《企业战略管理集锦》PPT课件.ppt

企业的战略管理,战 略 管 理,The Art & Practice of Strategic Management,任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，1975。,战略管理,第3页,课前交流 你的偶像是谁？,战略管理,第4页,课前交流 你的TEAM,战略管理,第5页,课前交流 现有认识与学习期望？,你认为MBA是什么？ 你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？ 战略思维、艺术与实务,我也要读MBA!,战略管理,第6页,MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士）， MBA = Management By Action（立即行动） MBA = Management By Adaptation（灵活适应） MBA = Management By Alliance（真诚合作） MBA = Management By Accident（例外管理） MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是“独行侠”） MBA = Management Based on Positive (Mental) Attitude（心态积极） 思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？,介绍介绍经验去！,引言 MBA到底应该是什么？,战略管理,第7页,MBA学生应该掌握什么？,知识 理论 概念 分析模型 论据事实,世界观 目的、原则 领导的责任 政治经济学 经济与伦理“现实”,能力 问题的定义 不确定下的决策 协调 行动计划 倾听、沟通、协商、领 导、跟随,+,战略管理,第8页,引言 什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,战略管理,第9页,引言 什么是战略管理？其研究意义何在？,战略管理涉及组织生存之“道”？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。 战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,战略管理,第10页,战略管理的重要性,战略管理,第11页,战略管理的重要性,经营者的职责是什么? 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸? 成功是失败之母 你的企业为什么需要战略？,战略管理,第12页,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府,战略管理,第13页,案例思考,可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响 强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果 要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品 做正确的事比正确地做事更重要！,战略管理,第14页,案例思考：Whats inside？,战略管理,第15页,你的企业为什么需要战略管理？,企业生命周期的挑战 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性 3C使企业越来越难赢 顾客占上风 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化 变化是常事 商战制胜的奥秘 竞争对手强占了市场 面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？,战略管理,第16页,公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,战略管理,第17页,战略与企业成功的关系,为什么最成功的并不一定是最聪明的人！ 资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 战略对决策的支持作用！ 战略作为合作和交流的工具！ 西门子与摩托罗拉的置换工程 战略可以作为企业发展的目标！ 战略能够增加组织适应性和灵活性！,战略管理,第18页,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,战略管理,第19页,战略的重要性,长远的：方向感 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深 综合的：全体的、一致的 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向 与领导者的命运挂钩,战略管理,第20页,没有战略的中国企业靠什么赚钱？,中国企业为什么缺乏战略？ 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？ 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争,战略管理,第21页,单位小时劳动力成本,Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm,Switzerland - $27.30,Madagascar - $0.30,战略管理,Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34,战略管理,第23页,战略与战略管理的 基本概念,战略管理,第24页,什么是战略？,战略源于军事 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,战略管理,第25页,什么是战略？,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略 以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位 是一种观念,战略管理,第26页,战略管理：面向未来,80年代日本节能汽车战略预见性的成功 能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？ 美国牛仔裤战略思维的成功 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会 中国某齿轮厂 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略,战略管理,第27页,战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发,主动精神，未雨绸缪 美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？ “只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫 “当我们说话时，整个行业都在倾听” ”在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！ 本田摩托进入美国市场自然形成的战略,战略管理,第28页,战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位,战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！ 企业定位与产品定位同理！ 制造老板杯的企业是否赚钱？ 老板杯为什么卖得好？ 结实？ 保温？ 美观？ 差异化的市场定位！ 新一代的老板杯将会是什么？ 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参,战略管理,第29页,产品的层次,核心利益 或服务 1,包装 2,功能,样式,特性,品牌,核心产品,有形产品,附加产品,信用,售后服务,保证,交付 3,战略管理,第30页,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生,强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后,核心要点,观念型战略定义,定位型战略定义,计策型战略定义,模式型战略定义,计划型战略定义,战略定义,整合的5P观念,战略管理,第31页,企业战略的特征,全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？ 长期性和相对稳定性 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性 跨国公司的战略投资行动,战略管理,第32页,企业战略的特征,适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 小镇上来了沃尔玛 战略与策略的“金三角” “上兵伐谋”的战略意义是什么？ 1993年，小公司如何借“势”办成大赛事？ 1992年美国土地公司“借时”的成功： 哥伦布发现美洲大陆500周年 捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹 销售糖果的策略和技巧 信用卡与现金的不同消费感受,战略管理,第33页,战略管理铁律四则 变革适应律,“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。 著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？ 其实是比较难达到的境界 扁鹊,战略管理,第34页,战略管理铁律四则 创造市场律,在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于： 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性 市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。 例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识,战略管理,第35页,战略管理铁律四则 全程管理律,企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，在战略实践中应注意避免以下问题： 赶“时髦”、搞形式 在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅 实施战略的时间过长或投资超过预算 实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成,战略管理,第36页,战略管理铁律四则 集中战力律,众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。 集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。 目标集中 兵力集中,战略管理,第37页,有效率的执行,成功的战略,长期、单纯并 一致的目标,对竞争环境的 深刻了解,对资源客观 的评价,设备,财务，人员，厂房,战略管理,第38页,战略管理之误区,战略管理,第39页,幻想者 中式快餐连锁,昙花一现 巨人、亚细亚,百年老店 联想、全聚德,迷失的小舟 众多中小企业,战略陷阱之一 流浪倾向,战略管理,第40页,战略陷阱之二 东施效颦,战略管理,第41页,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第42页,“把小舢板焊接成航空母舰” 缺乏协调 难以形成“有机体”和核心竞争能力 资源及运用资源的能力相适应,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第43页,环境分析,I 复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） II简单和动态的环境 （项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府）,战略陷阱之四 旧瓶装新酒,战略管理,第44页,制约战略的客观因素： 决策者的有限理性 信息的不完备性 环境条件的不确定性 战略的安全法则： 战略是一个方向 其形成决不是线性的 寻求战略和变化的完美平衡,评价与控制 没有一劳永逸的战略,战略管理,第45页,资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平,“SWOT+核心能力”分析,SWOT 优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threat,战略陷阱之五 赶鸭子上架,战略管理,第46页,PEST分析 (Political、Economic、 Social、Technological),战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断,战略管理,第47页,对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性 好药治错病,战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提,战略管理,第48页,紧扣企业的核心竞争能力 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应,战略陷阱之八 盲目扩张自损价值,战略管理,第49页,5,战略目标的选择过程 始终盯着一只羊追,战略管理,第50页,起因 盲目追求某些武断而刻板的目标 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡 企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。 解决方法“双环路”监控体系 对目标本身进行实时评估 营建与企业战略目标一致的企业文化 完善相应的激励机制 建立行为准则,“双环路”监控体系,战略陷阱之九 失控,战略管理,第51页,结论,战略不是万能的， 但没有战略是万万不能的。 21世纪谁主沉浮？ 答曰：永远的战略管理者！,战略管理,第52页,战略管理的过程与内容,战略管理,第53页,战略理论核心 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）,为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？,企业的业务是什么？ （当前状况）,战略管理,第54页,战略根本出路 三出路：特色、取舍、组合,特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍？ 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,战略管理,第55页,战略管理任务 确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,战略理论本质 三假设：知己知彼明方向（目标）,战略管理,第56页,战略管理的过程与内容,战略管理,第57页,战略分析的八大层面,战略架构（步骤）规划制度 相关利益者的意图 过去的战略/经验 前事不忘后事之师 大环境大趋势 产业结构/行业 竞争定位 内部分析 领导人分析 王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华 东方与西方的差别,战略管理,第58页,战略管理的架构,Vision：远景 Mission：任务 Basic Philosophy：指导思想 Objectives：目标 Policies：政策 Strategic Analysis：战略分析 Strategic Options：战略选择 Strategic Formulation：战略形成 Strategic Evaluation：战略评估 Strategic Implementation：战略执行 Strategic Control：战略控制,战略管理,第59页,战略远景与使命,远景 公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力 说明公司的性质、长远目标、理念 说明公司的雄心 是公司存在的价值、成果判断标准 宗教：基督教、佛教 政治： 乌托邦 四个现代化,战略管理,第60页,远景的四个内容,远景的特点 时间长，甚至没有时间限制 模模糊糊，难以衡量 讲到做到：世界大公司的远景 社会人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的） 强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、员工、社会、股东,战略管理,第61页,使命,业务使命 为客户提供什么？（当前的&未来的） 业务组合的调整条件与形式 某个发展阶段的任务 例如： 使一部分人先富起来 GE在全球市场的业务中必居数一数二的地位 作用：勾画出比较具体的方向 一年，三年，五年 中国的八五、九五,战略管理,第62页,界定公司的当前业务,麦当劳的业务界定 一张有限的菜谱 质量一致的美味食品 快速到位的服务 卓越的客户关怀 便利的定位和选址 全球性的市场覆盖 拍立得：立即成像 苹果电脑：提升个人计算能力 花王：以清洁的国民为荣 IBM：IBM means service（IBM意味着服务）,在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品”,战略管理,第63页,哈佛商学院的任务： “影响企业的实践” “在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力” 麻省理工学院斯隆商学院使命： “对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映” “尊重有用的工作”，“为产业提供服务” 哥伦比亚商学院的任务： “让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”,使命举例,战略管理,第64页,界定公司业务适度表述宽度,战略管理,第65页,立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会,不同导向下展望表述的差异,战略管理,第66页,指导思想,变：以急变应万变，变化中求生存求发展 穷则变，变则通，通则久，如此循环 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？ 谋：自己掌握命运 主动，积极：谋算产品，市场 洞悉大环境 思考大格局 决策大魄力 改革大幅度 法：制度和规划,战略管理,第67页,目标,财务上：投资回收率 市场上：市场占有率 生产上：产能，废品率 科研上：新产品数量 人力上：员工流动率，人员知识结构 产品上： 青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒 多个目标中，应该围绕哪个目标？,战略管理,第68页,目标表述要求 战略与财务目标辨识,战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点),战略管理,第69页,目标表述要求 目标表述SMART,S 明确Specific、可拓展Stretching M 可衡量Measurable A能达到Attainable、可接受Accepted R 有关联Relevant、能记录Recorded T 可追踪Traceable、有时限Time-bound 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性,战略管理,第70页,目标表述要求 目标表述问题示例,实现利润最大化 成为行业中最盈利企业 增加销售收入与销售量 2003年增加15%的广告费支出 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者,战略管理,第71页,目标表述要求 不符合SMART是否也行？,宗教的终极目标是否符合SMART？ 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？ 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背SMART原则是否也无所谓？,战略管理,第72页,使命目标表述 小结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 体现企业特色，反映企业家个性， 结合环境、实力，提升企业存在意义， 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,战略管理,第73页,政策,以市场作为企业运作的导向 以品质作为市场竞争的前提 高质量的客户关系（忠诚度） 高质量的经验（满意度） 高质量的形象（知名度） 高质量的产品、服务、人员（可靠度） 以人才作为企业管理的核心 做对的事，找对的人毛泽东、 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐 以战略作为衡量资源分配的依据 以赏罚作为衡量表现的依据,战略管理,第74页,战略规划制度,人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？ 资料收集： 内部：统计数字、个别意见、综合意见 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍 BCG.COM， Mckinsey.COM 定期整理和分析 频率？多少人参与？分几个层次？ 战略报告的设计、发表、研讨、总结 程序：总公司先制定，还是事业单位？ 如何达成共识？ 如何协调各SBU？,战略管理,第75页,战略分析,文化及利益相关者对战略的影响 哈佛和MIT教授的不同推测？ 不同的文化差异带来决策的差异 制定战略为何要考虑利益相关者的期望？ 不同文化会产生不同的期望 外部文化 内部文化 权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、阳刚和娇柔意识,战略管理,第76页,战略相关利益者,企业经理人 企业员工 股东 供应商 客户 政府 消费者协会 工会 环保组织 其他的团体,战略管理,第77页,文化和相关利益者分析,利益相关者的期望对战略制定的影响 彩电降价与未来竞争预测的思考 长虹的做法是什么？结果如何？为什么？ 不同利益相关者的期望差异 确认利益相关者,战略管理,第78页,D 最大的危险或机会,B 不可预测，但可管理,C 影响大，但可预测,A 问题很少,权力/动力矩阵,战略管理,第79页,权力/利益矩阵,最小的努力,保持信息灵通,主要参与者,保持满意,战略管理,第80页,过去的经验、战略分析,Greiner成长五阶段 创业期：产品或服务的创意，寻找切入点 科技、市场、意图 维持期：寻找支撑点 人才、组织架构、管理制度 发展期：发展点 概念、关系、核心专长 转型期：寻找突破点 眼光与魄力、团队精神 Kottler：企业转型的8个步骤 永续：长青点 企业不败 企业是否存在长期悬而未决的难题 企业是否有刻骨铭心的成败经验,战略管理,第81页,战略管理,第82页,战略管理,第83页,外部机遇理论 行业结构分析：人怕入错行,行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。 找到好的行业就一定能赢利？ 在不好的行业中经营必困难？ 只有夕阳行业绝无夕阳企业？ 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。,战略管理,第84页,稳定低收益 e.g.地摊等,外部机遇理论 能否找到长期高收益行业？,风险低收益 e.g.天津出租车等,稳定高收益 e.g.杭城出租车等,行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系,风险高收益 e.g.通信服务、彩电、空调等,高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化,战略管理,第85页,内部条件理论 是金总闪光,内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。 核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。 管理措施： 核心能力必须能统领企业权力结构。 核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。,战略管理,第86页,内部条件理论 资源与能力,资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。,战略管理,第87页,内外匹配理论 机会与能力结合,机会能力关系：机会加实力（权变定位） 只有与机会匹配的能力才构成优势； 对无能者来说，机会就是一种威胁。 在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。 肖伯纳 机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。 塞谬尔,战略管理,第88页,战略定位原理 要点提示,外部环境影响：人怕入错行（行业结构） 寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。 内部条件决定：是金总发光（核心能力） 环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？ 内外环境匹配：机会加实力（权变定位） 对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。 整合认知互动：主客观沟通（能动进化） 主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。,战略管理,第89页,战略选择,鉴别各种战略方案 评估各方案 有效性标准：能够达到目标 可行性标准 可接受性标准 选择战略 选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题,战略管理,第90页,战略实施过程,计划和分配资源 资源的有限性决定企业资源分配的优先级 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！ 组织结构设计 C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊领导的狮子部队。 拿破仑 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！ 组织结构要服从组织的战略和战略调整！,战略管理,第91页,外部环境分析,战略管理,第92页,“企业房屋说”,地 基,企业的组织结构等,企业的各种“流”,企业文化,外部环境因素等,战略管理,第93页,任何一个成功的企业都必须具备三个因素 但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才，你还需要考虑哪些问题？ 从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因素竞争情报，即企业对经营环境，对经营所处行业，对同行对手的全面、深刻了解。 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”,外部环境分析或称竞争情报 企业生存的第四种理由,战略管理,第94页,预警功能 使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动 跟踪技术变化 了解影响公司业务的政治、法规的变化 跟踪市场需求的变化 预期现有竞争对手的行动 发现新的潜在竞争对手 决策支持功能 标杆学习功能 市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应在预料之中,被我们忽视的第四种因素 竞争情报在企业经营中的作用,战略管理,第95页,中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一方面得益于他所处的时代。 在WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠“摸着石头过河”的方式已经不可能生存下去。因为，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是注定要被淘汰的。 换句话说，一个不与时代同步的企业和企业家，是不可能成功的。,中国企业的软肋 你知不知道企业竞争情报,战略管理,第96页,WTO，一方面意味着暴利时代的结束，另一方面意味着过去我们总讲的国际、国内两个市场，成为了一个统一的大市场。WTO时代对中国企业家来说是真正需要“胸怀全球，放眼世界”的时代。 知道市场在哪里，“敌人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。,大门总是为有准备的人敞开,战略管理,第97页,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在 竞争者,竞争 企业, 直接的行业和竞争环境,战略管理,第98页,宏观环境分析,复杂和静态的环境,简单和静态的环境,复杂和动态的环境,简单和动态的环境,动态程度不确定性 低 高,复杂性,高 低,不确定性,了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态,战略管理,第99页,宏观环境分析,简单和静态的环境： 原料：橡胶、甘蔗、石油 占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路 简单和动态的环境： 人口数量的分析对学校 复杂和静态的环境： 确定主要影响因素 复杂和动态的环境： 计算机、航空、电子,战略管理,第100页,超竞争环境,传统竞争优势： 成本质量，特殊资产和专门知识，设置进入障碍，更多的资源和投入 超竞争环境的特点 竞争非常激烈而变化迅速！ 超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程！,战略管理,第101页,G-PEST分析,地理环境 位置 腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲） 地位 基础设施 交通 资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源 地形：贵州“天无三日晴，地无三尺平” 气候：服装、空调 枢纽 历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三镇 群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学的研发）,战略管理,第102页,G-PEST分析,政治与法律环境 国内：政局（中国“稳定压倒一切” ），政治制度（市长是否是一把手？），政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系，国民意识（民族感情） 国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团体（WTO，UN） 中国的纺织业为什么去越南开厂，IT、农业 企业的命运有时取决于政策！ 进出口行业,战略管理,第103页,G-PEST分析,经济环境 经济规模：中国13亿人口 发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家 经济结构：香港以房地产、股票证券为主 不能忽视经济 波动的规律性：中国GDP的波动 GDP：C（消费）+I（投资）+G（政府）+X（出口）-m（进口） 增长：8% 通货膨胀 汇率：稳定，外汇储备 利息 关税,战略管理,第104页,G-PEST分析,图 19532002年中国GDP增长率的波动曲线,战略管理,第105页,G-PEST分析,所得税 个人收入/可支配收入 地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，消费者的支出模式等 消费需求高速增长 国企、银行、下岗 股市、房市、汇市 城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡 居民消费的绝对额在迅速地增加,战略管理,第106页,G-PEST分析,买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多元化和高档化发展 国内消费趋势： 住房及装修成为新的消费热点 私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100） 电子信息产品的需求种类、数量迅速增长 服务消费占消费比重保持上升势头 新潮家电的消费上涨,战略管理,第107页,G-PEST分析,社会环境和生活方式 种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族的价值观 思考全球化，行动本地化 人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农村与城市人口 总体人口继续增长 日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆 劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力 家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注意到这些趋势,战略管理,第108页,G-PEST分析,人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品 中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生 生活方式的变迁如何对企业产生影响？ 西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐业的影响 多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基础和源泉 个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一 手机消费与个性化,战略管理,第109页,物质环境变化趋势,物质环境的变迁如何影响企业？ 土地严重超载，人均耕地递减！（现在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，当人口达14亿时，8.9平方米） 水土流失，土地荒漠化和污染情况严重 农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？ 森林出现赤字 每年生产2亿，而消耗3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影响 淡水资源紧缺，不及世界水平的1/4，且分布极其不均匀 不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭 环境污染严重：40多万家工业企业，环保产业的前景,战略管理,第110页,技术环境变化趋势,技术环境的变迁如何影响企业？ 是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响 技术发展的趋势 新技术的发明与应用的领域在加宽 信息技术 计算机打败世界象棋大师 可怕的预言：中层管理者将消失 生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛 新型材料的发展 空间技术 托夫勒第三次浪潮：航空工业是下一代技术革命的策源地 理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短 研究与开发费用急剧增加,战略管理,第111页,环境的性质,变化的速度 不稳定的程度 复杂的程度 变化的方向,立即或急迫性程度 发生可能性高低的程度 冲击程度：特别是科技 变动中带动的相关趋势,战略管理,第112页,相关的问题与思考,大环境有何变化 为什么变化 变化的根本性 变化根本性或暂时性 对产品与市场有何新要求,现有产品市场会受影响吗？ 应该怎么应变 有什么机会和威胁 如何应对？,战略管理,第113页,2000大趋势,社会主义变化 文化貌似神异 二度文艺复兴 民营势在必行 全球经济景气,亚太地区兴起 新女性新领袖 生物科技革命 世纪末宗教热 个人战胜团体,战略管理,第114页,经营大趋势,速度革命加快 创造便利措施 客层区分明显 选择丰富多样 生活形态改变,折扣竞争趋烈 提高附加价值 顾客服务至上 技术不断创新 品质需求提升,战略管理,第115页,决定竞争态势的五种力量,战略管理,第116页,行业结构分析,明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，分析竞争态势和获利水平的关系 可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引力 根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变化 帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行业竞争和改善行业的获利性 了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键成功因素，维持和创造竞争优势,战略管理,第117页,行业结构分析,竞争结构决定赢利潜力 综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低 橡胶、电子游戏，化工、机械加工 医药、出版业、保险、金融 5种力量的共同作用决定行业利润潜力 核电：外国供应商 钢铁：竞争对手、替代品,战略管理,第118页,波特的五力竞争模型,战略管理,第119页,波特的五力模型,现有竞争对手：竞争的激烈程度 新进入者：威胁力 客户、供应商：谈判力,战略管理,第120页,潜在的进入者,来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配 不同行业的规模经济效益 彩电、汽车、摩托车、自行车 规模经济效益的启示 对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势 不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击 当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。 临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投资决策。,战略管理,第121页,潜在的进入者,如何利用规模经济效益的影响？ 企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，从而降低成本，提高竞争力 美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内市场支撑 一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程度，并危及到自身的盈利能力 规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小 大型零售企业：大规模采购和分销 规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关 学习、经验成本,战略管理,第122页,典型的学习曲线,学习曲线的障碍效果更明显！,时间,累积产出,单位成本,劳动生产率,战略管理,第123页,潜在的进入者,差异化 资金需求 绝对成本优势 获得分销渠道 转换成本 不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本 政府的有关法律和政策的限制 其他来源障碍 长期合同：很多交易是通过长期合同进行的,战略管理,第124页,潜在的进入者,专利和专有技术 学习曲线效应 首创品牌 不同行业的首创品牌优势：香烟、 产品特点：试用品和检验品 速效救心丸的竞争优势 行业进入壁垒的多样化,战略管理,第125页,评价替代产品的关键因素： 现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安) 更新替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品,战略管理,第126页,替代品生产商,技术进步、经济因素、原材料短缺 短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代 同样功能的替代品 替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气 经营替代 可以用“需求的交叉弹性指数”把商品间的替代关系量化： Ed (x,y) = x商品需求变动百分比/y商品需求变动百分比 产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。,战略管理,第127页,替代品生产商,在下列情况下，替代品的威胁是很大的： 有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要 消费者转向替代品只需承担很小的转移成本 消费者对价格变化非常敏感 可采取的战略 集体反击：杜帮公司遭受反击 降低价值与价格比 提高转换成本 寻求产品新功能 转向细分市场,战略管理,第128页,供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代产品 顾客对供应商不重要 供应商的产品对客户是非常重要的投入 供应商的产品有差异 供应商的产品具有转移成本特性 供应商有可能进行前向一体化,供应商讨价的能力,供应商施加的力量:,* 威胁提升价格或降低质量,如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。,战略管理,第129页,供应商的管理,如何看待供应商 作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力 选择多家供应商 选择替代品供应商 选择相对较小的供应商 改进产品设计 作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性,战略管理,第130页,供应商的管理,签署长期合同 帮助供应商了解顾客 帮助供应商改进设计 著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系,战略管理,第131页,顾客通过下列手段与供应行业竞争:,* 增加提供质量的压力,* 与每个企业做不同的游戏,顾客购买相对供应商来说是大宗交易 购买对于供应商来说是非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客行业的利润率很低 顾客可以进行后向一体化 产品的质量不太重要 顾客掌握全部信息,顾客讨价还价的能力,* 降低价格,战略管理,第132页,割喉竞争 在下列情况下最易发生: 竞争对手的平衡 春秋战国和军阀割据：战争频繁而激烈，秦始皇统一中国，军阀被老蒋打败后情况又如何？ VCD行业的竞争格局 市场已经很透明，信息传播的速度极快，隐蔽的手段很难奏效 有些企业容易错误地理解市场信号，错误地判断竞争形势 市场成长缓慢 高固定成本和高库存成本的产业 如钢铁、汽车、航空,现有竞争对手间的抗衡,战略管理,第133页,现有竞争对手间的抗衡,某些化工产品，难以储存 缺少产品差异化和转换成本 当产品无特色时，消费者更关注价格 富余的生产能力大量增加 企业自身很难解决的问题：摩托车、自行车、家用电器 高退出壁垒产业 退出壁垒：使已经亏损的企业继续留在行业中，阻止企业退出行业的战略上、经济上、感情上的因素，如专用设备,战略管理,第134页,波特模型的局限性,静态的架构 不适合垄断的企业 没有考虑突发因素 各个企业处在不同的发展阶段 没有考虑产品的生命周期 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局 多重角色 第六个力量？ 相关产业的力量,战略管理,第135页,竞争定位,环境分析 产业分析 市场分析 客户分析,环境分析 产业分析 产品分析 竞争者分析,内部分析,市场区隔 目标市场 竞争关键因素,定位 市场定位 产品定位,产品价值 产品卖点 竞争者关键因素,其他策略 扩大生产 设备投资 培训 其他,5Ps 产品 价格 渠道 促销 关系,战略管理,第136页,市场分析,市场规模（ Market Size） 市场增长（ Market Growth） 市场性质 （ Market Nature） 市场规律（ Market Norm） 成败标准（Market of Success） 成长、占有率、品牌、覆盖率、量、利润、回款、周转 分清主次目标 市场需求/欲望（Market Needs/Desires）,战略管理,第137页,市场区隔,如何区隔 区隔条件 可以分辨 可以衡量 足够大 共同属性 区