合作伙伴的选择与评价+案例.ppt

合作伙伴的选择与评价,沃尔玛与宝洁,Vs,供应链合作关系,供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,建立供应商伙伴关系的好处,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高,合作伙伴类型,。,合作伙伴评价、选择的影响因素,兼容能力 优势能力 投入强度 投入强度 投入强度,合作伙伴的选择方法,1）直观判断法 2）招标法 3）协商 选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法,合作伙伴选择与评价步骤,案例分析 合作背景,沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。 宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。 双方关系紧张。,合作背景,宝洁与沃尔玛合作方式,1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程 组织保障：双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队 1987年首先实现信息共享，宝洁根据沃尔玛的销售、库存数据制定有效率的生产和出货计划。不仅仅是财务，用信息技术对整个业务活动进行全方位管理,具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，通过 EDI 获得的信息制定商品的货架和进货数量 , 并由 MMI (Manufacture Managed Inventory 制造商管理库存 ) 系统实行自动进货。 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。,宝洁与沃尔玛合作推进过程,1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理 用EDI和卫星通讯实现联网，掌握产品在沃尔玛所有店铺的库存、销量、价格信息。 宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。 沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营,双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、销售的时间。 决算系统采取EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式 。降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。 沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果 1、纸尿裤商品周转率提高了70% 2、纸尿裤销售额提高50% -达到30亿美元。,合作中的制约因素,在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素: 第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使得合作失败，所以相互了解是必要的。,第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的合作。,第三，供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在合作中，由宝洁设计并给沃尔玛安装了持续补货系统，方便准确、快捷的知道库存的变化，方便制定生产计划和库存供给计划,产销联盟带给双方的收获,借助于MMI系统使企业营销计划制定和实现变得容易 通过自动订货系统消减库存成本 提高工厂生产效率 排除中间关系，节约了流通成本 交易成本下降,交易成本削减 在库成本和风险的压缩 无纸贸易节省间接费用 人员整理和再配置等人力费用的下降 多环节流通费用节省,启 示,宝洁与沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的战略合作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加大供应链的长期利润，达到共赢。 “宝洁沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点： 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 2、提升厂商双方现代供