管理学基础第八章练习讲解.ppt

中央电大统设课程,管理学基础,第八章练习讲解,讲授人： 沈 波 教授,1组织结构设计的主体阶段是（ ）。 A、因素分析 B、职能分解与设计 C、组织结构的框架设计 D、运行保障设计,C,2（ ）即M型结构。 A直线职能制组织结构 B、控股型组织结构 C、事业部制组织结构 D、矩阵制组织结构,C,3根据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（ ）。 A、分权程度较高 B、集权程度较高 C、集权分权程度相当 D、不确定,A,4（ ）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。 A、M型 B、U型 C、H型 D、矩阵制,B,5授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（ ）原则。 A、因事设人，视能授权 B、因人设职，视能授权 C、因责设职，视人授权 D、因权设职，视能授权,A,6管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的（ ）原则。 A、明确责任 B、目标明确 C、权责对等,A,D、权利对等,7为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（ ）部门的方法。 A、 按产品划分 B、 按职能划分 C、按专业划分 D、 按人数划分,A,8美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（ ）组织结构。 AM型 BU型 CH型 D. V型,A,9当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的（ )。 A、弹性 B、刚性 C、不确定性 D、柔性,B,10如果企业进行小批量产品的生产，那么，它需要根据顾客的要求进行设计、生产，企业人员技术水平要求较高，这种企业适于采用（ ）组织形式。 A.集权式 B.分权式 C.均权式 D.不确定,B,11针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织实现协调，这种协调方式属于（ ）。 A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式,B,12（ ）提出协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。 A亨利明茨伯 B马克思韦伯 C威廉詹姆士 D. 孔茨,A,二、判断改错 1.企业在确定其上下级权力划分时，应考虑的因素之一是企业产品种类的多少，专业化生产企业，比如汽车制造等，由于规模较大，一般应采用分权模式。,企业在确定其上下级权力划分时，应考虑的因素之一是企业产品种类的多少，专业化生产企业，比如汽车制造等，由于规模较大，一般应采用集权模式。,2当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。,正确,3企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。,企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取分权管理。,4小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式 。,正确,5组织结构的具体模式有许多种，但其中最主要的是直线制和事业部制。,组织结构的具体模式有许多种，但其中最主要的是直线职能制和事业部制。,6职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。,6职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。,职能制组织结构是“科学管理理论之父”泰罗首先提出来的。,7管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。,正确,8大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。,大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用集权式组织形式。,9究竟采取扁平型或是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构；反之亦然。,正确,10影响组织集权与分权程度的因素很多。从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则分权程度较高。,影响组织集权与分权程度的因素很多。从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高。,11组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。,组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反亦然。,12管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。,当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。,13管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着相互制约的关系。当管理幅度既定时，组织规模越大，需要设置的管理层次越多，反之亦然。,正确,14.当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。,正确,1.衡量集权与分权的标志是什么？ （1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 （2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。,三、问答题,（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；相反，如下级作出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 （4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。,2.什么是管理幅度？其影响因素有哪些？ 管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。,影响管理幅度的因素： （1）主管人员及其下属的素质和能力。 （2）工作的性质。 （3）管理者及其下属的倾向性。 （4）组织沟通的状况。 （5）组织环境和组织自身的变化速度。,3.直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点是什么？ 直线职能制，又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是；企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。,U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。其缺点是，高层领导片陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。,事业部制，这是一种分权式结构。其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整体利益等。,矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。其缺点是，项目组是监时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,4.授权的原则是什么？ 因事设人 视能授权 明确责任 不越级授权 适度授权,5.事业部制组织结构及其优点。 事业部制组织结构是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。,优点： 1权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。 2各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。 3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 4便于培训管理人才。,6.组织结构设计的内容 （一）分析制约的因素 1企业目标 2企业外部环境 3企业内部因素,（二）职能分解与设计 职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。职能设计的主要内容有： 1基本职能设计 2关键职能设计 3职能分解，将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。,4横向协调设计。企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。,（三）组织结构的框架设计 其主要内容包括： 1企业高层权责关系的形式 2企业各部门、岗位的责权划分 （四）组织运行保障设计 1管理规范设计 2人员配备与训练设计 （五）反馈与修正,案例分析题 陆振华是一位继承了祖传绝招-巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。,奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取危及产品质量。,陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。,对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域；看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。,他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。,问题：1陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？ 2鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？,案例 案例分析提示： （1）们根据组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点、是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，,许多 问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结较比适合于企业处理和发展的初期。,（2）根据组织设计理论，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。组织结构。鲍