有效管理者必须完成的五大任务.doc

有效管理者必须完成的五大任务管理作为一个职业，是需要管理者完成一定任务的，本文就介绍了，有效管理者必须要完成的五大任务，以供参考。一些管理者认为，管理者就是完成上级交给的任务，其实，这样的管理者不是一个合格的管理者，更不能成为一个有效的管理者，管理作为一个职业，是需要管理者完成一定任务的，世界工厂网分析汇总了，有效管理者必须完成的五大任务，以供参考。任务一：制定目标制定一个合理的目标，是实现目标的一半，作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，就要为部门以及下属指定任务。目标的好坏关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标，设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标，因为我们只有把目标分解到个人，才有希望实现我们的目标，那么如何制定合理的目标呢?第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。第二个原则制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”，既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。第五个原则是局面越困难，就越需要短期目标。最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。任务二：组织实施组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能，那么，我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来，总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。任务三：做出决策一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。那么，管理者怎样才能做好决策呢?管理者要做好决策，需要注意以下四点。第一点，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的，如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。任务四：监督和控制我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。那么，我们怎么样才能够做到有效的监控呢?第一点，不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。在汽车的表盘上，我们不会发现有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样，如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。很多管理者喜欢搜集各种各样的信息，手中也有大量的报表和数字，但是没有什么用处。因此，跟目标不相关的信息，不要去搜集。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。任务五：培育人才人才是企业最重要的一个无形资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用，而自己培养还需要一个漫长而无效的过程。但是，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是，千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用，因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了，到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来，而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。在培养人才的过程中，要注意四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间;第二个要素是关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来;第三是很关键的一点，就是要给你想培养的人配备