竞争对手的相对情况，从而发现企业潜在价值链的大小，提高各部分资源的利用率，为企业正确认识和管理自己的“价值链”提供依据，为获取竞争优势创造来源。,伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器；作为交换条件，欧美厂商将先进的生产线提供给格兰仕公司。格兰仕随即又以相同的方式与日本厂商达成交易，这一策略被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前，格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层达80余家。,格兰仕公司竞争策略,（二）企业核心能力 1、概念： 核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”（普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel），1990年，哈佛商业评论，公司核心能力（The Core Competence of the Corporation）。 美国麦肯锡咨询公司认为：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”,2、核心能力的五个主要特性： 独特性：独树一帜的能力 B. 价值性：必须特别有助于实现用户看重的价值，为用户提供根本性的好处。 C. 延展性：基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品(如产品族)和技术的可能性。 D.难以模仿性：依赖长期的经验和知识的积累，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。 E. 不可替代：不可以用其他能力来代替。,3、核心能力的构成要素：P189-191 （1）研究开发能力（R&D） （2）不断创新能力 （3）科技成果转化能力 （4）组织协调能力 （5）应变能力,第五节 战略制定与选择 战略选择的实质:扬长避短、趋利弊害、满足顾客 一、常见的战略制定与选择方法 1.SWOT矩阵 2.业务组合分析法-BCG矩阵 3.战略聚类模型 4.以资源分配和运用为基础的战略选择矩阵,1、SWOT分析法： 根据企业的总体目标和总体战略要求，列出对企业发展有重大影响的关键性外部环境因素和企业内部因素，确定标准和权重，进行评价，判断企业内部的优势（strengths）和劣势（weaknesses） 、企业外部的机会（opportunities）和威胁（threats） ，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选定最佳的竞争战略。,机会O,威胁T,劣势W,WO战略 （扭转型）,SO战略 （增长型）,优势S,WT战略 （防御型）,ST战略 （多种经营型）,1、优势机会战略（SO战略） 发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 2、弱点机会战略（WO战略） 通过利用外部机会来弥补内部弱点。 3、优势威胁战略（ST战略） 利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。 4、弱点威胁战略（WT战略） 旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。,基本步骤：,1、列出公司的关键外部机会； 2、列出公司的关键外部威胁； 3、列出公司的关键内部优势； 4、列出公司的关键内部弱点； 5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；,6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略； 7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略； 8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。 匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！,优势S 弱点W 列出优势 列出弱点 机会O SO战略 WO战略 发挥优势 利用机会 列出机会 利用机会 克服弱点 威胁T ST战略 WT战略 利用优势 减少弱点 列出威胁 回避威胁 回避威胁,WT战略 1停止在欧洲的不营利业务 2多元化经营，进入非汤料食品市场,ST战略 1开发新的微波炉加热的电视食品 2开发新的可生物降解的汤料包装,威胁T 1食品销售收入每年仅增长1% 2某品牌电视食品以27.4% 市场份额 居于领先地位 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美圆贬值,WO战略 1建立在欧洲销售汤料的合资企业 2开发新的产品,SO战略 1收购欧洲的食品公司 2在墨西哥建生产厂 3开发新的健康汤料 4组建在亚洲销售汤料的合资企业,机会O 1西欧的联合 2用户选购商品时对健康因素 的关注 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长10% 5美国与墨西哥自由贸易协定,弱点W 1法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已下将74% 3缺少一个战略管理系统 4研究开发支出增加31% 5对经销商的激励不够有效,优势S 1流动比率增长.5到22; 2盈利率上升到6.94 3员工士气高昂 4拥有新的计算机信息系统 5市场份额提高到24%,某食品公司的TOWS 矩阵,2. BCG矩阵：业务组合分析 波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）,(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX) 当企业的各分部或各分公司在不同的产业进行竞争时，各业务都应当建立自己单独的战略。BCG矩阵就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。,BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产增长速度而管理其业务组合。 相对市场份额可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。,市场增长率,市场占有率（相对竞争地位）,低,高,低,高,瘦狗业务领域 Dog,问号业务领域 Question Mark,现金牛业务领域 Gold Cow,明星业务领域 Star,问号：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：市场渗透、市场开发、产品开发。 明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。,金牛：有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。采用的战略为：产品开发、集中多元经营，当肥牛分部变为若势时，更适合采用收缩或剥离战略。 瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。采用战略为：收缩、剥离或清算。,万科发展战略演变浅析,万科简介,1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。,万科发展战略演变浅析,万科发展简史,1984,1991,1993,混沌期(无战略),边缘期 (战略形成),调整期 (战略实施),84年公司成立，经营办公设备、视频器材,87年兴办工业,88年进入房地产,90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构,91年确定综合商社发展模式,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务,97年转让属下工业项目,98年转让属下广告公司,2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务,万科发展战略演变浅析,混沌期的膨胀伴随改革开放的高速、多元化扩张,万科发展战略演变浅析,混沌期的陷阱高速、多元化扩张背后的问题,所有项目规模都很小，市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。,万科发展战略演变浅析,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营情况分析,88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。,万科发展战略演变浅析,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营项目分析,万科发展战略演变浅析,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营项目分析,万科发展战略演变浅析,边缘期的反思万科的选择以及券商的建议,93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： 收缩工业、贸易、股权投资 保留文化公司 全力发展和充实房地产业务,万科发展战略演变浅析,调整期的变化2000年经营项目分析,经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。,3.战略聚类模型（大战略矩阵，GS） 由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成，指导企业在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下如何进行战略选择的模型。,快,慢,市场增长率,强 竞争地位 弱,企业处于最佳战略地位，适宜继续集中力量经营现有业务，不宜