超威集团五年战略梳理.ppt

超威集团 【2008-2012】五年战略梳理 在竞争中加速，全面做大做强,一个战略目标：“做大做强”，全面提升超威集团的核心竞争力 两个差异化竞争定位： 研发和工艺方面，以产品的品质一致性为突破口，树立产品品质的行业标杆地位 建立超威创新的资本运作模式 三个战略重点： 建立全新的代理商模式，销售和售后服务一体化，提高市场反应速度和客户满意度 引进战略投资者，积极开展资本运作，为超威的战略展开提供财务支持 集团管控模式的建立和内部管理平台的升级 四大改进步骤： 组织优化 业务流程优化 人力资源优化 执行力打造,超威战略总结,超威战略总结,五项必须实施的战略措施 引进战略投资者，力争尽早上市 确立集团管控模式、打造制度执行力、建设全面的人力资源管理体系、全面梳理业务流程和管理流程 全面铺开销售网点，销售模式的成型和完善 建立超威研究院，壮大研发团队，研发用项目管理体制来管理 打造环保、有序的行业示范厂区 六个统一 统一采购管理 统一生产管理 统一财务管理 统一销售管理 统一工艺管理 统一人事管理,企业文化,核心价值观,从现在到未来,从未来到现在,持续增长第一根支柱:远景，核心价值观与战略目标,战略目标,愿景,愿景, 成为动力电池和储能电池全球最大的供应商,超威集团的愿景,超威集团的核心价值观,核 心 价 值 观,忠诚,责任,结果,奉献,销售额,2008,超威集团的战略目标,2009,2010,2011,2012,净利润,亿,亿,亿,亿,亿,时间间,超威集团20082012年的战略主题,2008年调整优化阶段 形成明确的五年发展战略，并向全体员工进行宣贯；形成明确的企业文化导向，并通过中旭公司在集团和四家分公司层面进行班组长管理人员以上层面上的宣贯，作好变革的舆论基础； 引进本土优秀咨询公司，合作集团管控、执行力打造、人力资源和流程咨询项目，确立适应未来5年发展的母子（分）公司管控模式，打造公司制度执行力，系统建设人力资源体系，系统梳理集团和子（分）公司关键业务流程和管理流程； 疏通人才招聘渠道，发挥集团总部作为人才蓄水池的作用； 完善营销模式的创新经验 积极进行资本运作，引进有很强实力的战略合作伙伴，融资投入新工厂建设,超威集团20082012年的战略主题（续）,2009年夯实基础阶段 充分发挥新的集团管控模式、组织架构、管理体系、业务流程和管理流程的作用； 建立完善的现代企业管理制度，经营权和管理权分离，聘用适合的职业经理人； 产能翻番； 注重品牌建设； 积极拓展新的国内市场； 摸索开拓国际市场的经验； 集团公司整体上市 着手进入太阳能、风能蓄能电池领域,超威集团20082012年的战略主题（续）,2010-2012年攀登台阶阶段 形成稳健和快速的总体发展态势，在电动车电池领域成为行业第一品牌，有相当的规模和市场影响力； 继续加强管理体系的完善； 继续提高新产品开发的能力和水平；锂电子电池的研发进入相对成熟； 密切关注行业竞争格局，寻找建立在资源和能力相关基础之上的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等，向电动三轮车、电动四轮车、高尔夫球车蓄电池领域进军； 关注电动车整车行业，寻找进入机会； 关注与国外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会,利润,阶段1 核心业务,阶段2 增长业务,阶段3 种子业务,持续增长第二根支柱：三层业务链,电动车铅酸蓄电池,铅酸蓄电池的其他 种类。 高尔夫车用电池 - 电缆车用电池 电动三轮车用电池 蓄能电池 太阳能蓄能电池 风能蓄能电池,锂离子电池,时间,1-2年,2-3年,3-5年,比较竞争优势,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？,持续增长第三根支柱： 通过三维聚焦获得企业的比较竞争优势,产品和服务方面(一),超威集团应该侧重于哪些产品和服务？ - 产品方面 跟紧时代潮流，把握市场动向； 五年之内还将以铅酸电池为主； 五年之后进入铅酸电池和锂离子电池平分秋色的时代； 十年之后可能将以锂离子电池、燃料电池或其他类型电池为主 - 服务方面 售前服务方面：产品品质出厂的质量把关、供货及时； 售中服务方面：财务票据的相符，运输过程中保证电池性能要求，卸货符合客户要求，保证电池能正常使用；客户产品仓储的监控； 售后服务方面：解决电池使用过程中的质量问题，接受消费者投诉和咨询；质量问题电池的检测；电动车整车的检测以及整车设计对电池使用影响的检查检测；相关配件电机、控制器、充电器等主要配件的检测； 利用在电动车电池领域的服务经验，凭借对电动车领域的深刻理解，为客户提供全面服务解决方案,超威集团当前的产品结构是否合理？（国内业务、电动自行车领域，不包括其他配件） 不合理 当前一级市场占70%的比重，二级市场市场占30%的比重； 2008年年底要达到一级市场和二级市场五五开的结构； 2009年要达到一级市场45%，二级市场55%的结构； 2010年要达到一级市场40%，二级市场60%的结构； 2011年要达到一级市场30%，二级市场70%的结构； 2012年要达到一级市场25%，二级市场75%的结构,产品和服务方面(二),超威集团是否应该开发新的产品？ 铅酸蓄电池的其他运用领域，如高尔夫车用电池、电缆车电池、电动三轮车电池、电动四轮车电池 等； 蓄能电池：太阳能蓄能电池、风能蓄能电池； 锂离子电池； 电动自行车、电动三轮车、电动四轮车、电动汽车,产品和服务方面(三),地域方面（一）,超威集团的业务地域分布是否合理？ 比较合理 基本围绕江苏、山东、天津、河南、河北、上海、浙江、四川、安徽等重点消费区域来开拓全国市场,超威集团今后发展的重点应该在哪里？ 国内市场 北方发展山东、天津、河北、河南等市场； 南方发展江苏、浙江、福建、安徽等市场； 逐步开拓以辽宁为中心的东北市场； 以四川为中心，开拓西南和西北市场 国际市场 以印度市场为主，拓展印度尼西亚和越南市场,地域方面（二）,客户方面,超威集团将如何细分目标客户群？ 市场极划分 一级市场客户：电动车厂家； 二级市场客户：电动车经销商； 三级市场客户：电动车消费者 电动车厂家客户细分：以规模、70%以上用超威电池等纬度划分A、B、C三类 电动车经销商客户细分：以规模、价值观和经营理念、成长性等纬度划分A、B、C三类电动车消费者客户细分： 电动车消费者客户细分： 北方市场，平原地带、消费能力比较低，消费者对电动车的需求是小功率、价格低、轻便的电动自行车，一般在12-16安； 南方市场，丘陵地带、江湖纵横、消费能力比较高，消费者对电动车的需求档次较高，大功率的电动自行车，一般在16-20安； 印度市场，电动自行车作为生产工具来使用，消费者对电动车的需求是功率大，一般在40-60安以上,研发,生产,销售,价值链 重点,采购,在价值链系统上如何竞争,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其 中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,在价值链系统上如何竞争,研发,生产,销售,采购,战略举措 1、广泛与高校、研发机构合作，开发高尖端产品； 2、建立研究院，壮大超威的研发团队； 3、把工艺流程的不断完善作为研发的重要课题； 4、研发按照项目管理体制来运行，提高运行效率； 5、采取研发人员技术入股、期权、薪酬、绩效等多种方式，完善激励机制； 6、做好研发人员的职业生涯规划，公司建立业务、管理、研发三种晋升通道，研发人员各职等职级工资标准高于同等级管理人员。,研发,生产,销售,采购,战略举措 1、采购人员选聘以德为主，招聘采购人员要对其过去五年经历作调查； 2、完善电解铅、合金材料和其他辅配料的采购流程，完善供应商资质评估标准，建立超威供应商资格认证体系； 3、与大宗材料供应商建立战略合作伙伴关系； 4、培育供应商，输出技术和管理，提高供应商供货能力； 5、加强对采购人员沟通、谈判技巧以及原材料专业知识的培训； 6、加大对采购人员的激励，引导他们走正道； 7、加强对采购的监控力度，防止黑洞； 8、加强对电解铅原料的研究和预测，在国内上了铅期货市场以后，进入期货市场进行套期保值。,在价值链系统上如何竞争,研发,生产,销售,采购,战略举措 1、不断更新环保设备，始终保持国内领先水平； 2、更新员工卫生防护设备，加强对员工的职业卫生培训； 3、引进自动化、机械化设备，代替人工，提高生产效率； 4、落实ISO9000质量保证体系，完善生产工艺流程，提升产品质量； 5、一线员工定期服用排铅食品和保健品； 6、建立机器设备定期检修机制，保证重大事故零发生率； 7、对生产管理人员培训管理技能，提高管理水平； 8、打造环保、无污染的样板工厂。,在价值链系统上如何竞争,研发,生产,销售,采购,战略举措 1、销售网络的铺设，年底达到300家，2009年达到500家，2010年达到1000家； 2、建立代理商评定标准，选择那些有实力，发展理念和价值观与超威相符的代理商； 3、代理商专门设立一名服务人员，由超威作指导，负责对电动车消费者进行服务，超威给以政策上的支持； 4、定期对代理商进行理念、产品和服务方面的培训； 5、建立新的销售服务模式，服务人员既做销售也做售后服务，销售和售后服务一体化，提高服务反应能力和客户满意度； 6、试点新的销售政策，100组电池多配6个，杜绝代理商黑洞； 7、完善销售人员的激励政策，确保激励到位； 8、加强服务，不仅检测电池，还帮助检测电机、控制器、充电器等核心部件，并检测电动车整体部件的匹配性，给消费者提供使用电动车的建议； 9、加大对印度市场的开拓力度，打响超威品牌,在价值链系统上如何竞争,核心竞争力 价值链上为客户创造“独特价值”的组织能力。,核心竞争力的基本定义,非个人的，难以模仿的竞争力,源于客户价值 的价值链,核心竞争力,持续增长第四根支柱:核心竞争力,通过价值曲线方法确定客户价值突破点,此处暂不考虑,客户价值突破点,什么是超威集团的客户价值突破点？（客户定义 为经销商）,凭什么让客户再来购买我们的产品和服务,1、行业领先的产品质量（安全性、使用寿命 等）； 2、稳定的产品性能，品质的一致性； 3、便利的购买渠道； 4、贴心的产品售后服务； 5、卓越的品牌美誉度,1、引进中旭管理顾问，进行公司五年战略梳理和文化梳理，形成超威自己的文化纲领； 2、采用多种形式：培训、分享会、宣讲会等，在集团和各子分公司对超威发展战略和文化进行普及和宣贯； 3、编制超威集团员工手册，贯穿企业五年发展战略规划和文化纲领