工程指令(成本类)管理办法.doc

工程指令(成本类)管理办法 星合约-管字-201202150-001 为了加强工程指令管理，规范工作流程，提高工程指令管控水平，对工程指令申报资料进行审查、审批，确保工程指令的合理性和经济性，有效地控制项目全过程成本，真正体现“事前、事中、事后”全程管理，确保工程质量、进度及保证工程结算顺利进行，特制定本办法。 一、定义 1、涉及成本的工程指令：是指各方(政府、各部门、承包商等)提出涉及成本变化但非设计变更类的需求，需项目工程部下发书面指令才能实施的“工程指令”。包括以下： （1）合同承包范围的变更需发出的涉及成本变化的工程指令（增加或减少承包范围）；（2）施工工艺、施工顺序、施工方案或施工节奏的变更需发出的涉及成本变化的工程指令；（3）材料设备品牌厂家变更需发出的涉及成本变化的工程指令。（4）其它涉及成本变化的工程指令。 2、本办法中提到的工程指令均指涉及成本变化的工程指令。 二、适用范围 1、本办法适用于星河湾集团各在建项目涉及成本变化的工程指令。 2、不包含已通过评审流程的设计变更所需发出的工程指令。 三、原则 1、权限审批原则：项目公司或项目部对工程指令的下发、审批、签证结算实行严格的权限审批，超过权限范围的签字一律无效； 2、事宜完整原则：一份工程指令评审表需将其引起的其它附加工作及材料变更等所产生的费用一并上报，不得将同一事宜申请拆分为几个事宜分别进行上报审批。 3、事前审批原则：要求工程指令（除突发事件按特殊程序办理外）均需事前经过费用预估与审批程序方可发出，禁止事后补办手续。 4、完工确认原则：工程指令完工后，承包商、项目工程部、项目合约成本部必须按相关手续及时完成签字盖章确认；隐蔽工程，必须在其覆盖之前完成签字盖章确认。若无经集团指派授权人员签字确认，则因此引起的一切费用将不予办理结算手续。 5、一单一算原则：一份工程指令应办理一份预算或索赔或签证，一份预算报价或索赔或签证按合同造价变更约定办理一份结算且对应一份合同。 四、职责1、项目工程部（1）负责接收、汇总、审核各方因实际情况需发出工程指令的需求； （2）负责组织设计部、合约成本部一同对工程指令实施场地进行事前见证及事后签证工作。 （3）负责工程指令申请的发起，并对发起的及时性、内容的准确性负责，严禁事后补单； （4）负责提供工程指令实施的初步方案。 （5）对工程指令及由工程指令引起的设计方案调整的合理性、可行性及对工期质量的影响综合评判； （6）协助工程施工过程中因工程指令引起的其它专业的设计方案调整和优化的审核； （7）负责工程指令单的盖章、归档及发放，并对工程指令发放的及时性及各种附属资料完整性、真实性负责；工程指令须同时发放至指令实施单位、设计部、合约成本部，并抄送至规划设计工程管理中心、合约成本管理中心。 （8）负责工程指令申请及实施过程中的全面管理工作，是与承包商进行资料对接的唯一出口。 2、设计部 （1）参与项目工程部组织的工程指令实施前的事前见证； 如因工程指令而引起设计变更或有条件绘制指令实施所需图纸，则由项目设计部按要求，负责提供方案图纸，并由项目设计部发起有助于优化工程指令的设计变更申请，包括建筑、结构、安装、装饰、园林景观、基础设施等专业设计变更及由此项专业设计变更而引起的其它专业设计变更（如墙体移动后管线位置亦需进行相应调整），并对总图各专业设计进行统一审核，最大限度减少设计图纸错、漏、碰、缺等情况引发的多次设计变更。 （2）负责与集团规划中心或外委设计单位对接，盖章签发设计变更图纸，负责变更图纸的审核及变更范围的解释； 3、合约成本部 （1）参与工程指令实施的事前见证，对已完工程量进行记录，作为指令引起的费用判定的依据。 （2）负责工程指令申请审批过程中的成本预估，确保预估及时准确，并将预估数据在动态成本的及时准确反映； （3）对工程指令的结算方式进行判断，在施工过程中，对指令实施产生的费用进行归类及分析，为项目结算提供准确、明晰的经济性依据文件。并负责工程指令实施完毕后的结算工作。 五、工程指令（成本类）管理职责表详见附表一 六、工程指令的下发流程及审批注意事项 1、“工程指令评审表”的办理流程 （1）“工程指令评审表”办理流程，分别详见流程图1。各流程审核或审批人最长处理时间为2个工作日。 （2） 若工程指令涉及工作量较大，由相关部门负责人与项目部经理进行协商，在不影响施工进度的情况下，可适当增加办理时间。 2、工程指令（成本类）管理流程的分类：按施工紧急程度分为一般程序及特急程序； （1）按本办法“流程一”正常发起、预估、审批和下发的流程实施的工程指令（成本类）为一般程序。 （2）特急程序是指项目实施过程中遇到不可抗力，或在项目实施过程中，由项目公司或项目部（包括设计部、项目工程部、合约成本部）共同研究判断必须发出的工程指令，否则将严重影响施工安全、质量或进度，经主管工程（副）总经理书面或口头同意，并以影像或摄像形式将现场处理事前情况进行留底，可不采用事前审批而提前下发工程指令，按特急程序处理的工程指令,须在主管工程（副）总经理书面或口头同意发出24小时内，以书面形式形成工程指令评审表上报集团规划设计工程管理中心及合约成本管理中心，作为工程指令结算的依据性文件； 3、工程指令审批注意事项 （1）项目工程部在发起工程指令评审表时，若因本专业指令导致其它附加工作或材料变更的（如因墙体位置改变导致水电管线移位），应知会项目设计部、合约成本部及相关承包人，共同拟定工程指令的工作内容。 （2）项目工程部在填写工程指令内容时应无歧义完整表述，以便于合约成本部费用估算、公司决策以及承包商实施。 （3）无特殊情况，合约成本部的费用估算应有计算过程。合约成本部在费用预估时，如遇专业性较强，可先进行工程费用询价，若涉及材料价款则与项目采购部共同完成费用预估，并保证报价的完整性。 （4）合约成本部应建立专项台帐并共享，特别对于预估造价调减或存在责任扣款的工程指令应纳入该台帐，以便竣工图结算或反索赔或办理签证结算时扣减。 （5）工程指令内容涉及责任扣款时，必须在文件中注明责任单位，并抄送责任扣款单位,由责任单位对此费扣款进行确认。 （6）工程指令申请表及下发的指令单必须使用公司规定的标准表格（见附件），填写表格时须注意以下几点： （7）必须按项目及专业进行流水号编制，不得缺失流水号； （8）项目名称：工程指令所属项目的名称； （9）工程指令的内容说明需注明：发出原因、实施范围、施工方法、工期影响及有关技术性能参数； （10）实施部位施工前状态描述，须附施工前影像资料。 （11）附实施预估金额预算依据（若施工单位提出要求需发出工程指令（成本类），则施工单位提交施工图纸、方案及预算报价书）； （12）注明由此工程指令产生的相关费用的责任单位（特别是存在第三方责任扣款时）； （13）必须在工程指令完成确认表（成本类）中注明此工程指令产生的费用的结算方式，结算方式如下：a.竣工图结算；b.索赔；c.签证； （14）其它表格中需注明的内容。 （15）结算时，需同时提交附表二至附表四，且相关手续已按时限及权限规定办理完毕，方可作为费用结算的依据。本办法实施后，涉及成本类的工程指令必须需按“工程指令评审表(成本类)”审批流程执行，并获得公司批准后，才能正式下发工程指令。若项目工程部发出未执行“工程指令评审表(成本类)”审批流程的工程指令，但涉及到了成本变化，合约成本部或合约成本中心收文后有责任及时向项目工程部提出，项目工程部需补办“工程指令评审表(成本类)”，并对已发出的工程指令再次发出暂停或相应控制的指令，待正式批复后才能正式实施。集团合约成本管理中心负责本办法的制订、修改、解释。本管理办法自3月1日起实施。附件：流程一：工程指令（成本类）管理流程；附表一：工程指令（成本类）管理职责表附表二：工程指令评审表（成本类）；附表三：工程指令单（成本类）；附表四：工程指令完成确认表（成本类）；合约成本管理中心二O一二年二月十五日流程一：工程指令（成本类）管理流程附表一： 工程指令（成本类）管理职责表负责 参与、配合 审批序号节点工作项目公司或项目部集团部门常务副总裁 项目工程部设计部合约成本部项目(副)总经理规划设计中心合约成本管理中心工程管理中心1接收、汇总、审核集团各部门驻区域需求2填写工程指令申请表(成本类)资料若为发包人提出的要求，按发包人要求提出初步实施方案。工程指令实施需提供方案图工程指令实施费用预估3若为施工单位提出要求需发起工程指令, 检查施工单位提交的资料是否齐全判断施工单位提交的施工方案是否可行，并对其进行优化。判断施工单位绘制的做法大样是否符合规划及发包人要求，并对其进行优化。审核施工单位提交的预估报价资料进行。4估价5万元以内的工程指令申请审批5估价5万元以上，10万元以内的工程指令申请审批6估价10万元以上的工程指令审批7工程指令引起设计出图，则提交区域设计部出正式施工图纸8工程指令单(成本类)的发放9若工程指令涉及第三方费用索赔，则需以书面形式通知第三方共同见证工程指令相关的实施工作10工程指令实施场地事前见证11监督工程指令实施的落实12填写工程指令完成确认表（成本类）13若费用涉及第三方，则以书面形式与第三方进行费用确人14工程指令相关附件及结算资料收集15工程指令造价报价及结算申报资料完整性检查附表二： 工程指令评审表（成本类）项目名称： 编号:拟发出工程指令名称：类别：普通/紧急 费用：增/减/无总包单位： 分包单位：（若为指定分包）发出原 因提出部门：发包方 设计部 总/分包单位 其他（需注明） 费用责任单位： （若责任单位为第三方，则需以工程联系单形式通知第三方，并取得第三方的责任确认回复函）发包方要求 节省投资 保证质量安全 方便施工 因图纸相关部位改动其他（需注明） 拟发出指令内容项目工程部（若是发包人其它相关部门提出的要求，需附需求报告(内部联系单)）。1.该指令拟实施部位目前状态描述：2.该指令拟对应的施工方案评估： 3.估计该指令发出对工期的影响： 个日历天4.估计该指令发出引致返工、窝工、拆除等索偿之签证内容：5.其它需说明情况：无 有（需注明）： 专业工程师： 项目经理： 年 月 日设计部（若有设计方案，或需设计部配合出设计方案，设计部才对此工程指令涉及图纸/技术方案可行性进行评估）：专业工程师： 部门负责人： 年 月 日合约成本部该项指令估值为：增/减 元 。明细如下：专业工程师： 部门负责人： 年 月 日是否同意发出工程指令： 是 否主管工程（副）总经理： 年 月 日是否同意发出工程指令(指令估值5万元以上)： 是 否合约成本管理中心副总监： 年 月 日 总监 ： 年 月 日 是否同意发出工程指令(指令估值5万元以上)： 是 否工程管理中心总监： 年 月 日是否同意发出工程指令(指令估值10万元以上)： 是 否常务副总裁： 年 月 日附表三： 工程指令单（成本类）项目名称： 工程指令单（成本类）编号:工程指令申请表（成本类）编号：工程指令名称：类别：普通/紧急 费用：增/减/无归属合同名称：归属合同编号：总包单位： 分包单位：（若为指定分包）致： （总承包单位）转： (分包单位)（指令实施单位）（责任费用承担单位）抄送：监理单位、设计部、合约成本部、集团规划设计工程管理中心、集团合约成本管理中心发出 原 因提出部门：发包方 设计部 总/分包单位 其他（需注明） 发包方要求 节省投资 保证质量安全 方便施工 因图纸相关部位改动其他（需注明） 指令内容说明经 办 工 程 师： 项目经理： 主管工程（副）总经理(签发) ： 年 月 日附表四： 工程指令完成确认表（成本类） 项目名称： 工程指令完成确认表（成本类）编号: 工程指令单（成本类）编号：工程指令名称：类别：一般/特急 费用增/减/无归属合同名称：归属合同编号：总包单位：分包单位(或实施单位)： 工程指令（成本类）开始执行日期： 年 月 日工程指令（成本类）执行完毕日期： 年 月 日发出 原 因提出部门： 发包方 设计部 总/分包单位 其他（需注明） 发