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管理学复习要点第一章1、组织的层次分类 P6 非管理雇员、基层管理者、中层管理者、高层管理者2、管理的定义 效率和效果的关系 P7 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作 效率是指正确的做事，效果指做正确的事，管理当局不能只是关注达到和实现组织的目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率的的完成工作，在成功的组织中高效率和高效果通常是相辅相成的，而不良的管理通常是低效率也是低效果的，或者虽然有效果却是低效率的。3、管理的职能 P9（亨利-法约尔提出：计划、组织、指挥、协调、控制） 计划 定义目标，制定战略，开发计划以协调活动 组织 决定需要做什么，怎么做，谁去做 领导 指导和激励所有的群体和个人，解决冲突 控制 监控活动以确保他们按计划完成4、管理角色（亨利-明茨伯格） P11 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人 决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、管理技能（罗伯特-卡茨） P12 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术 人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能 美国管理学会结果：概念技能、沟通技能、效果技能、人际技能6、组织的定义 P16 两个或两个以上个人为实现共同的目标而结成的有机整体（特征：明确的目的，精细的结构、人员）第二章1、泰罗的科学管理理论（四条管理原则） P29 A、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法 B、科学的挑选工人，并对他们进行他培训、教育，使之成长 C、与工人们衷心的合作，以保证一切的工作按已形成的科学原则去办 D、管理当局与工人在工作和职责上的划分几乎是平等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。2、法约尔的一般行政管理理论（十四条管理原则） P31 工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神3、官僚行政组织（马克斯-韦伯） P31 依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。即：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向4、霍桑研究结论 P34 （1）人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求（是“社会人”而非“经济人”）（2）企业中存在着“非正式组织”（3）工人的士气或情况是决定生产效率的一个重要因素。企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感5、封闭系统、开放系统 P35 系统：一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体 封闭系统：不与他所处的环境发生相互作用，不受环境的影响 开放系统：动态的与他所处的环境发生相互作用第三章组织文化:它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：（1）关注细节（2）成果向导（3）员工向导（4）团队向导（5）进取性（6）稳定性（7）创新与风险承受力。具体环境包括：1.顾客2.供应商3.压力集团4.竞争者。一般环境包括：1.经济条件2.政治/法律条件3.社会文化条件4.人口条件5.技术条件6.全球条件。利益相关群体：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。第四章霍夫斯泰德评估文化的框架：1.个人主义与集体主义2.权力差距3.不确定性规避4.生活数量与质量5.长期与短期导向性第五章社会责任为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。第一个水平称为前习俗水平，包括1.严格遵守规则以避免物质惩罚。2.仅当符合其直接利益时遵守。第二个水平称为习俗水平，包括3.做你周围的人所期望的事情。4.通过履行你所赞同的义务来维护传统的秩序。第三个水平称为原则，包括5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。第六章1、决策制定的步骤 P151 识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、选择备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果2、程序、政策、规则的区别 P160 程序：相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题做出响应。 政策：包含一些模糊地术语，为管理者确立一些参数，而不具体告诉管理者应该做什么、或不应该做什么，它给决策者留下解释的余地。 规则：是一种明确的描述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。3、确定性、风险性、不确定性决策的区别 P161 程序化决策、非程序化决策、直觉第七章1、计划的目的 P179指明行动方向；减少不确定性；减少重复和浪费；便于控制。2、计划类型的区别 P183分类标准类型宽度战略计划运营计划具体性方向性的具体的时间框架短期计划(3)明确性具体性计划指导性计划 3、目标管理的四要素 P186 确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈4、设计良好的目标的特征 P187是以结果而不是以行为表述的、是可度量和定量化的、具有清楚的时间框架、具有挑战性但却是可达到的、是书面的、是与组织的有关成员沟通过的第八章1、战略管理过程与SWOT分析 P202 确定组织当前的使命、目标和战略；外部分析；内部分析；构造战略；实施战略；评估结果 SWOT：对组织优势、劣势、机会和威胁的分析2、公司层战略 P208 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。企业总体战略的类型：增长型战略（集中化、纵向一体化（后向一体化、前向一体化）、横向一体化、多元化（相关多元化、非相关多元化）；稳定性战略；更新战略（紧缩战略、扭转战略）3、BCG矩阵 P211 高 低 高市场份额预期的增长率明星问号现金牛瘦狗 低 现金牛：低增长，高份额；产生大量资金；未来前景有限明星：高增长，高份额；利润潜力大；成长需要大量投资问号：高增长，低份额；可能发展为“明星”或退出；维持市场份额需要现金瘦狗：低增长，低份额；利润潜力低4、业务层战略：波特的五力模型、三种竞争战略 P212 五力模型： 新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者 三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略聚焦战略第九章（P239）盈亏平衡分析应归平衡点（BE），产品单位价格（P），单位可变成本（VC），全部固定成本（TFC）BE=TFC/(PVC)当以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上，全部收入等于全部成本。销售价格与可变成本的差异乘以销售单位数等于固定成本。第十章1、组织设计的六个关键要素这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。2、各种部门化的方式职能部门化，是依据所履行的职能来组合工作产品部门化，是依据产品线来组合工作过程部门化，是依据产品或顾客来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织顾客部门化，是依据共同的顾客来组织工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地给予满足地区部门化，是依据不同地区来进行工作的组合3、影响管理跨度的因素影响因素：（1）管理者和下属人员的技能和能力 （2）所要完成的工作的特性（3）下属工作任务的相似性（4）任务的复杂性（5）下属工作地点的相似性（6）使用标准程序的程度（7）组织管理信息系统的先进程度（8）组织文化的凝聚力（9）管理者偏好的管理分格4.什么是集权和分权，影响因素是什么集权就是组织的决策权集中于组织中的某一点。分权就是组织的决策权下授到低层人员手中。影响因素：环境的不确定性和稳定程度低层管理者的决策能力低层管理者的决策意愿决策的影响程度组织的文化倾向及所处的状态组织的规模和地域分布状态组织战略目标的有效执行方式5.机械式组织与有机式组织的对比有机式组织是一种灵活的、具有高度适应性的结构，其特点是跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化和低度正规化的组织结构。机械式组织则是僵硬的、稳定的，它的特点是高度的专门化、僵化的部门划分、明确的指挥连、窄管理跨度、集权化和高度正规化。6、影响组织结构的四个权变因素组织的战略、规模、技术、环境的不确定性7、传统的组织设计简单结构，一种低度部门化、管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构，一种将相似或相关职能业的专家们组合在一起的组织设计优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构，一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低8、矩阵型结构，是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作9、学习型组织的概念它是指由于所有组织成员都积极参与到工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织第十一章（P281）沟通的概念沟通是指意义的传递和理解（P282）人际沟通的过程有七要素：信息源，信息，编码，通道，解码，接受者，反馈第十六章P436 什么是动机动机是一种过程,它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度,方向和坚持性.p437马斯洛的需要层次理论；马斯洛是一位人文主义心理学家,他认为每个人都有五个层次的需要.生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力。p438麦格雷戈的X理论与Y理论X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格控制。Y理论则提供了一种积极地人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。；p439激励-保健理论双因素理论也称激励保健因素理论，是美国的赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。它指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。按照他的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，并非非此即彼的绝对对立。他称这些导致工作不满意感的外部因素为保健因素，这些会增加员工的工作满意感的内部因素为激励因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意，要想真正激励员工，必须注重激励因素。激励因素有：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素有：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障；p440麦克利兰的三种需要理论；麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：（1）成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力需要，左右他人以某种方式行为的需要；（3）归属需要，建立友好和亲密的人际关系的愿望。p447公平理论；公平理论由亚当斯发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果他觉得自己处在公平的环境中，则为公平状态；他认为自己的报酬过低或过高，则会产生不公平感。公平感直接影响职工的工作动机和行为。p449期望理论；维克多弗鲁姆的期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系：（1）期望或努力绩效联系；（2）手段或绩效奖赏联系；（3）效价或奖赏的吸引力，即奖赏与个人目标满足的关系。第十七章1.管理方格论管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为唯度，并对领导者对这些行为的使用进行评估，在坐标轴上从1（低）9（高）标度它们。而所反应的领导风格主要是：贫乏型管理（1，1）；任务型管理（9，1）；中庸之道型管理（5，5）；乡村俱乐部型管理（1，9）；团队型管理（9，9）等。其中，团队型管理者工作效果最佳p476费德勒的权变模型；费德勒模型费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。它基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效，且认为个体的领导风格是稳定不变的。该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。p477情境领导理论；赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出了情境领导理论，该理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。他们按任务行为和关系行为两个领导维度的高低分别组合形成了四种具体的领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格和授权型领导风格。p486 权力的来源；领导者拥有五种权力来源:法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力第十八章P507 控制的定义；控制是对工作情况进行监督，对比并纠正的过程p508三种控制的方法（控制系统）；分别为市场控制、官僚控制、小集团控制；市场控制是一种强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。在小集团控制下，员工的行为考共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其它组织文化方面的东西来调节p510控制的过程；控制过程课划分为三个步骤：（1）衡量实际绩效（2）将实际绩效与标准进行比较（3）采取管理行动来纠正偏差或不足p518区分三种不同类型的控制；前期控制 前馈控制是人们最希望才去的控制类型，它能避免预期出现的问题。同期控制 同期控制是发生在活动之中的控制反馈控制 反馈控制控制作用发生在行动之后管理学题型练习简答与论述1、解释效率与效果的关系并说明它们对管理者的重要性。效率：是指以尽可能少的投入获得最可能多的产出（正确地做事）效果：是指所从事的工作和活动与助于组织达到其目标（做正确的事）重要性：因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等)，所以他们必须有效地利用这些资源。管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。管理者要努力实行：低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。2、请简要介绍明茨伯格的管理角色理论。管理角色论：管理角色是指特定的管理行为类型，包括：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。人际关系角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色；包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色涉及接受、收集和传播信息；包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择的活动；包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。3、管理者应掌握怎样的管理技能？对不同层次的管理者有怎样的要求？管理者履行他的职责和活动需要特定的技能，其中三种基本技能或素质为：技术技能（基层管理者），熟悉某种特定专业领域的知识和技术；人际技能（中层管理者），包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力； 概念技能（高层管理者），对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。4、泰罗的科学管理理论有哪些主要内容？（1）对工人工作的某一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。（3）与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。5、霍桑研究主要有哪些结论？（1）改变工作条件和劳动效率没有直接关系； （2）提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； （3）关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率6、具体环境有哪些，请简要说明。具体环境：包括那些对管理决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其中主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团；7、一般环境有哪些，请简要说明。一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。8、决策制定的步骤有哪些？共8个步骤：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策结果。9、计划的目的有哪些？（1）给出了管理者和非管理者努力的方向。（2）通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。（3）减少活动的浪费和重叠。（4）设定目标和标准，并通过控制，将实际的绩效与目标进行比较，发现存在的差异并采取必要的纠正活动。10、设计良好的目标有哪些特征？（1）是以结果而不是以行为表述的（2）是可度量和定量化的（3）具有清楚的时间框架（4）具有挑战性但却是可以达到的（5）是书面的（6）是与组织的有关成员沟通过的11、战略管理过程有哪些步骤？（1）确定组织当前的使命、目标和战略SWOT分析（2）外部分析：机会和威胁（3）内部分析：组织的资源和能力，优势和劣势（4）构造战略（5）实施战略（6）评估结果12、请解释波特的五力模型和三种竞争战略。五力模型：（1）新加入者的威胁：规模经济性、品牌忠诚度和资本规模等，决定加入难易程度（2）替代威胁：转换成本、购买者忠诚度等决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度（3）购买者的议价能力：顾客的数量、顾客所掌握的信息以及替代产品的可获得性等，决定购买者的影响力（4）供应商的议价能力：供应商的集中程度和替代输入的可获得性等，决定供应商的影响力（5）现有竞争者：产业增长率、增长或下降的需求以及产品的差异等，决定竞争的强度三种竞争战略：（1）成本领先战略：提高效率，减少成本（2）差异化战略：产品和服务有别于竞争对手，并且足以创造价格的溢价，且溢价超过差异化所增加的成本（3）聚焦战略：管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是服务于整个市场。 13、组织设计的六个关键要素是什么？工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化14、影响管理跨度的因素有哪些？（1）管理者和下属人员的技能和能力（2）所要完成的工作的特性（3）下属工作任务的相似性（4）任务的复杂性（5）下属工作地点的相近性（6）使用标准程序的程度（7）组织管理信息系统的先进程度（8）组织文化的凝聚力（9）管理者偏好的管理分格15、请简要解释影响组织结构的四个权变因素。（1）战略与结构：组织结构应该促进组织目标的实现，战略与结构应该紧密配合。（2）规模与结构：组织的规模明显地影响着结构，当组织增长超过一定的规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。（3）技术与结构：机械式结构支持常规化的技术，有机式结构支持非常规化的技术。（4）环境的不确定性与结构：组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施。16、请简要解释马斯洛的需要层次理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。在动机方面，马斯洛指出，当一种需要得到满足后，下一个层次就会成为主导需要。另外，马斯洛还将五种需要划分为高和低两级，两级的区别在于：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。17、请简要解释激励-保健理论。赫茨伯格指出，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。他称这些导致工作不满意感的外部因素为保健因素，这些会增加员工的工作满意感的内部因素为激励因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因