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IFA“英国财务会计师”考试管理信息系统模拟试题一、单选题（每题1分）1、什么有助于建立公司优化的经营管理体系？ （ A ）A、 业务流程重组B、 IT演进C、 TCP/IPD、 管理制度2、优化企业管理是一项系统工程，以信息化为切入点，结合 是不少企业都采用的做法 （ A ）A、 业务流程重组B、 管理体制变革C、 战略管理D、 人员调整3、 有助巩固和强化业务流程重组的效果 （ C ）A、 组织变化B、 架构重组C、 信息技术D、 通信技术4、企业一般都是通过 的手段辅助实现优化企业管理的成果（ B ）A、 流程重组B、 信息化C、 技术进步D、 架构重组5、业务流程重组为 做好了充分的调研与准备（ A ）A、 信息化建设B、 IT布局C、 信息化规划D、 信息化需求分析6、web 3.0 等同于？ （ CD ）A、 web1.0B、 web2.0C、 web osD、 web 4.07、EDI 是 （ AD ）A、 电子数据交换B、 电子数据传输C、 电子数据网络D、 电子数据通信二、填空题（每题2分）1. 当前3G的三大标准体系是 WCDMA、CDMA 2000、 TD-SCDMA 2. 电子商务的类型有 B2C、B2B、C2C 3. WLAN是 无线局域网，是计算器网络与无线通信技术相结合 WLAN是Wireless Local Area Network的缩写，指应用无线通信技术将计算机设备互联起来，构成可以互相通信和实现资源共享的网络体系。无线局域网本质的特点是不再使用通信电缆将计算机与网络连接起来，而是通过无线的方式连接，从而使网络的构建和终端的移动更加灵活。 4. WLAN芯片组主流标准有 W2.11a b c 5. IEEE802.11b的扩频通信是WAP(保证WLAN用户的数据受到保护)、DSSS 直接序列扩频 6. MIS的 三 大 要 素是 系统的观点、数学的方法、IT的应用 通常MIS的实施需要三大要素：系统观点,数学的方法,计算机的支持。 7. FMC是 固定跟移动(设备)的融合 FMC，指固定与移动融合，是基于固定和无线技术相结合的方式来提供通信业务。 8. 商业模式的定义是 考虑与客户合作伙伴供货商等利益相关者之间的角色 地位和相互关系从而达到资源的优化配置和利益相关方面的价值实现9. 电子帐务支付是 在线支付线下购买物品的平台，也可用于支付每月固定产生的费用，如水电煤、电信账单等。 10信息化内容主要包括 自然界、人体本身和人类社会 所以根据建设企业的发展要求和信息技术的特点，建设企业信息化内容应为： （1）建立适应信息技术要求的企业生产经营活动模式包括企业的业务流程和管理流程，完善企业组织结构、管理制度等。 （2）以管理模式为依据，建立起企业的总体数据库。该总体数据库分为两个基本部分，一个基本部分是用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的实际数据及其关系；另一个基本部分则是用来描述企业高层决策者的决策信息。 （3）根据不同类型企业情况，建立起相关的各种自动化及管理系统，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助生产（CAM）、管理信息系统（MIS）、这些各种各样的信息技术及管理系统构成企业信息技术的核心内容，实现企业生产经营活动及管理活动中各项信息的收集、存储、加工、传输、分析和利用，为企业高层提供决策依据。 （4）建立Intranet，提供企业内部信息查询的通用平台，并利用这一网络结构，将企业的各个自动化与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企业内部信息的最佳配置。 （5）联通Internet.企业可以通过Internet,企业可以通过Internet获取大量与企业生产经营活动有关的信息，充实自已的信息资源，同时，还可以向外部发布企业生产经营等公开的信息。 （6）企业信息化实施条件 10. 11. 3G的定义是 第三代移动通信 12. 管理者管理五种主要资源是 人力资源、原材料资源、机器资源、货币资源、信息资源 。 13. 信息化的创始人是 香农和韦佛 14. BPR是 企业流程重组 15. MPR、ERP是 MRP是物料需求计划、ERP是企业资源计划 三、简答题（每题4分）1. 50 年代至今，电子计算机经历了四代发展变化是什么?答：电子管、晶体管、集成电路到大规模集成电路、超大规模集成电路2. 什么是电子商务?答：电子商务(e-commerce)是一个以Internet/Intranet/Extranet网络为架构，以交易双方为主体，以银行支付和结算为手段，以客户数据库为依托的全新商业模式。3. 计算机的发展趋势是什么?答：高性能、广范围、智能化4. 云计算的主要类型有哪些?答：1.SaaS(软件即服务) 2.Unility computing(效用计算) 3.”云”式网络服务 4.平台即服务 5.MSP(管理服务提供商) 6.Service commerce platforms(商务服务平台) 7.Internet integration(互联网集成)5. 基于计算机的信息系统（CBIS）有哪些?答：1.会计数据处理 AIS 2.信息管理系统 IMS 3.决策支持系统 DSS 4.虚拟办公系统 VPN 5.基于知识的系统6. WLAN的业务类型?答：1.个人业务-个人联网2.企业业务-信息化集成、数据通信3.电信级业务-Internet接入业务7. RFID有哪些功能?答：藉助电子标签，可以实现商品的运输、仓储、配送、上架、最终销售，甚至退货处理等环节进行实时监控。8. 3G应用有哪些?答：视频技术、浏览、下载和游戏、信息、音乐、AGPS定位服务、实时视频、阅读与编辑、智能信息。9. 信息系统的当代观点是什么?答：1.行为观点：心理学经济学社会科学2.技术观点：管理科学信息科学作业研究10. 企业实施 ERP 的风险是什么?答：期望过高、选型失误、计划不合理、员工不支持、基础数据不准确、未有效梳理业务流程、高层未适度参与实施。11. 请描述企业管理信息系统整体架构?12. 企业实施 ERP 的成功要素是什么?答：确保有高层的倡导、员工的积极参与、有效的沟通、提供充分的培训、使用明确的评价标准、在实施后建立队伍、注意文化/技能的转变、奖励成功的实施、使用内部的优势。13. ERP系统定义是什么?答：根据Gartner Group的定义，ERP系统是”一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。14. 信息技术在优化企业管理过程中的作用有哪些?答：数据集成化、规范管理流程，强化内部控制(实现事前(预防性控制)、事中(过程控制)、及事后(检测性控制)的业务规范及流程控制)、优化内部资源管理、及时和准确地提供决策信息。15. ERP中的数据转换是什么?答：数据转换是指在有效、完整的基础上将大量业务数据输送给ERP系统；企业的各项基础数据，是ERP系统赖以运行的” 主数据”；基础数据不完整、不准确，就难以给ERP的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。四、案例分析题（每题33分）案例分析：Whirpool-全球供应链先驱惠而浦整顿其全球供应链2000年，惠而浦的供应链是断裂的。的确，当时有一位经理曾打趣地说：在美国四大家电生产商中，惠而浦在交货执行情况方面排名第五。供应链项目的经理J.B.Hoyt说：“我们的库存有时太多，有时太少，有时错误，有时正确但是地点不正确，问题总是很多，”有一天，一位销售副总裁走过来和他说，只要供应链系统能保持一致性，即使表现再差，他都愿意接受，但是不愿意再看到生产和发货计划时好时坏的情形。于是在2001年，总部设在密歇根州本顿港的惠而浦启动了在全球整顿其供应链系统的多个项目。如今这个大型项目仍在完善，许多系统有待部署，一些重大技术问题也有待解决。不过惠而浦的经理们说，迄今为止公司取得的成果包括改进客户服务质量的巨大进步和已经减少的供应链成本 成为心理上和经济上的推动力，有助于开展剩余的工作。 惠而浦公司CIO Esat Sezer说，到2000年为止，公司通过收购和地区扩张迅速成长，以至于由电子表格和人工程序连接起来的旧系统无法应对迅速复杂化的情形。他说: “我们的供应链反而成了我们的竞争劣势。”即使库存整体上仍然过多，但从可得性(availability)产品出现在恰当时间和恰当地点的百分比上来讲仍只有83%，低得让人无法接受。 Sezer说，本地开发的供应链系统太简单、原始，且与公司在1999年安装的SAP ERP系统以及遗留下来的生产排程系统都无法很好地集成。也没有与各大批发客户或零件和原料供应商的系统集成起来。他说: “我们当时制订的生产计划与实际情况脱节。” Sezer说，尤其是供应链系统的细化程度不够，也不善于处理优先和约束条件，只能借助缓慢而笨拙的人工方法。而且它们往往只愿意在本地进行优化， 譬如优化某个地方的一条生产线，（往往只优化本地部分）却不针对整个供应链进行优化。 以下为惠而浦2000年在北美地区供应链所用的系统: 内部开发的生产调度系统: 惠而浦制造控制系统（WMCS），该系统在80年代开发，后来几年得到了全面改善。 SAP公司的R/3 ERP系统，1999年安装的这套系统用于事务处理应用，如会计和订单处理。 i2科技公司的Demand Planner（现名为Demand Manager），这个系统在1997年安装，用于需求预测。 分销计划系统，80年代专门为惠而浦而开发，使用了ILOG公司的优化软件。 随后在2001年，惠而浦开始实施一个高级计划和排程（APS）系统。该系统包括i2公司提供的一套供应链集成和优化工具: 分别用于总调度、部署计划和库存计划的供应链规划器（Supply Chain Planner）。这三个模块是惠而浦改进其供应链项目的核心部分，计划在2001年到2002年分三个阶段投入使用。 2002年年中，惠而浦安装了i2 TradeMatrix合作计划、预测和补货（CPFR）系统，这个基于网络的合作工具，用来共享及整合惠而浦及其三大贸易合作伙伴: 西尔斯罗巴克公司、罗威公司和百思买公司的销售预测。 惠而浦用于同供应商进行基于网络合作的一个项目正在进行，这个项目是以SAP公司的库存合作网络中心（Inventory Collaboration Hub）为基础。并且，惠而浦还在继续使用旧的WMCS用于生产调度，但是已经计划用SAP的生产计划模块取而代之。 惠而浦公司的全球供应链据传，这家年产值130亿美元的公司在供应链革新项目上大获成功: CPRF系统把预测错误减少了一半; APS系统使北美地区的可得性从83%提高到93%（现在达到了97%）; 把产成品库存减少了20%以上; 把运输和仓储成本削减了5%。但是惠而浦不愿透露这些项目的成本。 惠而浦的经理们把这个项目的成功主要归因于IT部门和业务部门之间的密切合作。Hoyt说: “IT部门不像以往那样冷冰冰地说喏，给你工具。我们一起讨论出这个工具需要具备什么样的功能。并且一起进行了需求分析。” 惠而浦起初考虑让北美的所有ERP和供应链系统全部采用SAP产品，但最终选中用i2来解决其可得性和库存问题的关键部分: APS系统。Hoyt说: “当时为使用SAP还是i2颇费了一番周折，不过对我们的业务需求进行了长时间的分析及讨论后，我们选定在北美使用i2工具集。” 不过，尽管在处理业务部门所需的优化、有约束的计划及确定优先权方面，i2的能力比SAP强，但从IT人员的角度来看，这与理想情况相差甚远。与全部使用SAP产品的供应链相比，APS系统需要IT部门花更多费用（预算在1.9亿美元左右），因为其集成度比较低、需要企业内部维护更多的系统接口并且要求拥有更熟练的维护能力。另外，IT人员也担心i2每况愈下的财务状况。 惠而浦已经在供应链系统中统一使用IBM AIX应用服务器和zSeries主机数据库服务器，并且为了其在全球的运行已经把系统安装到本顿港的一个数据中心里面。现在是时候在软件方面实行标准化了。 于是公司CIO在2001年，通过惠而浦的执行委员会下达命令: 从今以后，供应链的现代化一律以SAP为基础。特别是计划在2003年用于欧洲和拉美的新系统将采用SAP的高级计划优化器（Advanced Planner and Optimizer），而不是北美所用的功能比较强、但成本高昂的基于i2的APS系统。新系统还将使用SAP的NetWeaver而不是北美所用的TradeMatrix CPFR，用来通过网络与供应商和贸易合作伙伴进行合作。 惠而浦的供应链首席分析师Vivek Mehta说，SAP的优化功能可以赶得上i2，但与此同时，i2的财务状况让人担心。“我们与i2的10个曾一起合作过的人进行过联系，如今其中几个已出走。这样就缺乏连续性。” Metha说: “我们面临着一个难题，即IT部门竭力要求统一采用SAP; 另一方面，业务部门（却不在乎使用哪个系统，）只要能够为他们创造价值就行。现在，他们已经习惯于优化计划、高水准服务、较低库存。所以如果我们引入某个系统，说可得性会下降几个百分点，他们绝不会同意。” Sezer说，惠而浦可能“最终”会用SAP取代i2，但并不急于这么做。他说: “在做出任何平台决策之前，我们想从这项投资当中得到回报。”自从惠而浦选择IBM和SAP作为“战略合作伙伴”以来的四年间，收入每年平均增加了10亿美元，在IT方面的费用每年也减少了6%。他说，目前有几个这三家公司联合开发的项目正在进行中。 不过就眼下而言， SAP和i2的组合非常适合惠而浦，效果远好于几年前遗留下来的工具。Sezer说，该公司的供应链如今已经成为他们的一项竞争优势。 “放眼全球，如今我们的竞争对手恐怕没有一个能够管理所有的运营平台的。”放眼全球，立足本地 惠而浦欧洲公司全面革新其供应链之际，公司决定不像北美公司过去那样采用i2优化产品，而是采用SAP的高级计划优化器（APO），用于需求和供应网络规划。参与过这两个项目的供应链首席分析师Vivek Mehta说，当时欧洲公司起步比较低，原先所用的系统比较原始、简单，与北美的情形相比，使用了较多的人工程序和集成度较低的系统。于是对欧洲公司而言，“APO是向前迈出的一大步，”Mehta说。 Walter Manfredi说，惠而浦欧洲公司的供应链系统围绕APO进行的集成虽然尚未完成，但已经把库存可得性从不到80%提高到了90%以上，Walter Manfredi是惠而浦设在意大利科梅里奥的运营中心的供应链主管。 他说:“如今，我们的供应链实现了集成 流程和系统相集成。现在，来自贸易合作伙伴或者客户的需求可以集成到我们的生产计划当中。我们分析生产计划后，就能知道能否在某日为该客户提供一定数量的某部件。所以，现在我们能够根据需求的类型，确定优先权。”他举例说，公司始终为特定客户指定的生产订单确保优先权 针对这些客户的可得性如今达到97% 其优先于一般补充进货的订单。 但Manfredi说，有些方面仍有待改进，尤其是在个别工厂。有些厂长试图对系统规则和参数稍作改动，希望以此优化本厂的生产运行，结果把系统搞得过于复杂，以至系统维护成了一大难题。他又说，由于工厂试图优化各自的生产性能，这可能会与优化整个欧洲的供应链相抵触。 最后Manfredi说，虽然可以通过改动系统规则和参数来改变每天的产出量，但有些生产的改变需要调整劳动力，或者改变生产线或设备功能，而这种改变需要几周才能完成。他强调: “这是非常困难的。”Q1用企业架构的五个维度对Whirpool公司的全球供应链战略进行分析讨论（1）价值定位；（2）资源；（3）流程；（4）利润和增长；（5）合作伙伴。Q2平衡计分卡在以下四个方面跟踪绩效：（1）财务；（2）客户；（3）内部经营过程；（4）学习与成长。请为案例中的Whirpool公司全球供应链在这四个重要的方面各确定两个关键的目标(objectives)，同时为每个目标设想并讨论两个与其相关、可用于跟踪绩效的指标。（提示：用表格形式来表示高阶平衡计分卡）Q3讨论Whirpool公司在执行其全球供应链管理计划过程中所面临的信息通讯和技术方面的挑战，尤其需强调ERP系统和遗留系统（legacy system），B2B系统集成、标准和安全。Q1惠而浦全球供应链战略分析:从整条供应链的最后一个环节即顾客出发，依次往回推进，价值定位:将诚信交货（即按照承诺的时间交货）作为满足顾客需求的重点。合作伙伴:从顾客这里向上游回溯，遇到的第一个环节就是贸易伙伴。他们将贸易伙伴分为多个类别，确定不同细分市场的需求，分别进行满足。惠而浦还以竞争对手为标杆，进行比较。资源: 争取关键人物的支持。与惠而浦旗下各品牌的总经理及其他将受影响的人士交流，并与贸易伙伴、外部专家和内部利益相关者接触，获取了这些人的宝贵建议。通过竞争分析，他们还指出了投资多寡对于公司竞争力的影响，从而争取到了同事们的支持。流程最优化:对供应链能力进行分析，划定了一些投资金额相对较小，但又能取得最大优势的领域。利润和增长推行了新的销售与运营计划流程，把各个部门的长短期观点都综合起来。稍后，供应链部门又开展了CPFR项目试点，与贸易伙伴分享预测数据、协同解决异常情况，并及时补货。试点才不过一个月，预测准确率偏差就减少了一半。而整个供应链的预测准确率若提高一个百分点，公司就能在成品库存上节约数百万美元。之后，惠而浦又安装了i2公司提供的一套供应链整合软件。使得库存水平降至历史新低，而产品现货供应率则一路高升，从80%提高到90%. Q2. 类别 过程监控指标 权重 指标值 评估得分 备注 财务 盈利能力 10 要在财务方面取得成功,我们应向股东展示什么 总成本 10 客户 客户满意度 15 要实现设想,我们应向客户展示什么 优先权可得性 10 内部经营过程 准时交货率 15 要股东和客户满意,哪些业务过程我们应由所长 库存可得性 10 学习与成长 技术创新项目周期 5 要实现设想,我们将如何改变和提高能力 员工人气指数 5 100 企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。供应链平衡计分卡的三个层次第一层面为战略层面。反映客户、业务流程、持续发展、财务、供应商以及信息六个维度。 第二层面为关键成功要素层。首先要根据公司供应链管理目标确定供应链整体价值评估重点，找出这些关键业务领域，设计关键成功要素，即关键成功要素层。 第三层面为关键业绩评价指标层。该层将关键成功要素分解为关键业绩评价指标。其中包含定量评价指标和定性评价指标，分别采用不同的评价方法进行计量。 这三个层面之间的关系可如图所示： 图：供应链平衡计分卡的三个层面 编辑供应链平衡计分卡的六个维度在一起，以提高供应链整体绩效核心竞争力为目标，建立一套新的理论框架体系。本文将其划分为六个维度，包括财务维度、客户维度、业务流程维度、持续发展维度、供应商维度和信息维度。它们之间的内在联系表现为:持续发展是前提，信息是持续发展的辅助手段，供应商是持续发展的保证，业务流程是持续发展的基础，赢得客户是持续发展的关键，财务是最终的经营目标。用形象化的语言来描述，供应链整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”(持续发展能力强)、“枝壮”(业务流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)、“土肥”(信息水平高)、“水足”(供应商关系融洽)，最后才能“果实”(财务收益好)，六个方面有机统一、缺一不可。 (1)客户维度 供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。为了实现这泪标，供应链必须进行客户管理，了解客户需求，评价满足客户需求的程度的大小，力争以王确的时间、地点，将正确的产品或服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，增加客户价值，提高柔性、可靠性，以满足和超过客户的期望。 客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。供应链为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务，不断改善产品服务质量客户不断变化的定制化要求，不断降价的要求和市场的偏好，都增加了供应链在运作成本和响应周期上的压力。当今的客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约越发注重，使得供应链必须在每个环节中提高管理水平和追求更好的运作绩效，否则将会失去供应链的竞争优势。因此，评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标。 (2)业务流程维度 与本维度相对应的供应链目标是减少浪费，压缩时间柔性，相应降低成本。由于供东itk学硕士学位论文第三章塞于平衡计分卡的供应链绩效评价体系框架0v链流程牵涉到供应链成员的生产运作，是企业改善其经营业绩的重点。该流程将不同成员的绩效相联系形成供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对干各自的运侨白了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链缩短产品生产时间，提高业务流程的增值活动的效率、比例和核心竞争力，实现较低的流程运作成本和较高的运作柔性-一响应性，缩短生产提前期，吸引和保持客户需要的价值观念，满足股东对财务收益的期望。 供应链的业务流程包括从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流，回收物流等。对于这些流fIf，其大致都是由运输、仓储、流通加工、包装、装卸、信息处理等活动组成。这些物流活动的高效运作以及有效集成(包括同种活动的内部集成和不同活动之间的外部集成)，降低成本以提供高水平的客户服务。一般而言，在供应链物流活动中，运输和仓储所占的物流成本比重最大。 供应链业务流程运作应该从两种全新的角度来把握:第一，理顺现有流程中各个参与方的关系，缩短经营过程的周期，同时降低成本。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，实现浪费的减少和供应链绩效的提高。由于流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样指标就将不同的成员的绩效联系成为供应链流程的整体。这一联系使得供应链成员对于各自的运作有了明确的目标，其改进也将有利于整个供应链的改进。第二，应该预测并影响客户的需求。供应链经营要从短期的运作中跳出去，积极寻找市场，进行产品的创新改造，以紧紧抓住客户。 (3)持续发展维度 改进产品，流程创新，伙伴关系管理是供应链的又一目标。供应链持续发展直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内外部资源、提高现有流程的运作效率、增强产品服务质量和开发新产品的能力。供应链要创造长期的绩效就必须培育良好的学习能力和建设扎实的发展基础。供应链平衡计分卡的特点之一就是避免短期行为，强调未来和发展的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、新产品开发等方面得以补偿，最终实现供应链整体学习、组织和协调能力的提高。 (4)财务维度 财务指标历来是绩效考核中被最广泛应用的一项指标。虽然供应链平衡计分卡的评价侧重于流程导向以及非财务指标，但突出供应链的竟争价值，从供应链整体的角度考虑增加供应链伙伴对供应链的贡献率，达到供应链伙伴的盈利最大化，创造高额利润，实现现金流的增长以及获取较高的资产回报率仍然是其他几个方面的最终目标，当然更是供应链的目标。经营目标的实现使得成本人为降低，提高了边际收益率，现金流得以更好地优化，获得更高的收益和资本回收率因此，整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计，使得其缺少了对未来盈利能力的直接激励。供应链资本包括应收账款、厂房设备、资本、以及库存，资本的流动性的降低或增长都会导致对供应链的财务价值的效率。我们试图将财务评价的从础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。 (5)供应商维度 供应商管理是供应链管理的一个基本环节。它建立在对核心企业的供应商以及与供应相关信息完整有效整合的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品和服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。其目标是使供应链交易成本最小化、收益最大化，建立稳定的供应商关系，实现供应商之间紧密合作、共担风险、共享利益。 供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，对供应链的全面成功影响很大。因此，一流、优秀、能提供一系列全面服务的供应商，供货质量和配送问题少，在源头上确保了整个供应链的成功。当供应商提供全面服务时，他可以承担对这个供应链系统的零部件、活动、服务进行管理以及管理他自己的供应商等工作。制造商可以与全面服务的供应商发展密切关系，在新产品设计其要求供应商及早介入采购和工程，进而实现全部的设计和制造工作，而不是单靠自身力量完成这些工作，从而导致供应链总成本降低。为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，了解供应商存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进其改善其业绩，进而提高供应链整体绩效水平，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 (6)信息维度 供应链的目标还包括降低成本、提高服务水平。然而实现这一目标最关键的是确保相关信息的实时性和可行性。基于供应链企业的供应链平衡计分卡可以说是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评供应链管理的信息系统。因此企业必须以高速度来保证信息的有效性，用高质量来减少牛鞭效应，实现信息深度共享，以高效的可变性管理来面对不确定的市场环境。 信息包括整个供应链中有关库存、运输、设施及客户的资料和分析。信息很有可能是供应链运首中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要索一信息为管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。例如，利用客户需求模式信息，制造商通过与其客户需求来生产和储备产品，客户可以在他们需要产品时立刻得到，这使得供应链极具市场反应能力。这些需求信息还可以提高供应链的盈利水平，因为制造商能更好地预测需求从而只生产所需要的数量。信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链盈利水平。例如，提供信息以便管理者选择或者采用较低的替代方案，同时仍能满足必需的服务要求。信息作为一个主要的供应链驱动要素可能会被忽略，因为它并非实物形态。信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分。方面，信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。另一方面，信息对供应链中各个阶段的日常运营也很重要。例如，生产日常安排利用需求信息制定生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足要求的产品。仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是制造商决定是否需要发出新订单以补充库存的依据。 图：供应链平衡计分卡六个维度因果关系图 编辑各维度的关键成功要素1.客户维度 客户维度较多地反映了现代企业战略的内容。从战略成功角度看，供应链关注基木客户价值主张的关系和形象，已经达到了与关注产品质量一样的程度。因此典型的客户维度的关键成功要素确定如下: （1）改进服务。供应链的根本任务就是向客户提供服务并尽力满足其需要。在当前市场竟争激烈的时代，很多供应链都提供了在价格、性能和质量方面类似的产品。这时，客户服务的差异性将为供应链提供超越竞争对手的竞争优势。面对日益激烈的国内、国际市场竞争和消费者价值取向的多元化，企业管理者己发现加强供应链管理，改进客户服务是创造持久竞争优势的有效手段。 (2)缩短时间。在当今激烈的市场竞争中，时间己经成为竞争成功最重要的因素之一。当今市场的竟争是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效响应客户需求，最大限度地缩短从客户发出订单到客户满意收货的整个供应链的总时间周期。 （3)增加客户忠诚度。过去，企业把重点过多放在赚得新客户上，而甚少放在留住现有客户上。但是，研究资料表明，留住老客户的战略越来越重要。这是因为满意的老客户会同企业建立长期合作伙伴关系，留住客户就是留住业务;摊销在老客户中的销售、广告和开办成本比新客户低，为老客户的服务成本比为新客户的服务成本更少;满意的老客户会作为中介，带来新客户;老客户会愿意支付溢价。一个对服务不满意的客户将被竞争对手获得，留住客户己经成为供应链的战略问题。 (4)提高客户价值。提高客户价值的目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张是企业了解客户满意度、获利率、保有率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。虽然不同的产业有不同的价值主张，甚至同一产业中不同细分市场价值主张也有所不同，但是研究发现几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征，可归纳为“产品和服务特征、客户关系及形象和荣誉”。 2.业务流程维度 供应链业务流程为客户生产和提供产品与服务。在二十世纪后期的一段时间早，许多学者和公司都相信业务流程是任何供应链战略最关键的部分。没有卓越的业务流程运营，供应链战略的执行将是困难的。业务流程包括创新流程、经营流程和售后流程三部分，每一部分都有自己的关键成功要素。 (1)实现新产品的开发与销售。在传统业务的供应链中，研究开发工作被认为是某种业务的辅助，而非确定价值的基本因素。一方面因为评价的标准难寻，投入产出的关系不明确;另一方面，企业对于产品的创新重视不够，资金的投入有限，人们忽视产品开发设计的业绩评价。但是，作为供应链价值实现的长期影响因素，必须对其进行测评。新产品的开发特别强调时效，供应链内各个成员企业应该通力合作先于竞争对手推出新产品，实现新产品的开发及销售。 (2)降低供应链运营总成本。供应链总成本主要考察运作供应链的所有活动所花费的总成本，是供应链上所有公司成本的聚合，而不仅是单个公司的成本。这个观点对有效的供应链管理至关重要。仅仅关注单个公司的成本也许会导致局部优化和费用将从一家公司转移到另外一家。如果供应链管理的目标是降低总成本，那么，一个组织成本的提高而供应链其他组织成本的减少的假设就是合理的。只要总成本的降低大于供应链中的某一成员的成本的增加，则供应链作为一个整体就有改进。于是，那些成本减少的公司就有责任将利益分割一些给那些成本增加的公司以作补偿。这种在运作整合的变革中共享利益和共担风险的意愿是供应链管理的真正核心。 （3)提高供应链价值水平。从价值角度来看，供应链需要提供给最终客户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值，有些活动却没有。对于客户而言，只有那些产生了增值的活动的成本才是他们愿意为之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出，就可以提高供应链附加价值。 （4)维持供应链产销(需)水平均衡。维持供应链产销(需)水平均衡是供应链成功实现业务流程维度目标的重要因素。供应链可以通过卓越的人口统计和市场知识市场机会识别以及行业趋势和购买行为预测产品的需求。精确地预测产品需求，努力实现产销(需)水平均衡。 (5)消除非增值活动时间。从时间角度来看，活动可以分为加1(处理)时间和等待(缓冲)时间。大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间，但是有时也有不增值活动时间，例如返工加工时间。而等待时tfil则一定是非增值时间。通常情况下，企业之间的传递空间和时间很大部分为非增值活动所占用，很多资源被大大地浪费了。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备，达到流畅的无缝连接，减少无谓的时间和空间的浪费。 (6)提高产品质量。自从质量从战略优势转变为竞争的必要条件之后，很多无法提供无缺陷产品和服务的供应链，已不再是严肃的竞争者。出色的质量仍为供应链提供机会，使这些供应链超过自己的竞争者。客户愿意与一个经营出色的供应链进行交易，且希望交易是完美无缺的.不管他是在麦当劳上千家连锁店中的一家购买巨无霸还是收到联邦快递的包裹。流水线作业及与供应商密切配合可以为实现这一艰巨的目标创造条件。 3.持续发展维度 持续发展是供应链持续创造价值的最终源泉。持续发展维度描述了供应链如何将人力和组织氛围结合起来支持战略。持续发展维度的典型关键成功要素如下: (1)执行供应链战略并使之内部化。供应链领导团队通过多层面沟通计划创造战略意识，该沟通计划包括多个机制，如小册子、通信、联席会议、指导和培训计划、1三管谈话、公司间联网和公告板等。通常情况下，团队利用员工调查来决定员工是否明白和理解供应链战略目标。员工应理解他们如何为战略做出贡献以及为实现战略承担责任， (2)确保目标与战略的协调一致。供应链各成员企业要协调一致，即供应链的所有成员都有一个共同的目的、一个共享的愿望和一个对个人作用如何支持整个战略的共识。一个协调一致的供应链鼓励员工授权、创新和冒险精神，因为个人行为受实现高水平目标的引导。供应链通过把个人目标、成员企业目标与供应链整体目标相连接来实现战略协调一致。 （3)加强团队参与程度。传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与汗发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造，供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是将被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此，供应链管理实施好的企业，都将供应商、分销商甚至客户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队合作的工作方式展开全面合作。在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且也影响供应商及分销商。因此，每个人都会关心产品的开发工作。 (4)持续开发和转化知识。知识就是力量，这句至理名言在供应链的持续发展维度依然起着重要作用。供应链的全体成员不仅要把知识源源不断地开发出来，而且还要注重知识的转化，与知识开发相比，知识的转化和利用更为重要。供应链如何能将开发出来的这种无形资产更好地转化为促进自身发展的有形驱动力，是供应链竞争战略成功的关键。 4.财务维度 供应链财务维度概括了整个供应链已经采取的行动的经济结果，它反映了供应链整体的资本效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况。典型的财务维度的关键成功要素如下: (1)增加利润。供应链成员企业高效、准时地满足客户需求的最终目的就是实现供应链的利润最大化。目前供应链十分重视现金流，因为它将会因供应链企业的集成运作和减少浪费而得以改善，而柔性和时间绩效的提高则为供应链嵌得和留住原有客户群、保证供应链长期盈利提供了可能。 (2)提高供应链资本效率。衡量供应链营运资本效率的方法，主要是改进投资程序，目的是改善资本投资的生产率:其次是加速资本投资过程，以较早获得投资的现会回报。换句话说，就是缩短对物力和人力资本投资的现金周转期。通过上述两种方法可以有效提高供应链的资本效率。 5.供应商维度 供应链的整个业务活动都是从供应商的供货开始的，供应商供货的质量、时效、团队协调程度等方面都会对供应链的整体绩效产生影响。典型的供应链维度的关键成功要素如下: (1)提高质量。供应商的产品通常不能保证零缺陷，一般都有不同程度的缺陷率。当产品的合格率在收货控制的合格率标准范围以内，供应商将对不合格产品进行必须的返修或调整，而这项耗费将由供应商自己承担。为了减少耗费保证产品质量，供应商应注重提高质量信息、通过认证率、质量体系审核等内容，还应在提供产品的同时提供相应的质V文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等 (2)降低产品成本。核心企业对其所负担的产品成本保持着很高的敏感性。核心企业与供应商的交易过程中，价格只是其负担成本的一部分，其他由与供应商交易造成的成本，包括对产品的订货、安排订货到付款组成。供应商可以在产品的接收、检验处理以及产品造成的废品、返工等过程中为核心企业节约成本，同时为核心企业提供相当多的价值增值。因此，降低产品成本是评价供应商绩效的关键成功要素之一。 （3)提高适时交付供应的能力。供应商能否按时交货直接关系到核心企业的生产经营活动，进而影响整个供应链的正常运营。核心企业在考虑交货时间时，一方面要降低原材料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险，因此要审慎供应的交货时间，供应商只有提高适时提高交付供货的能力才能成为核心企业的最佳合作伙伴。 (4)实现供应商伙伴关系。与供应商建立合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应商伙伴间的相互信任关系可以有效避免供应链管理的冲突，降低合作伙伴之间的交易成本，并促进合作伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于形成稳定的供应链合作关系，使供应链管理总成本最小。 (5)完善对供应商的激励。对供应商的激励是能否使供应商继续参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供具有参与此供应链才能得到的利益是激励机制必须表现的此外激励机制应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水一平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且，费用也随之降低。 6.信息维度 信息是新经济时代创造价值的原材料，它强调支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力，必须与战略保持一致。信息维度的典型关键成功要素如下: (1)提高信息系统先进性。如果在研究供应链管理的过程中，将企业看成单一的个体来研究，将它的信息系统和管理看成单一的个体行为过程，那么就没有任何实际意义。由于信息在整合供应链环境中极端重要，所以许多企业正在执行某种形式的“企业间信息系统”，有时也称为跨组织系统。这种系统是企业间信息共享能力的基础，也使供应链成员都能有效地利用信息技术开展经营活动。因此，提高信息系统先进性对于供应链成员不断地相互提供实时的信息具有重要的作用。 (2)加快信息传递效率。和其他驱动要素一样，即使有了信息，供应链同样需要在赢利水平和反应能力之间权衡。什么信息对降低供应链成本，提高反应能力最有价值。这项决策将随供应链的结构和细分市场的不同而变化。供应链应努力发掘有效信息，剔除无效信息，加强有效信息的传递与沟通，从而节省不良信息传递的成本，提高信息传递的效率。 (3)提高信息传递质量。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要实现快速有效地响应客户需求，必须实时传递这些数据。但是目前供应链企业之间常常获得的是延迟的信息和不准确的信息，这会引起需求预测的误差和库存的精确度，对供应链业务流程的正常进行造成影响。因此，将提高信息传递质量作为信息维度的关键成功要素。 (4)加深信息的共享。信息管理包括需求预测、销售点数据、生产安排、战略方向、客户目标等内容，这些都必须在供应链成员之间共享，以实现组织之间集成以及团队工作的实现，由此重要信息的分享程度体现了一个企业的实际实施供应链管理和整合供应链的程度。供应链的集成可以为客户提供更好的服务响应以及新产品引进，提高供应链的竞争能力。 编辑供应链平衡计分卡绩效评价体系框架供应链平衡计分卡绩效评价体系，是一种能够应用于整个供应链体系的、反映整个供应链战略的、平衡各力-利益的、有效简洁的绩效评价体系，是一种跨流程、跨功能性、跨组织的评价体系能够将供应链从传统的功能绩效评价中摆脱出来，进入到跨流程、跨功能性、跨组织的评价体系中来;能够对整个供应链的绩效有清晰的把握，只有这样，才能在战略的角度对整个供应链的运营做出理智的判断。 编辑构建原则从企业供应链管理控制和长期发展的角度来看，供应链平衡计分卡绩效评价无疑是当前最好的选择。平衡计分卡在运作过程中将评价指标与战略联系在一起，强调供应链运作跨功能、跨企业的特性，反映了供应链运作的集成和协调性，为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操