国内商业银行客户经理绩效考核研究论文

北京交通大学 硕士学位论文 国内商业银行客户经理绩效考核的研究 姓名：王峰 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：彭兆祺 20050601 摘要 捅要 绩效考核是企业人力资源管理的核心内容。建立合理、公正的 绩效考评体系，对员工进行绩效考核，并以此为依据确定员工的薪 酬待遇，有利于促进员工绩效水平的提高，进一步激发员工的工作 积极性和创造性。本文以K P I 关键绩效指标法和平衡计分卡为理论 依据，结合商业银行客户经理的实际，论述了绩效考核体系设计的 思路和方法，并希望为商业银行客户经理绩效管理提供一些切实可 行的办法。 本文在国内商业银行大力推行客户经理制度的背景下，以某商 业银行客户经理考核现状为例，分析了绩效考核的重要性以及当前 商业银行客户经理考核的不足与缺陷，有针对性的设计出商业银行 客户经理绩效考核体系，全文的内容分为六大部分： 第一部分主要是通过说明绩效考核的背景和意义来说明选题的 目的和意义；第二部分主要是研究绩效考核的理论依据，其中主要 包括绩效考核的常用方法；第三部分主要是对商业银行客户经理制 度的介绍以及客户经理的绩效考核现状进行分析和总结；第四部分 主要是在前几章的基础上设计商业银行客户经理的绩效考核体系； 第五部分是对全文的总结：第六部分是对本论文需要进一步研究的 问题进行阐述。 最后，希望本篇论文提出的绩效考评的思路和方法有利于银行 业客户经理的绩效考核建设，从而为银行业的长远利益打下坚实的 基础。 关键字：商业银行客户经理绩效考核 绪论 1 绪论 1 1 问题的提出及研究意义 我们正处在一个前所未有的知识经济时代，也是人本管理的时 代，其主要特征表现为高速、创新、周期短、注重质量和客户满意度 等。 新经济时代突出了无形资产的重要性，包括人力资本、品牌意识、 知识、创新，尤其是人力资本。人力资源的战略性价值正在浮出水面， 根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核心作 用。人力资源对经济增长和科技发展的贡献率日益提高；人力资源， 特别是受到过良好教育和具有创新协作能力的高素质人才，在某种程 度上讲，对经济和高科技发展起到决定性作用；人力资源已真正成为 企业的第一资源，是企业生存和发展的关键性、战略性资源，并将成 为经济社会发展战略的重要组成部分。 企业的竞争，归根结底是人才的竞争，面对同益激烈的商业竞争 环境，企业如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体系， 特别是通过设计和完善绩效考核体系，来善用人才、留住人才以及充 分发挥组织中现有人才的潜力，已成为现代企业兴衰成败的关键，同 时也对现代企业人力资源管理工作提出了新的要求。因此，绩效考核 已成为企业管理，特别是人力资源管理的核心问题。 但目前总体来看绩效考核工作在国内受到的重视程度不够，执行 绩效考核制度时存在许多问题。资料显示，就连对绩效考核体系研究 较深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州9 2 家公司的绩效考核制度 进行研究表明，有6 5 的公司对他们的考核制度有一定程度上的不满。 由此可见，实施和改善绩效管理可能是人力资源管理领域最棘手的任 务。 商业银行作为提供金融产品和服务的特殊行业，人力资源是自身 价值创造的最重要驱动者，人力资源投资占其全部经营总成本的比重 也在不断提高。随着外资银行的相继进入，国内商业银行人力资源是 否有效管理、开发和创新，将是决定其自身命运的关键，是其体制改 北京交通大学硕士学位论文 革和相继上市之初亟待解决的问题。通过建立完善的绩效考核体系， 不仅可以激发银行员工的主动性、积极性，更重要的是完善的绩效考 核体系可以为银行战略目标的实现提供强有力的保障，最终提高其竞 争能力和适应能力。 客户经理制度在国内商业银行中的推行，是适应社会主义市场经 济发展需要，是进一步深化金融体制改革、转变经营观念、探索与国 际市场接轨、开拓业务领域的新尝试。在推行客户经理制度的过程中， 国内商业银行现有的绩效考核制度己不适应其发展的要求，存在许多 的问题和缺陷，制约着国内商业银行的进一步发展。为此，本文通过 对国内商业银行客户经理绩效考核制度的现状分析，找出其存在的主 要问题，同时，运用现代人力资源管理发展的先进的绩效考核设计技 术和方法，力图探索并建立与国内商业银行客户经理职位相符合、与 市场经济相适应的绩效考核体系，使其发挥更大的激励作用，充分调 动员工的工作积极性，提高国内商业银行的盈利能力和在市场上的竞 争能力。 客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品 部门的营销资源( 包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开 发硬件资源等) 进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高 度进行营销资源的统筹规划和使用。这种资源的统筹规划和使用必然 导致两方面的重大调整，一是经营管理体系的调整；客户经理制度的 全面、正式推行必然导致银行经营管理体系的全面调整，最终对产品 部门、风险控制部门、后勤服务部门产生全面影响；其次是续效考核 和薪酬激励机制的变革。客户经理制度的实施要求必须建立与个人业 绩挂钩的考核激励机制，否则就不能取得制度创新应有的效果，科学 合理、切实有效的绩效考核制度是设计和推行客户经理制度的中心环 节。 1 2 论文主体框架 本文以国内商业银行客户经理为研究对象，站在商业银行决策层 的角度，以组织行为学、管理学、经济学学科的有关理论知识为依据， 绪论 对商业银行客户经理绩效考核体系的实际状况和存在的问题为背景 进行研究，运用目前国际上先进的绩效考核工具和考核方法，力图探 讨并建立符合国内商业银行实际情况的、与市场经济相适应的绩效考 核体系。 论文首先从宏观背景入手，结合国内商业银行客户经理制度发展 的实际情况提出本文研究的问题及研究意义，然后简要介绍了绩效考 核研究的理论基础，以及目前国内外在绩效考核方面的最新趋势，在 详细分析了国内商业银行客户经理绩效考核体系的现状后，针对其存 在的问题和缺陷，对商业银行客户经理的绩效考核体系进行设计，最 后对全文进行归纳总结，得出结论，并提出需要进一步解决的问题。 问题的提出及研究意义 绩效考核理论综述 I 商业银行客户经理绩效考核现状分析 l 商业银行客户经理绩效考核制度设计 结论 需要进一步研究的问题 图l 一1 论文框架 北京交通大学硕士学位论文 2 绩效考核理论概述 2 1 绩效考核的含义 墨菲( M u r p h y ) 将绩效( P e r f o r m a n c e ) 定义为“一套与组织或 个人体现工作组织单位的目标相关的行为。” “绩效可以定义为行为 的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”根据这个 定义，绩效织包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力进行 衡量的行动和行为。 E B 佛里坡将能力和贡献结合起来认为考核就是对员工现任 职务状况的出色程度、以及担任高一级职务的潜力，进行有组织的、 定期的、尽可能客观的评判。同样，A 隆斯科也认为为了客观制订 员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资源、习惯和态度， 以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的 程度、规范、方法的总结。 R w 摩迪等人认为，评估考核就是“定期考察和评价个人或小 组工作业绩的一种正式制度。” 综合以上观点，从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通 过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果。从人力资源 方面来讲绩效是一个组织的群体或个体成员完成工作的过程中的行 为表现及工作结果或效果，同时还反映了组织成员在实施工作过程中 所具有的素质特征。所谓绩效，就是主体在营运系统时所取得的成绩 ( 业绩政绩) 和系统所产生的业绩和效能的统一，绩效的主体指的是 参加考评的人员或组织群体。 企业里绩效考核是评定核估价员工工作绩效的过程和方法，是公 司对员工、部门进行日常动态管理的一个重要手段。它是根据职位说 明书对任职者职责的要求，并结合公司年度目标，由人力资源部和各 级主管帮助下属设定目标，进行对员工去年的工作绩效进行客观、合 理的评价，为短期激励提供依据的管理手段。 因此，绩效具有多样化、层次性、可度量性、动态性和适应性等 特征。 4 绩效考核理论概述 每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。 ( 2 )关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是 各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境 造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市 场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份 额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 ( 3 ) K P I 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务更复杂，但K P l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 ( 4 ) K P I 是组织上下认同的 K P I 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩 效要求的共同认识。 K P I 所具备的特点，决定了K P I 在组织中举足轻重的意义。首先， 作为公司战略目标的分解，K P I 的制定有力地推动公司战略在各单位 各部门得以执行；其次，K P I 为上下级对职位工作职责和关键绩效要 求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，K P I 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营 活动的绩效的反映，K P I 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾K P I 执行结果，管理 人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 具体来看K P I 有助于： 绩效考核理论概述 ( B u s i n e s sI n d i c a t o r ) ，一类是行为标准( B e h a v i o rS t a n d a r d ) 。 这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约 束，从业绩上对员工的工作进行定位。 在指标的选取上，我们应注意以下几个问题： ( 1 ) 业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说 明书而做，杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类模 棱两可的用词。 ( 2 ) 业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于 其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有I O 项内容，甚至更 多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中 3 5 项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用 在刀刃上。 ( 3 ) 业绩指标的制定必须符合s M A R T 原则，即：指标必须是具体的 ( S p e c i f i c ) ；指标必须是可以衡量的( M e a s u r a b l e ) ；指标必须是可以 达到的( A t t a i n a b l e ) ；指标必须和其他目标具有相关性( R e l e v a n t ) ； 指标必须具有明确的截止期限( T i m e _ b a s e d ) 。 ( 4 ) 业绩指标必须是公司整体战略的分解。任何员工的业绩指标都 是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何 工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你 必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落 实到员工的关键绩效指标管理卡里。 ( 5 ) 行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面， 对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值 观相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。 ( 6 ) 二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指 标最重要，要占更大的权重，一般，行为标准只要占2 0 的比重就可 以了，而业绩则要占8 0 。 c 关键业绩指标( K P I ) 的制定方式 企业关键业绩指标( K P I K e yP r o c e s sI n d i c a t i o n ) 是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。K P I 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 北京交通大学硕士学位论文 部门人员的业绩衡量指标。K P I 是现代企业中受到普遍重视的业绩考 评方法。K P I 可阻使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立关键业绩指标体系遵循的原则： 目标导向。即K P I 必须依据企业部门职务目标等进行确定。 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 强调输入和输出过程的控制。设立K P I 指标，要优先考虑流程的 输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 建立关键绩效指标体系一般有两条主线： 其一，按组织结构分解：目标一手段方法； 其二，按主要流程分解：目标一责任方法。如下图： 经营流程分解 手段 0 目标一责t = = = 之 目标体系 图2 6 建立关键绩效指标体系的主线 基于建立关键绩效指标体系的两条主线，通常有三种方式来建立 企业的关键绩效指标体系：依据部门承担责任的不同建立关键绩效指 标( K P I ) 体系；依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标( K P I ) 体系；依据平衡计分卡建立关键绩效指标( K P I ) 体系。 ( 1 ) 依据部门承担责任的不同建立关键绩效指标( K P I ) 体系： 这种方式主要强调部门从本身所应承担责任的角度出发，对企业 目标进行层层分解，进而形成具体可操作的评价指标。这种方式的优 势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指 标可能更多的是关注部门的内部管理责任，而忽略了对于流程责任的 控制。如图2 7 。 北京交通大学硕士学位论文 和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管 理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。平衡计分卡是一个管理系统 ( 而非仅仅是一个考核系统) ，它使组织能够清晰地规划愿景和战略， 并落实为具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及 时的反馈，以持续改进战略绩效和成果，使业绩评估趋于平衡和完善， 利于组织的长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到 了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： ( 1 ) 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济 一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续 发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目 标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完 成。 ( 2 ) 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的 四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提 供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节 约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发 展奠定坚实的基础。 ( 3 ) 注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业 文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能 同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认 识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促 使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 ( 4 ) 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统 的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动，然后通过 评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统 强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理， 鼓励下属创造性地( 而非被动) 完成目标，这一管理系统强调的是激励 动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层 管理人员更了解情况、所做的决策也不一定比下属更明智。所以由企 业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企 业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由 于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新 等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理 绩效考核理论概述 的计量与评价。 ( 5 ) 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代， 企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或 顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致 企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业 管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标的同时，尽量减少信息 负担成本。 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它 将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业 战略目标的完成建立可靠的执行基础。” 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分 成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡 量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克 服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的 这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全 面系统的监控，促进企业战略与愿景的目标达成。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成 长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业 绩效评价和战略的实施。 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡： ( 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指 标，而对非财务指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的考核很少，即 使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺 乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这 四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务 指标( 财务) 与非财务指标( 客户、内部业务流程和学习成长) 之间的平 衡。 ( 2 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战 略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程， 战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战 略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完 北京交通大学硕士学位论文 成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战 略规划可操作性差的缺点。 ( 3 ) 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成 战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指 标与动因性指标之间的平衡。 ( 4 ) 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与 客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，B S C 认识到在有 效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 ( 5 ) 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学 习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个 滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何 改善业绩。平衡计分卡对于领先指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了 领先指标和滞后指标之间的平衡。 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的 层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集 中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及 到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭 示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下 实现有效配置的客观规律性。 图2 1 0 平衡计分卡的五种平衡关系 绩效考核理论概述 平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标， 也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指 标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业 绩的驱动系统的考察。 平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程 中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并 将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组 织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联， 浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前 以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚 地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理 的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。 图2 1 1 平衡计分卡的特点 2 5 传统企业绩效考核的不足与缺陷 企业传统的绩效考核由于其动机、方向、手段和观念的限制，存 在许多地弊端和不足： 考核制度不健全。许多企业缺乏日常考核的基础工作，日常考核 流于随意性，企业内部绩效目标的设定缺乏科学性，造成部门考核标 北京交通大学硕士学位论文 准不统、考核项目不全面、考核内容不具体，因而使最终地考核成 果不真实、不客观。 企业考核技术和方法不完善，存在地问题主要有：第一，重定性， 轻定量，在实际工作中，定性考评方法暴露了许多弱点：一是主观性 强；二是缺乏现代科学理论的运用，不能有效地解决绩效管理工作中 地各种优化问题；三是注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发 展趋势进行科学预测分析，因而不能正确地预见考核对象的将来也就 难确定培养的重点和方向。第二，重个体评价，轻集体分析。 考评的形式比较单一，绩效考核常采用一次性的考核表。 企业即目标的设定是单方面的，主要是上级对下级定目标，从而 缺乏双方的沟通和交流。绩效管理过程简单，缺乏有效的沟通和及时 的监督和指导，不利于员工工作绩效的改进和提高，最终影响到企业 经营战略目标的实现。 绩效考核的结果不注重对员工的及时反馈或者反馈的透明性不 强。绩效结果的应用仅限于作为企业报酬分配和调整、人事变动等依 据，缺乏用于员工能力开发和职业生涯发展以及用于公司政策和计划 的评估，从而使得公司不能及时地根据员工实际工作绩效的情况对公 司目前的政策和计划进行调整。 国内商业银行客户经理绩效考核理论现状 3 国内商业银行客户经理绩效考核现状 3 1 客户经理制度的产生 银行客户经理是指银行负责对外联系、立足银行传统业务、积极 推行新型业务、协调银行与客户之间相互联系、为客户提供存、贷、 汇等一体化金融服务、开发新客户新市场的业务营销人员。客户经理 作为银行对外服务的窗口，代表银行为客户提供存款、贷款、结算、 中间业务、信息咨询等全方位金融服务，是客户与银行联系的纽带。 在国有商业银行中推行客户经理制度，是适应社会主义市场经济发展 需要，是进一步深化金融体制改革、转变经营观念、探索与国际市场 接轨、开拓业务领域的新尝试。 商业银行走向市场化，盛终应该体现在、也必须体现在经营机制、 经营方式方面的转变和突破，这种机制和方式必须适应社会主义市场 经济的要求，适应商业银行服务对象客户的需求，适应多种金融 机构并存、统一开放、有序竞争的金融市场的需求。从国有商业银行 的外部环境分析，主要呈现出以下新特点：一是政策分流日益严重。 如国家刺激消费、拉动需求政策的陆续出台，对社会资金产生较强的 吸引力：存贷款利率持续维持低水平状态，增加了存款的流动性，加 剧了存款分流。二是竞争主体日益增多。改革开放以来，继工、农、 中、建四家国有商业银行之后，新成立的商业银行、外资银行、非银 行金融机构如雨后春笋。原有的市场占有格局重新分配，同业竞争将 更加激烈。i 是竞争客体日趋成熟。近几年，金融竞争正处在由盲目 向理智转变的过程中，作为竞争对象的企事业单位也在竞争中逐渐成 熟起来由被动接受银行转变为择优选择银行，他们对金融服务的要 求越来越高，而国有商业银行在服务产品的开 x 北京交通大学硕士学位论文 供了机遇。企业股份制膨j ；引幕；露潞；蛰基蚕彩蕃萋甄崭驾驰驱， 型翠士矬嚣癸挺能磐曼础藿；茸翅必侧莲国j 引塑群罾翠士敬荦在鉴 罐睦僦，障碍甜手必班曾引j 虬研垫业瓢錾：爆4 矗型翳。毯黪丽疆。 辐拍矗墼蹦纽磊氅蠢靼鞭罄i 鐾蛙笑罨堡晕四j 残甏鬻奠蚕罾朋箨娑 耍霉道潆囊瑁逾型需媳鞑耻；蛸一舔“豁壮i 鞋耗葵耐；淫霪型瑟量 一塑固蕈型j 气氛。 绩效考核的目的如图2 2 所示： 图2 2 绩效考核的目的 2 4 绩效考核的常用方法 2 4 1全方位绩效考核 也被称作立体评估法、3 6 0 度评估法，是指员工的评估人不仅是 直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户与供应商等，从 全方位的各个角度来了解个人的绩效，通过这种理想的绩效评估，被 评估者不仅可以从自己、上司、部下、同事甚至客户处获得多种角度 的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与 发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 全方位绩效 x 国内商业银行客户经理绩效考核理论现状 统信贷员、外勤人员之间的根本差别，企业的发展，有利于银行不良 资产从根本上化解。 我国银行业客户经理的出现是在2 0 世纪9 0 年代。在此以前，我 国银行业基本上是垄断经营，市场竞争格局尚未形成。在这种状况下， 银行产品不需要营销，自然不存在专职的营销人员。1 9 9 2 年，我国提 出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，为银行业的市场化经营 奠定了制度基础。尤其是1 9 9 5 年中华人民共和国商业银行法颁 布以后，我国商业银行体系逐步完善。国家专业银行开始向商业银行 转轨，中小股份制银行以及其他非银行金融机构发展迅速，资本市场 融资规模不断扩大，银行业垄断状况开始改变，同业竞争的格局开始 出现。随着银行体系主体多元化竞争格局的形成和资本市场功能的完 善，对优质客户的争夺成为同业竞争的焦点，同时银行客户需求的多 样化也给银行经营提出了更高的要求。各家银行不得不改变过去的经 营作风，争相推出微笑服务、限时服务、“一米线”服务、电话预约 服务等优质服务手段。更加注重客户需求的研究，与客户建立互动的 双向沟通，以客户满意度为宗旨，注意培育客户的忠诚度。银行主动 上门服务，重视客户需求的市场营销意识逐步增强。同时，银行还致 力于转换经营机制，改革业务操作流程，改变过去“多个部门对一个 客户”的做法，设立客户部门和客户经理，为客户提供“对一营 销”和“一揽子”服务解决方案。中国银行在1 9 9 8 年专门成立了从 事 x 北京交通大学硕士学位论文 下几个方面： 发展客户。客户经理的首要任务是开拓新的市场，发展新的客户， 提高业务市场占有率。 推销产品和服务。这是客户经理的核囊重雨；荆封Z 嗣鱼豇强 受嚣鞘警妻陵澎；荤鱼浏叫晖陪潞i 引蹩稀毓要“磊州赴譬壁誊罄 蟛；簦弱扼醐器辨耐辨钵瞄静；疑苄。积极羊。 i 动力焦藩峪型。菊斋裔型J n 浠埔隘嗡滁猿墓橱得阻二鹱雅“ 稀辨 瓤貅鞲标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部 门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 2 4 4 关键绩效指标( K P I ) 法 a 关键业绩指标的定义和特征 K P I ( 关键绩效指标) 是K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s 的英文简 写，是管理中“计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分， 反映个体组织关键业绩贡献的评价依据和指标。K P I 是指标不是目 标，但能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： ( 1 ) 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责：如果K P I 与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。 K P I 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，K P I 是 对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对 北京交通大学硕士学位论文 ( 4 ) 以产品分类：总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信 贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行 等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台 业务操作由相关业务部门负责办理。 ( 5 ) 综合型分类：如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分 类再加其他种类搭配等。 客户部门与其他部门的关系主要有三种：一种是线性关系。客户 部门是前台，其他部门为其提供服务和各种支援，在部门关系中，客 户部门发挥着协调者的作用。一种是直属关系。分支行行长兼做客户 部门主管，客户经理直属于分支行行长领导。一种是制衡关系。如在 信贷管理上实行审贷分离，防范风险。客户部门负责信贷客户的开发， 授信报告的提出，信贷管理部门负责审查，再交信贷管理委员会 x 国内商业银行客户经理绩效考核理论现状 ( 2 ) 市场开发中活动。 具体表现为商务谈判氘尚岔鞘矧嗣斟；澜募稿孙靛笔菥繇鞴j 羽幽拍勤酸i 烈醮 奉隆期彭羹赫j 蕾半枣鞘帚萎砰“ 榘职塾秘匣j _ ! 糊j 圳竖鞲姒些嚣： ! 目i 紊自栩卵蕤而且。 刭蓉蜊置啡b F 引塑剐彭闭i 掺缑搿岗隧灞涮岳噶囊席罐，结桌 傩捂标硒薯鹤耱鼬翳群枢投：甄如图2 8 。 图2 7 目标逐层分解 图2 8 依据职种分解目标 2 4 5 平衡计分卡( B aIa n c e dS c o r ec a r d ) a 平衡计分卡的产生与含义 罗伯特卡普兰和戴维诺顿早在1 9 9 2 年发明“平衡计分卡” ( B a l a n c e ds c o r e c a r d ) 之时就认为，一家公司的业绩评估，其实不recard)之时就认为，一家公司的业绩评估，其实不 x 北京交通大学硕士学位论文 的机制，使客户经理自己的职责和工作目标，知道自己如何去实现工 作目标。为实现工作目标，可以利用的银行资源以及实现目标后所得 到的利益；者不能完成工作任务，所应承担的责任和应受到的处罚。 业绩考核与业务管理相结合的原则。客户经理工作目标任务完成 情况如何、工作业绩表现如何，对银行实现市场营销目标，完成业务 发展计划等方面具有直接的影响。银行制定的考核机制应有利于促进 银行经营目标的实现。因此，银行在给予客户经理一些量化的经营性 任务指标的同时，还要制定一些管理性的指标以确保机制的顺利运 行，如不良资产管理指标、制度管理指标等。 业务考核是按客户经理完成经营性指标计算得出的应得利益；业 务管理是根据客户经理业务管理指标的得分，对其应得利益进行再次 分配。其目的是使客户经理既重经营又参与管理。 c 考核的内容 客户经理绩效考核的内容涵盖了客户经理市场营销工作的全部 内容。主要有以下几项指标： 利润指标 指客户经理所管辖客户在考核期内为银行实现的利润总额。为方 便起见，在实现操作中，利润指标一般为模拟利润指标，即利润的计 算主要按几项重要财务指标而不是全部财务指标来计算。 1 ) 存款利润，即由客户存款带来的利润。 存款利润= 日均存款额( 银行资金收益一存款利率) 2 ) 贷款利润，即由客户贷款所产生的利润。 贷款利润= 日均贷款额( 贷款利率一银行平均成本率) 3 ) 业务费收入，即客户所产生的本外币中间业务费和结算业务费 收入的总和：国际业务、票据业务等收入。 各项业务指标 4 ) 新增贷款：贷款净投资、平均结余、利率、利息收入等。按产 品可细分为：公司贷款、个人贷款、机构贷款、房地产项目贷 款等。 5 ) 新增存款：存款净增长、曰均存款、利率等。 国内商业银行客户经理绩效考核理论现状 6 )国际业务：国际业务结算量、信用证业务、结售汇业务等。 7 )票据业务：银行承兑汇票的开出和贴现等。 8 ) 消费信贷业务：楼宇按揭、车贷、装修贷款、企业贷款等。 9 )银行信用卡业务：净增开卡费、消费金额、特约商户数等。 1 0 ) 代理业务：各项代收代付业务、保险代理业务等。 1 1 ) 其他业务指标。 确定客户经理考核指标，可以根据客户经理的分类、分级以及银 行的经营目标有侧重地选择。如公司客户经理侧重在存、贷款业务和 国际业务等；而个人客户经理则侧重在个人存款和消费贷款业务等 d 绩效考核的方法 客户经理绩效考核的办法主要包括两方面的内容：即定量考核方 法和定性考核方法，主要通过自我鉴定、民主评议、组织综合考察完 成。定量考核方法即是客户经理经营考核和分配办法，主要是以客户 经理的业务指标为考核对象。定性考核方法即客户经理管理考核方 法，主要是以客户经理的管理指标为考核对象。 e 绩效考核程序 1 )制定考核目标和考核标准 2 )制定客户经理绩效考核方案 3 )实施绩效考核 4 )考核结果运用 3 4 5 商业银行客户经理绩效考核体系存在的主要问题 通过对案例银行客户经理绩效考核的具体分析可以得出：该银行 虽然已建立了较完整的绩效考核系统，但在系统设计及实际运用中还 存在诸多问题，这也是国内绝大多数商业银行客户经理绩效考核中普 遍存在的问题，主要表现在以下几个方面： 缺乏对客户经理职位 曦份肪拦酗蜻沤诩羓矜聊影筝誊托带静。吲芝率。 鋈潮甚削；淀囊髓锄纯蚧力酱嘉妊鹭葡鞘鞋?精肖箔增浠涤氆诗 x 北京交通大学硕士学位论文 考核的目的单一。绩效考核很重要的一个目的是评价职工的潜能。 而目前绩效考核主要应用在日常管理、奖惩方面。使得绩效考核与员 工的长远发展联系不密切，员工对绩效考核的重视程度远远不够。 绩效考核目标的设定是单方面的，由上级对下级定目标，员工自 己没有参与目标的设定，目标的设定也就得不到员工的认可，从而使 员工对绩效考核产生抵触情绪。 对于员工的绩效考核缺乏科学合理的考核依据，最常见是缺乏必 要的工作行为纪录， 绩效考核只侧重工作业绩评估，忽略了对工作能力、工作态度的 考核和评价。 绩效考核的方法简单，缺乏科学性，考核工程只有定量化考评， 缺乏较为科学的考核技术( 如目标管理法、关键绩效指标法、3 6 0 度 评估法等) ，致使考核结果缺乏客观性。 缺乏沟通和反馈机制。没有就考核结果和情况与被考核人进行面 谈和交流，甚至有的客户经理不知道考核结果，更无法得知工作业绩， 无法认同据此进行的奖金发放和晋升等行为，不帮助客户经理分析客 人表现与组织期望之间的差距，不能通过绩效考核达到提高工作绩效 的目的。 国内商业银行客户经理绩效考核体系设计 4 国内商业银行客户经理绩效考核体系设计 根据前面第三章对国内商业银行客户经理目前绩效考核体系的 分析，发现目前国内商业银行客户经理的绩效考核体系存在很大缺 陷。所以，本文接下来的工作就是对国内商业银行客户经理的绩效考 核体系进行重新设计。 4 1 商业银行客户经理绩效考核体系设计的基本思路 4 1 1 绩效考核体系设计的框架 组织绩效考核的目的构成了绩效考核体系设计框架的基石，并在 既定的战略管理目标下，形成人力资源管理目标下的绩效考核体系。 绩效考核设计的核心内容是绩效考核指标筛选与设计、绩效考核操作 流程设计、操作管理细则以及以沟通和奖 x 北京交通大学硕士学位论文 4 1 2 绩效考核体系的设计原则 组织绩效考核体指标分解后形成部门绩效考核指标，再分解而形 成岗位考核指标，对商业银行客户经理这个岗位的绩效考核体系进行 重新设计，首先要明确组织绩效考核体系设计的原则。为了更好地进 行组织绩效考核系统的设计，我们应该遵循以下原则： ( 1 ) 战略一致性( 目标一致性) 原则。考核指标是战略目标实施计 划时的分解，合理的考核指标能够保证战略目标的实现。组织的各个 层级( 部门、团队乃至员工) 积极争取达到绩效考核指标要求的过程 就是实现企业总目标的过程。 ( 2 ) 反映组织特征的原则。任何评估系统都要通过行为引导的作用 来达到一定的目的。在组织绩效考核系统中，这种引导必然要反映组 织特征的要求，即企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市 场状况等。这些特征约束着企业的经营行为，而这种约束也应该体现 在考核系统中，从而正确地引导员工和组织的行为以实现既定的目 标。 ( 3 ) 客观性原则。绩效考核时应尽可能地采用可验证的资料作为评 估的依据，从而确保绩效考核的客观公正性。 ( 4 ) 准确性原则。为了确认实际的绩效是否符合原先的预期目标， 关于绩效的信息就必须是准确的。考核结果准确的前提是考核系统对 于考核什么、如何进行考核必须界定清楚。 ( 5 ) 可接受性原则。任何管理控制系统 x 国内商业银行客户经理绩效考核体系设计 后的信息可能导致不良的后果，甚至误导人们的行为。因此，整个考 核系统所包含的时限信息是系统有效运行的重要因素。 ( 8 ) 应变性原则。良好的绩效考核系统应该对组织的战略调整、外 部环境的变化等因素非常敏感，并能做出反应，进行相应的调整。考 核系统本身就应该包含一套及时应变的机制。当组织中发生任何变化 或有人对考核系统提出质疑时，就应该针对情况进行具体分析，及时 采取调整措施。 4 1 3 绩效考核设计流程 一般说来，企业绩效考核设计流程由四个环节构成，首先是培训， 具体又分为操作前导入培训、操作期教练指导培训和操作后总结提高 培训三个阶段。其次是岗位、部门或流程的需求分析，确定考核目标 和控制点，形成绩效考核方案。第三个环节是操作准备，包括形成绩 效考核操作管理细则，并进行相应的演练、预评估、或试评估，以及 操作正式评估。最后是总结，即对绩效考核结论、总体结果、方法和 模式以及绩效考核制度进行总结，并提出改进或完善的建议及相关措 旌。 理念与方法培训 被考核者绩 效考核培训 考核者演练 与再培训 企业需求分析 形成绩效考核 操作管理办法 预考核或试 考核再培训 研究制定完善 考核者绩效 考核培训 操作 考核 图4 2 组织绩效考核设计流程 总结 提高 企业引进绩效考核制度或操作新的绩效考核制度的流程如下： ( 1 ) 引进理念与方法培训课程； 总结 培训 北京交通大学硕士学位论文 ( 2 ) 对岗位或部门的考核目的及相应指标进行需求分析，形成和制 定绩效考核方案； ( 3 ) 对考核者进行培训，根据考核者的企业价值观制定初步的绩效 考核操作管理细则，再根据该细则对被考核者进行培训，再根据与被 考核者的沟通形成修正后的操作管理细则对考核者再进行培训，同时 操作演练考核流程； ( 4 ) 进入操作。先进行预考核，如果考核对象复杂，可以引进试考 核。根据预考核或试考核操作中出现的具体问题或理念再培训，然 后进入正式评估； ( 5 ) 总结。包括：一是进行总结培训；二是再次进入需求分析环节， 改进和完善现有的绩效考核方案。 4 1 4 商业银行客户经理绩效考核体系设计的原则 商业银行客户经理的考核应该体现客观化、合理化、公开化、制 度化、全方位、重实绩的原则，做到权责对等、兼顾合作与竞争、兼 顾短期目标与银行长期利益，兼顾激励与约束，考核结果要与奖惩挂 钩。 ( 1 ) 透明原则。考核前要公布考核标准细则，令客户经理知道考核 的条件与过程，对考核工作产生信任感，接受考核结果。 ( 2 ) 真实性原则。员工考核应当依照明确的评估细则，针对客观的 考核资料进行考核，尽量避免掺入主观因素和感情色彩，实事求是。 让被考核者与考核标准比较，而不是员工之间的比较。 ( 3 ) 客户导向原则。力求通过绩效考核，督促银行客户经理不断提 高服务质量和效率，赢得客户的满意和忠诚，从而实现效益的持续增 长。 ( 4 ) 整体利益原则。力求通过绩效考核，鼓励客户经理与行内人员 之间的合作，改进和增强银行服务体系的整体合力，最终达到资源配 置的全局最优。 北京交通大学硕士学位论文 流程、学习与成长四个维度对客户经理进行评价。 ( 2 ) 能力评价：客户经理的能力包括三个方面，即基础能力、业务 能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要 通过适应性考察来评价。 基础能力或技能高低主要通过书面测试、银行内训练课目的成 绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面取得了解，业务能力可以 在绩效考核中间接测评。 ( 3 ) 工作态度评价：包括工作纪律性、积极性、热情、协调性、责 任感、自我开发等较为抽象的因素。以主观评价为主，由上级、同事、 客户根据平时的观察予以评价。 广基础知识 I知识 实务知识 厂基础能力l L 专业知识 fl I L 技能技巧 r 理解力、判断力、决断力 JI 应用力、规划力、开发力 能力、 业务能力1 表达力、社交力、协调力 ll 指导力、监督力、统率力 f 广智力素质 L 素质能力 体力素质 L 性格个性 图4 3 能力的构成 其中，绩效考核是商业银行客户经理考核的关键部分，也是本文 要叙述的重点，下面结合关键绩效指标理论以及平衡计分卡来详细阐 述商业银行客户经理的绩效考核体系的设计。 4 2 绩效目标的设定 所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标， 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划 以分配关键资源( 时间、金钱和能量) ，并且激发为达到目标而做的 国内商业银行客户经理绩效考孩体系设计 行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标 的分解和传承，即通过种专门设计的过程使目标具有可操作性，这 种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标 被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目