班组管理建设的故事.doc

Kay在班组管理建设的故事（转载）2009年通信行业风起云涌，三足鼎立之势，面临新的挑战，中国移动通信集团明确提出了“保持国际领先地位，建设具有国际竞争力的大型企业集团”新的目标，班组是中国移动最基层的组织、承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。提升基层班组的执行力，是中国移动提升核心竞争力的基础和保障，2009年11月前后，王建宙总裁在集团公司层面召开了“班组管理落地”建设的会议，在集团层面如此重视班组管理和建设！ 班组建设如何落地？ 如何从基层激活组织？ 何谓使能型班组？ 中移动班组建设落地最大的挑战是什么？ 移动基层服务和营销的悖论基层管理者的普遍困惑 A市移动公司，基层营销压力很大，业务指标和KPI压力层层加码，到了基层，传递的是压力而非能力，随着业务的加重和发展，到了年底，进行移动10周年活动，大量营销策划实施进展，因为各项营销活动量大而产生大量投诉，服务满意度指标直线下降，A市移动采用一系列方法提升服务满意度短板，由于服务和营销的压力，基层员工怨声载道，此时，A市分管人力资源和党群工作的副总Kay，接到了上级下达的要求：大力推进班组建设！此时，Kay不禁头大，这段时间竞争压力越来越大，此诚危急存亡之秋也，又要做班组文化落地，从何下手，如何推进呢？ 作为一个老移动，他早年从网络部干起，打过市场、呆过客服，近两年转战后台和服务，经历了2002年移动首次成为世界五百强的喜悦，也感受到了06、07年业绩冲天的自豪，而近两年，面临新劳动法的颁布、劳务派遣用工方面的矛盾、业绩的压力等，他也有些畏难，在新的竞争环境下如何找到新的策略和方法？Kay是09年初来到A市移动的，这一年在他的带领下，刚完成中层队伍建设和整改，核心班子建立起来，而基层的执行力、管理提升、团队等都还不够到位，2010年他也一直期望能透过一些动作，改善整体班组和基层的管理现状，要做班组文化落地建设项目，从哪里入手呢？ Kay在基层干起，通过在移动这些年的经历，他调查并发现基层员工的一些困惑： “指标压力太大，要顾及服务质量，又要顾及业务量，还要进行人员管理，难！人际关系怎么开始复杂起来？从前我做员工很厉害，但自从提拔成班组长反而无所适从了，从前的的姐妹疏远我了，从前愿意和我说的话也不愿意和我说了，上面还要我管理她们。我做班组长，平时的工作就是一个救火员，因为倒班，有时我负责几十个员工的现场问题咨询解答工作，根本就忙不过来，一天下来，口干舌燥，很多员工自己不肯动脑筋，对我们依赖性太强！ 我经常和员工做绩效沟通和辅导，可他们总听不进去，有人说我太急躁，需要提升沟通能力，我们班里面有两个问题员工，我想尽一切办法了，都无法找到问题的解决方案，怎么办呢？” 他发现，基层管理者抱怨重重，而作为A市公司的管理者面临类似的困惑和问题，结果抱怨成为相互的。Kay心中不禁产生疑惑：在现有劳动用工制度下，如何调动基层员工的积极性？如何透过做班组建设的这件事情，真正对公司产生一些长远而深刻的影响？如何真正调动基层员工的积极性，将员工能力发展与业绩达成有机结合起来呢？ 新的发现-海底捞的拉面 连Kay自己也不会想到，无意间和朋友的一次聚餐给他带来了灵感，一间火锅店吃饭，这间火锅店的几个细节引起了他的注意，此时正值夏秋季节，老王说带大家去个好地方，大家猜了半天，到了现场才知道要吃火锅，大家都纳闷，这天还热着呢，吃火锅？老王笑道这家店味道特别好，生意好得很，尝尝保证不后悔！大家没想到来到火锅店门口，才知道，要排队！正在大家嘀咕要不要换一家的时候，一个年轻的服务生招呼他们围坐在店面前面圆桌椅上，边倒水边招呼说这是上等的柠檬汁，祛暑降火，开胃生津.说着这小伙子拿来一堆东西，Kay定睛一看，有扑克、象棋、跳棋、杂志、魔方，玩的东西应有尽有，小伙子说，诸位稍坐，只要等15分钟就可以就餐了！Kay再放眼，周围不少等候的客人都在饶有兴趣的享受其间，他心想：这有意思，我们营业厅的排队等候也可以借鉴啊！ 三五好友点菜之后，豪饮一番，畅谈人生，丝毫没有感觉到外面正在发生什么，老王点了一份甩面，一个帅哥舞动身体创作出来的一根面条，大家都说好吃，随即Kay叫了服务员又点了一份，过了10分钟，一位25岁上下面容清爽的年轻女子走过来，见到这桌客人兴致依然很浓，微笑的问道：“各位先生，我是餐厅大堂，请问各位觉得这个甩面味道还不错吧？”“很好！有特色”，随即，她转头和负责这桌客人服务工作的服务员说“赠送一份！”多年做管理工作的Kay敏锐的察觉到这个细节，开始打量这家火锅店 通过和一些顾客、服务员的交流，他有了如下的发现： “这里的服务很“变态”。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和餐饮，还能上网、打扑克、下象棋，而且全都免费！“ “这里和别的餐厅不一样，吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料袋” “我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄给我买药。感觉就像在家里一样” Kay不禁愕然，这不就是他所追求的“激发基层员工的潜能和创造力，服务客户、创造业绩”的典范吗？海底捞是如何做到的呢？ Kay回家后马上在Google上搜索“海底捞管理”，果不其然，这家普通的火锅店的管理竟然被刊登在管理学界权威的哈佛商业评论杂志上，供大家学习借鉴！经过探究Kay找到了答案： “1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。” 回归实践-我们如何开启？ Kay感慨于海底捞的管理智慧，也感慨于管理的真谛是两个字“信任”，海底捞的管理“不是管理员工的手脚，而是激发员工的大脑”，如何实现？“在人心”！所以古人说“得人心者得天下！”Kay不禁陷入思考，在我们的营业厅，营业员的服务是严格规范的，客户经理的管理也是有严格标准和流程的，基层管理者更多的是履行执行落地的职能，而且现在的劳动用工制度也让基层员工归属感出现缺失，大家都说指标重，自上而下的KPI绩效考核层层加码，甚至很多移动人在饭桌上除了KPI没有其他的话题，上下的很多管理者表现出明显的职业倦怠，此时，“人心何在？”所以在现有移动的管理体制下，如何将“制度化”和“基层员工潜能的激发”结合起来是个必须要面对的课题！多年的管理实践也让Kay意识到，单纯的“基层班组管理计划”是难以真正产生价值的，中高层管理人员的管理意识和方法直接而深刻得影响着整个公司的文化取向，为此，Kay也敏锐得把海底捞的案例转发给了公司一把手老李，并慢慢得与其谈起关于公司“基层班组提升计划”的问题，Kay知道，老李最关心的就是只关心两个问题：其一，公司整体KPI业绩如何；其二，带队伍！去年全公司的业绩完成情况排在全省上游，有所进步，老李也明显感觉到队伍建设和人员培养是今年需要好好抓的事情！经过几番交谈，Kay得到了老李的一句话“Kay,你尽管去做，基层班组建设是今年我们工作的重点，我们过往的基础流程规范方面做的工作比较多，此次的目标，全方位提升班组长的管理能力，重燃基层员工激情，我全力支持！” Kay发现，如果按照集团公司和省公司的指导意见，基层班组建设需要做的事情很多，主要包括构建班组建设体系、构建班组文化体系、构建班组知识管理体系、构建班组标杆体系、构建班组培养体系、构建信息门户，作为A市公司无法面面俱到，要想执牛耳，关键点在哪儿呢？Kay发现，班组建设的工作大致分为“事的层面”和“人的层面”两类，班组建设、知识管理、信息、标杆属于“事”的层面，“班组培养、班组文化”属于人的层面，结合海底捞的启示，如何将班组建设这件事情真正落地呢？真正的落脚点在哪里呢？教练对话-A公司的“从基层激活组织计划” 畏难之际，经过各方联系，Kay找到了某咨询公司的管理教练Zheng，并和Zheng展开了对话，通过这番对话，Kay眉心展开了！ Kay：zheng老师，这段时间由我来负责班组管理的工作，您在这个方面比较有经验，想听听您的建议和思路！ Zheng：Kay，感谢你的信任！听同事说您对海底捞的管理很有兴趣。 Kay：是的。 Zheng：海底捞对您做班组管理建设有什么启示呢？ Kay：我们做管理工作，最重要的是要通过为数不多的管理动作，充分激发基层员工的创造力和活力。 Zheng：我太同意你的观点啦！不过移动的管理环境和肿从牒桌逃泻艽蟛煌span lang=EN-US Kay：是的，这正是我关心的，我们必须在现有的劳动用工制度、管理人员管理观念、以控制为核心的管理范式下寻找突破。您有什么好的建议吗？ Zheng：我们也实施过不少班组管理类项目，但各地的管理环境差异比较大，请问Kay，您此次进行班组建设工作的核心目标是什么？ Kay：核心目标？我还没认真想过，老大提了个要求，提升班组管理能力，重燃基层员工工作激情。 Zheng：这个目标很好啊，不过有些虚泛，请问看到什么或听到什么就说明这个目标达到了？ Kay：我们今年的KPI指标完成不错，看到明年能保持！ Zheng：对，这是KPI导向的，除了这个还有呢？ Kay：集团公司和省公司有指导文件，关于班组建设，可以做班组文化、班组制度、知识管理、班组培养等，我们期望这几个方面都有些起色。 Zheng：嗯，集团公司的文件确实很具有宏观上的指导意义，我们回到A公司的目标上来，那您看到什么或听到什么就说明这几个方面都有起色呢？ Kay：这个问题很好！我梳理了一下，关于“事”的方面，包括制度、知识管理、博客平台等，我们有一定基础，班组管理有大量的共通性，我们期望能把优秀班组长的经验沉淀下来，重点想看到一套“感性化”的手册，把我们A市移动班组长的经验感性化的表现出来，并在所有班组内普及和传播！关于“人”的方面，我们期望能重新注入一种文化，或者说一种状态，你知道现在员工都喊累，工作积极性不高！能让员工更有激情更有积极性的在这里得到成长、提升！还有就是要通过各种方式，大力培养班组长，看到一支嗷嗷叫的班组长队伍，不说像李云龙吧，也得有点儿那意思。 Zheng：也就是说，A市移动班组建设的目标可以落脚为：打造激情班组文化、促进知识经验共享，表现为一套“感性化”的班组管理手册，一种激励和成长的文化注入，一支嗷嗷叫的班组长管理队伍！ Kay：是的！ Zheng：恭喜你Kay，我接触的太多的管理者没思考目标就开始干活啦！现在我们来看A市移动班组的现状，您对现状的情况摸清了吗？ Kay：怎样叫摸清？ Zheng：我问几个问题，你看看能否清晰的回答？公司老大对于这个事情重视程度如何？今年公司的重点工作是什么？基层班组管理方面有哪些方面已经做到了，而且很不错？现在还存在的最主要的不足是什么？班组长的生存状态如何？他们平时谈论最多的是什么？现在基层文化中最重要的关键词是什么？ Kay：嗯，差不多，我前期深入基层调研过，基本都能答出来。 Zheng：太好啦！Kay，从现状到我们的目标，你觉得难在哪里？ Kay：班组管理不是我和工会、HR部门的事情，是全公司的事，最大的难点是如何调动生产部门经理，也参与进来！其次就是作为做这个事情的负责人，我和我的团队的目标、思路的科学性。 Zheng：如何调动生产部门的积极性呢？有什么办法？ Kay：比如启动会的时候邀请他们参加！ Zheng：做班组项目对于生产部门经理有什么价值和帮助？ Kay：那肯定的啦，帮他们培养人啊！ Zheng：所以我们有共通的目标啊，基于此，讨论，除了启动、结案邀请之外，在方案设计中可以寻找双方都可参加的会议、培训，比如标杆建设，邀请部门经理做评委，等 Kay：嗯，不错的主意。 Zheng：Kay你我都知道，贪多嚼不烂，结合你刚刚的目标、难点，你觉得班组建设这项工作落在实践上，如果只做1-2件事，你会怎么选呢？ Kay：我思考过这个问题，落在三件事上，第一：做“感性化”班组管理手册，并通过内训师进行普及推广；第二，采取竞赛的方式分别在营业厅、客户经理、后台共打造6个标杆班组，并采用示范学习的方式，增进班组的融通；第三：关于文化和人员培养方面我还没想清楚。 Zheng：这个方面我们或许可以帮到你，听过加水系统吗？ Kay：上次培训的时候，你们用过！就是一种在团队中彼此欣赏、鼓励的管理工具，挺简单的，它在班组中应用管用吗？ Zheng：一个员工在班组内最大的恐惧不是工资少。 Kay：那是什么？ Zheng：被忽略！干了一天活，没有一个人或一个声音对其表示认可和肯定，这在班组中是非常恐怖的！ Kay：是啊，我们很多基层员工就是处于这种状态。 Zheng：加水具体怎么操作我不多介绍了，它只是一个激励工具，从实战的角度来看，它对于基层班组文化建设具有事半功倍的效果！目前为止，很多兄弟单位和其他行业的机构在使用加水。 Kay：嗯，这个可以尝试一下！这是不是你们提出的“使能”文化的一部分，从“我能到使能”。 Zheng：呵呵，谢谢Kay！ Kay：班组长接受了各类培训，在培养方面您有什么建议吗？ Zheng：Kay，一般来说，班组管理分管事和管人，在中国，管人是比较难的，如果从管理人的角度，班组长最重要的一项技能是什么？ Kay：就是如何带好团队的能力！ Zheng：如何带好团队中最关键的是什么能力呢？ Kay：对人的需求把握？ Zheng：太对了，你觉得刚刚我们这番对话对你帮助如何？ Kay：帮助太大啦！我从来没这么细致和系统的思考过班组建设的工作，现在，对接下来的工作很有信心！ Zheng：我刚刚的角色是专家吗？ Kay：不是！我知道，是教练！班组长带队伍最需要的是对员工的辅导和教练能力！ Zheng：恭喜你！ Kay：呵呵，Zheng老师，你又在推销你们的“教练技术”了哦？ Zheng：呵呵，Kay，基于双赢，这难道不是一种不错的选择吗？ Kay：我同意！不过这次对话确实给我很多启发，我回去马上优化一下方案，开启班组的工作 Zheng：Kay，超级欣赏你的执行力！ Kay：非常谢谢你，Zheng老师！ 后记：Kay找到了自己的思路和方法，随后他整合团队，展开了有节奏而又润物无声的班组建设推进工作，文化建设方面，他没有使用加水系统，但领会了加水背后基于“信任”和“关注人”的精髓，开展了一项“幸福2010有你有我员工系列座谈”的活动，员工越发找到被关注的感觉，后来Kay说，做这个事情的成就感是很难用语言描述的，因为“使能别人”最终的结果是“使能自己”，做这个事情让他自己能量愈发充沛！愈发真正找到管理的感觉！另附一份管理管理故事：古木与雁。祝您和您的家人，周末愉快！班组管理案例汇编“日程短信秘书”推动班组管理信息化一、前言某移动客户服务中心在班组建设扬帆起航的时候推出手机邮箱短信百宝箱的“日程短信秘书”服务，无疑是对班组信息化管理增色和注入新元素。服务的推出进一步突显班组的信息化和人性化特色。通过多元化的方式向一线员工传达各种管理信息和个性化问候短信，是工作效率进一步提升，也大大增强了员工的归属感，最大化激活了员工的工作热情。二、日程短信秘书推动班组管理信息化试用效果呈现 通过一段时间的使用，该信息平台取得了良好的反响，主要表现在以下几个方面：1、排班管理无忧化前台每月排班存在调整或变动的情况，如果如果每次变更都重新整理排班表不但费时费力，还浪费资源，通过日程短信秘书设置好上班时间、楼层、坐席等信息，小秘书就会准时送达排班信息给员工。现阶段每天上班的前一个小时，员工准时收到提醒短信：亲爱的同事，我是排版小精灵，特别提醒您今天的上班时间是*上班楼层是*坐席区域是*，请帮您准时上班！祝您工作愉快，快乐沟通！自从实施了排班提醒后，节省了打印排班表的油墨费用；解除了员工看错上班时间楼层的后顾之忧；班组长节省了整理排班表的时间，把更多的时间投入了现场管理中，提高了现场支撑能力。2、计划管理高效化员工每周、每月都有自己的工作总结和计划，由于前台客户人员采用倒班的工作模式，对“周”或“月”的概念不强，很容易忘记定期的周结及月结时间。日程短信秘书在每个周日或月末固定时间里预设提醒，小秘书就自动短讯提醒全体员工；祝大家周末愉快！又到上交周结和计划的时间了，快点检查计划的完成情况哦！加油！GOGO!这样的提醒是的员工有强烈的按计划行事的概念，班组长能及时了解员工计划完成的情况，并能快速跟进员工计划中存在的问题，实现高效计划，高效执行。3、培训通知及时化随着业务速度发展，业务培训非常频繁，各班组在月初针对小组人员的业务水平和综合能力设定本月培训计划，每个月每个班组培训次数约20次。一直以来，难以牢记培训时间安排是困扰员工的一大问题，自从有了“日程秘书”后，问题就迎刃而解。每个月月初班组长将当月培训安排以彩信方式发给组员，每次培训前一天通过日程短信提醒员工：亲爱的同事，我是金牌培训讲师助理，现提醒您*号*时间*地点安排培训*课程，请您做好相关安排，避免错过精彩培训！祝您生活愉快！培训当天前一个小时“日程秘书”再次下发短信通知员工，“您好，精彩的培训即将在*进行，请你带着愉快心情准时到达！-爱您的小精灵“培训信息提醒的及时性，让员工不错过任何一场培训，业务水平得以不断提高。4、员工关怀人性化1) 生日关怀个性化，收集员工真正的生日日期（农历、新历），相关数据导入生日提醒，生日提醒有200多条经典的祝福短讯供选择，班组长不用担心因工作太忙而忘记组员的生日，也不用担心自己编写的祝福语不够精彩或太多雷同成分，实现永不迟到和个性化祝福。2) 特殊日子的关怀设定让心与心更贴近，对正休婚假的同事用过短讯秘书连续三天给予短讯祝福轰炸，让幸福不断延续；而对因身体不舒服需休假治疗的同事们，每天送出一条关怀短讯，让关怀于永不停步。3) 节假日的祝福设定，1000条不同的节日祝福语让选择多元化，在特定的日子规定时间里，小秘书就会将我们的祝福如数奉上，不用担心工作忙忘记祝福，也不用承担拇指不停地按手机键盘一条条祝福语发出的劳累。5、新业务体验习惯化日程短信秘书就是手机邮箱里头的附加功能，现已被我们的中心员工广泛使用，为班组排版、计划、培训等安排解决了实际的问题，员工“知用会用巧用”公司新业务习惯就是从简单的小事情做起，让广大员工去体验，进而推广。总之，日程短信秘书恩能够更好推动班组管理信息化，鼓励员工参与信息化业务体验，通过日程短信秘书服务实现员工的时间管理，能有效提高员工及班组管理工作效率，同时，培养员工“知用会用巧用” 公司新业务习惯。实现工作、生活两不误。案例评语：小创新，大成效，此案例最大的亮点在于班组管理方式创新。班组管理能够从细微处着手，于细节处创新，利用自身资源短信秘书进行班组管理，实现班组管理模式向信息化转变。且此案例实施效果良好，适用点多，大到工作传达小到生日慰问，每个点都具有明确性、实操性，且可复制性，体现了班组管理中信息化与人性化的完美结合。另附新一期管理故事：置身事外，祝您工作愉快！激情工作，快乐生活！洗去一周的工作艰辛，迎来轻松的愉快周末。南威给您奉上丰盛的周末大餐：一份精美的管理寓言故事和一个班组管理案例。希望对您的工作有所帮助。愿您和您的家人共度一个愉快周末！只做加法，使我们工作更有激情我从事话务班长岗位工作四年有余，为什么一直工作都富有激情？我深深的思索：除了我的各级领导对我的关怀外，还有一重要因素：是他们经常给我精神上的支持和鼓励。于是，我总结了激励的方法，运用到班组管理当中。这几年来，做好班组人本激励的确起着了很大的作用，能让班组成员激情工作，快乐的生活！ 就如近期运用在班组的“加法激励法”起着一定的成效。2009年12月28日，由于中心发展规模越来越大，需要进行班组重组。重组后，通过A10组成员的共同努力，2010年1月至6月，班组绩效在十八个班组当中每月排名前四名，其中有两个月还获得优秀团队。2010年7月份，由于我对员工的激励工作没做到位，7月份班组绩效下滑了，下滑到我们团队成员都意想不到的排名，就是十七名。通过组员的民意调查和数据分析，我找到了方法，就是“加法激励法”。从此以后，每天的班会我至少会提前半个小时到公司统计每位成员各项指标最新情况，对于有进步或表现好的同事。一个不留的在工作场合进行嘉许，对于其他表现不佳的同事，则不作批评，采取“冷处理”。 2010年8月20日，经统计班组成员实际接CALL量达标值有较大的距离。这个时候，如果抱怨只能让员工更没有激情。每天，我做的事情就是班前会打印各类数据报表，对于各项指标前五名或者有进步的同事给予肯定和表扬。表扬的方式具体如下：亲爱的各位伙伴们！我们的XX同事非常棒，每个小时接CALL量达到XX各，我们以最热烈的掌声对她（他）取得的成绩（或进步）表示祝贺！同样的方法，同样的说法，持续进行了十天。整个班组的工作效率从原来的不达标跨越为人人拿满分。2010年8月团队总成绩由原来的十七名进步到第四名。五名又有进步了！ “指标鼓励法”使我们不用批评员工，让员工有进步；“指标鼓励法”让我的组员工作起来更快乐！“指标鼓励法”是我们的班组成员对我更信任，所以，我喜欢！案例评语： 人本化的班组管理方法是此篇案例提示给我们的最大价值点。班组长将“指标鼓励法”这个最基础的管理方法运用到极致，使所有的员工都有了被激励的可能，并且是全体成员每天有标杆，人人争创标，通过简单的人本调动即实现了业绩的提升，可谓是大道至简。此篇案例在描述过程中的语言平实、自然、极具亲和力和现场感，管理机制提炼的非常清晰，具体操作方法的描述增加了可复制和可推广性，结尾也较为有力，是篇不错的管理案例。移动案例精选汇篇业务推广创模式之：微区域运营雾里看花从QJ公司的角度，成立区域分公司就是为了更好地实现管理下沉，也是希望把基础服务和地方关系能做到更加扎实，因此仅仅做到政府层面是不够的，还需要进一步下沉到基层的行政单位村委会。依靠当时客户经理所负责的区域划分来看，资源较为分散，不利于对村委会开展长期的服务和公关工作。另外，在07年年底，小卜对市场指标进行了分析，发现当时的集团指标不太乐观。细心的她利用几天的时间专门对客户经理的工作行为进行了记录，分析之后发现由于在小卜所负责的HM镇区域内，由于没有明确的区域划分，客户经理在拜访客户的过程中，在路上耗费的时间竟然占到了整个生产时间的60%左右。这样的现状引发了小卜的思考：1、 能否把拓展能力强的客户经理从大量的服务事务性工作中解放出来，让服务能力较好的客户经理承担更多的服务，让拓展能力强的客户经理更专注地拓展，从客户“一台清”的工作方式转向小团队成员优势互补，加强合作从而向1+12的目标迈进？2、 能否通过微区域的划分，让客户经理缩小集团拓展目标的地域范围，做到精耕细作、深入挖潜，有效减少因路途跨度过大而耗费的不必要的时间？3、 生产线条间没有整合，缺乏联运：目前客户经理、服务厅、渠道经理的工作现状是各有各的生产任务、各用各的资源、各建立各自的关系网络，缺乏小区域范围内的共同营销、资源共享、关系共建，如能整合力量，共同进行微区域内的服务、营销，势必能产生新的动力、提升更高效能。在这样的背景下，客户经理微区域服务营销方案应运而生在HM镇内进行区域的重新分组，由客户经理锁定定点社区进行服务，并负责对应业务的看管。从地理位置、企业分布、产业结构、客户经理团队人力结构等多个纬度调研考虑后，小卜将HM镇划分为5个微区域。小卜是C组的一员，当时被分配到责小捷滘社区的服务及集团业务运营。和大部分团队成员一样，当时她对小捷滘一无所知，对社区居委会更是无从接触，这是一种前所未有的模式，只能在实践中去摸索。C组当时的信念是：服务是根本，充分利用各种服务营销资源，千方百计寻找为社区服务的机会，找到关键人，把社区的关系建立起来，以后的信息化拓展就是水到渠成了。最大的困惑首先是社区关系建立的关键人是谁？能帮助认识社区内企业的关键人又是谁？在一次次的拜访中，小卜与组长发现社区内有一个主管部门称为企业对外加工办，日常主要是负责社区内所有企业日常关系的维护与政府与企业之间事务的上传下达。于是，寻找社区关键人的工作的重心便由开始公关书记、主任等一把手，转向了企业对外加工办的主管。后来结果也证明了企业对外加工办的主管不仅非常熟悉社区内企业的情况，而且与大部分社区企业的厂长、老板的关系都非常良好，更重要的一点是取得了他的充分信任和贯彻互惠互利原则之后，他非常乐意引荐社区内企业成为客户经理信息化拓展的目标。行动地图确定了关键联系人后，小卜首先拜访主任，传达为小捷滘社区提供移动通信服务的信息。为了避免引起对象的方案，小卜特地以社区客户经理的名义拜访，传达了中国移动作为责任型企业将为小捷滘社区提供移动通信的服务，具体包括：送戏、送电影、充100送50等的优惠活动，为社区、村民和企业、员工带来便利，受到社区主任的欢迎。了解到社区将举办新年晚会时，小卜马上主动提供送戏资源，为进一步与社区接触提供了重要的机会。在拜访过程中，小卜顺利收集到了社区和社区内企业的基本情况，为进一步开展微区域的深度运营提供了依据。建立了融洽的沟通关系后，小卜随即开展了一系列的社区深度营销工作：1、 利用新年社区免预存购机的优惠方案，为社区委员提供免预存话费购机优惠。通过这个活动，了解了社区委员会的组织架构、特点和需求，同时社区委员也表现出对此优惠的浓厚兴趣，大大增强了小卜微区域营销的信心。2、 利用社区将会举办新年晚会的机会，送戏到社区。通过多姿多彩的节目，为社区带来了欢声笑语，激发全区“感谢移动”的共鸣。这次的新年晚会，拉开了“中国移动走进小捷滘社区”系列活动的序幕，扩大中国移动在社区内的影响力，为后续活动的开展打好基础。基于对客户经理的信任，社区首次向该社区内所有的企业派发印有“集团彩铃”的节目宣传单，直接到位的宣传了移动产品，同时开辟了客户组向社区内企业进行宣传和接触的渠道。3、 利用“社区信息化之旅”，与客户找对人做对事。活动邀请到了社区对外办公室主管钟先生，在旅游的过程中，小卜深入了解到钟先生负责主管小捷滘社区所有企业的日常事务，与企业的决策人或领导人的关系非常密切。基于在旅游过程中建立起的良好感知，为后期钟先生向潜在集团决策人大力推介信息化业务起到了重要作用。4、 利用体育营销2008年小捷滘社区与QJ移动春节篮球比赛，深入接触社区企业，为后续拓展打好基础。在这次比赛中，召集到了小捷滘社区的线技队、安利商场队等10多个未曾与移动合作过的集团单位。这样的“体育营销”能更好地与潜在的集团联系人充分沟通，进行潜在集团拓展，扩大移动公司在微区域运营中的影响力，同时也是进一步探索社区体育营销公关模式的经验积累。拨云见日通过前期的摸索和试点，小捷滘的微区域深度运营初显成效：1、 与小捷滘社区建立了稳固合作的关系，社区办理了短号集群网和企信通业务，进行日常信息化的办公。大大提高了工作效率和节省了成本，是HM各社区中最早使用两项信息化产品的社区。2、 小捷滘社区的企业达110家，目前经过社区联系人的推介而成功拓展的企业已达43家，成功率高达80%。3、 经过小捷滘微区域试点运用的成功，为其他微区域的客户经理提供了宝贵经验，纷纷着力建立社区关系，以便获得社区关系的资源，以提高新增集团拓展数量和效率。比如A组组长陈淑芬，在互相分享了社区服务与拓展的经验后，在社区中找准联系人，在6月份省公司目标集团拓展中，1周内通过社区关系认识企业决策人，成功拓展4家目标集团，成功率高达80%。4、 微区域运营可以说是HM集团组创新团队打造最卓有成效的智慧成果之一。按照微区域小组进行管理和考核使得客户经理由原来的单兵作战转变成为团队作业的精英，这对于需要管理21个客户经理的小卜来说，无疑是大大减轻了管理的成本，同时又加强了团队内客户经理的团队意识和荣辱感。微区域运营在收到成效的同时，也获得了QJ移动的认可，并积极鼓励这套做法在其他的客户经理团队中进行推广和分享。移动案例精选汇篇今天你得“优”了吗？任何一位成功的领导者，如罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进。相反，现在我们的一些管理者却不是这样。他们常常把事情无谓地复杂化、细节化，从而只会使局势变得更糟。在他们心目中，管理就等同于老成世故，必须使自己显得比别人机灵些，但是这样的管理者激励不了任何人。 杰克 韦尔奇（美国通用电气公司CEO）引子2003年怀揣着对未来的憧憬，对移动公司的向往，小吴来到了中国移动YC公司客服中心。在YC客服中心带呼叫小组已经有好几年了，见证了YC呼叫中心的成长历程。随着服和经济的到来，国内的运营商都看到了服务在运营中的重要性，而中国移动为了增强自身的竞争力，开始提高对一线窗口服务方面的要求。因此从去年开始呼叫中心有了服务满意度调查，从开始的占考核比重的5分到7分再到15分，一直到现在是20分。可见对于服务满意度的要求越来越高，同时对于员工自身的要求也越来越高，相对指标完成的难度也随之增大。雾里看花面对这么高比重的服务满意度考核指标，在无形之中就加大了员工日常的工作压力，甚至有些员工心里面还有了抵触情绪。2008年4月份小吴带的小组B13组的客户服务满意度整体考核水平不高，平均满意度为94.4%，离中心优秀小组满意度的98%以上还有很大的差距。小吴眼下的主要任务就是要思考如何让大家认识到这种差距及如何缩小这个差距，并且积极的面对客户服务满意度在考核体系中所占的比重不断增加所带来的挑战。行动地图为了实现客户服务满意度由94.4%向98%的跨越，小吴从整体目标的分解到过程激励控制等方面进行了深入的思考。目标对话利用2008年5月4日这样一个特殊的日子，小吴组织组内的全部组员在四楼会议室召开满意度讨论会议。在会上，她问大家：“大家清楚不清楚满意度对于我们每一个人以及班组的重要性呢？现在我们的情况不是很妙，大家即然坐下来了，我们就想出一个解决的办法。现在我们分成两个小组，每个小组给到5分钟的时间，然后我们来发表一下，接下来我们该怎么解决？”分成两个小组后大家马上有了竞争的感觉，两个小组讨论的激情马上增加，大家你一言我一语说了起来。在这个团队建立之初，小吴就给团队成员传递了这样一个讨论原则，团队中你可以自由的提意见，但每一条意见都要给到一条对应的改进的建议才算有效，否则无效，这个规则在每讨论的时候她都会反复强调。遇到这样一个工作中的话题，自然有一些同事开始抱怨，小吴并没有马上对于这些抱怨之声做出反应，而是耐心的倾听。这种情况下，往往会有一两名组员会想到积极的一面，会提出要从自身去解决问题，会自觉地说在提意见的时候一定要给到一个建议。每当这个时候小吴就及时表扬这些同事，并顺势向大家提出这样的问题：“我们现在的目标是什么？”达到月满意度98%以上，每小时接通量在37个以上。说完这个目标大家又马上皱起眉头，要一个月达到这样的标准实在太难了，一个月呼叫量能够达标的同事占到90%，而满意度能够达标的只能占到20%，一时间大家都失去了信心。这时候小吴又提出：先不要考虑整个月满意度指标的达成情况，我们现在的目标就是每天的满意度在98%以上，每小时接通量在37个以上，如果能达到这个标准，那么当天就可以获得一个“优”。一个月累计有五名优胜的组员，可以向组长提出一些精神或物质上的需求，也可以得到不超过30元的物质奖励。这样将指标分解到每一天，大家的工作激情又重新燃起，每天都有一个清晰的盼头，每个人自己就在算当天的到达数。过程激励当然大家明确工作的目标只是激励的第一步，只有运用相应的激励措施来进行过程上的配合和支撑，才能发挥激励的效果。每天例会公布获得优的同事。第一，分解制定每天的目标呼叫中心的工作和其他服务窗口还不一样，一般的每天的工作时长也不一样。因此要根据每个人当天的状态制定工作计划，在每个班前小吴都会跟绩效一般的同事说：满意度的考核这是公司的要求，对于我们每个人的起点都是一样的，不管昨天你取得的成绩是好是坏，你的过去都要清理，在今天所有人都是一个新的开始，没必要说以前。比如6个小时的班，小吴会把这一天分成小块，每个小时你需要完成我少指标。第二，每两个小时通报一次话务量和一般的话务组长不同，小吴在系统上通报话务量的时候有自己的方法。比如：第一小时，某某胜出。把全组的名单给大家看，团队成员会看到自己和第一的差距，然后迎头赶上；第二小时，比如组内有一个叫做小李的同事接电话很慢，在那个小时话务量突然有了进步，她就会通告小李沉默了很久终于露出了江湖，有顺势追击：第三个小时，如果有两个同事并列第一名，她会说两个姐妹花迈着轻快的步伐追赶上来。类似这样的话语本来枯燥的通报被组长修饰之后变得很有吸引力，使得每个小时团队成员都很期待组长的播报，也同时调动了团队成员的工作积极性。第三，每天例会公布获得优的同事在B13组每天有十五分钟的例会，首先都有专门的同事讲业务，一般十分钟讲完，剩下五分钟给到小天。这个时候小吴会很神秘的小组的同事：大家猜猜昨天我们有多少个同事获得了优？分别是谁呢？这时候一般大多数的同事都会去猜平常表现出色的同事，这时候如果这位同事被大家猜了但却没获得优，他就会很遗憾，心里面想：大家都对我有这么大的期望，我昨天什么地方没有做好呢？我的呼叫量已经达到了，就是满意度还差一点，我今天要更加努力在满意度上面下功夫。另一种是平常表现不是很突出的同事，如果大家都没有猜她，她就会反思：是不是我自己表现不够好，还没让大家觉得我是优秀的，我今天要得到一个给大家看看。实际上这5分钟的时间不仅活跃了班组的气氛，还成了话务员对自身工作反思的一个过程。第四，及时与员工沟通沟通是激励当中至关重要的环节，员工在呼叫中心的时间和在家里的时间基本上是相等的，因此小吴觉得，在呼叫中心部建立起家的氛围，有助于改善员工的工作心态，提高工作效率。小吴在中心学习了初级和中级的心理学培训，在日常她会经常的用心理学学到的方法跟员工进行沟通。小吴所在班组经常组织的团队活动中，最经常的就是出去唱歌，有一位男同事不喜欢唱歌，因此经常不参加，导致同事们觉得他非常不合群。小吴看在眼里记在心里，经常找机会就跟他聊一下：“你好像不喜欢唱歌啊？你知道咱们的组员都问我，你怎么不来唱歌啊，我就很难回答，搞得我很不好意思跟大家说，你告诉我怎么跟大家说？你不喜欢没关系聊聊天也可以啊。如果你实在不会唱，没关系，在乎大家在一起的快乐啊，对么？”经过这样的沟通，那位男同事对于团队活动的积极性有了显著的增强，在团队中的亲和力也提升了，更是在五月份的时候成为全班组唯一的一个获得五个“优”的话务员。拔云见日经过共同的努力，在这样的氛围下每一天每个话务员都想获得“优”，有效激发了话务员的短期目标，当短期目标得于实现时，长期目标就很容易实现了。2008年5月B13班组整体满意度比4月提高了0.5个百分点，有十个话务员拿到了优，一个话务员累计达到了五个优，话务员的工作是一项重复性和心理压力较大的工作，每天相同的激励，时间长了就会没有了感觉，用小吴的话说：这种激励太单调，太频繁了；因此要每天给他们制定目标，根据目标完成情况表扬