党校研究生入学考试复习题管理学原理.doc

党校研究生入学考试复习题：管理学原理第一章1、管理的职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。2、什么是管理？（P6）答：管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。其包含四个关键点：第一，管理存在于正式组织内。第二、管理工作的中心是管理其他人的工作。第三，管理工作是通过协调其他人的活动来进行的。第四，管理人员必须同时考虑两个方面：1）其他人的活动，即被管理者的工作；2）其他人，即被管理者。3、为什么说管理的必要性在于资源的有限性？（P6）答：由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要完成的任务或目标。由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效地实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本的问题，使组织的有限资源得到有效的运用。简答：4、管理成效与组织成效的定义及逻辑关系？/为什么说管理成效与组织成效之间不存在线性相关关系？（P7-P10）答：管理成效是指管理活动的效果。组织成效是指组织目标实现的程度。管理者的管理活动是通过作用于被管理者的业务活动，而对组织的成效产生影响。组织成效的高低，除了受管理成效的影响外，还受到其他一些因素的影响。同时，各个组织的组织成效会影响（形成）整个社会的政治、经济环境，而这种环境因素又反过来影响和制约着组织目标的确定。所以，在管理成效与组织成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效并不一定必然导致低的组织成效。正确认识和理解，有助于了解在实践中的“管理万能论”和“管理象征论”各自的不足和偏颇之处，从而正确评价管理者与组织成效的关系。5、管理者的类别和技能结构。（P14-P17）（1）类别：高层管理者、中层管理者、基层管理者。（2）技能结构：技术技能、人际技能、思想技能。辨析：6、思想技能与管理者的组织层次成正比关系。（P17）答：正确的。由于不同层次管理者的管理活动不同，对不同层次管理者的素质和能力的要求也就不同。技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能则相反。7、美国学者弗雷德卢森斯的有效管理者理论。（P19）（1）管理者分类：平均的管理者、成功的管理者（以在组织中晋升的速度为标志）、有效的管理者（以工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）。（2）工作活动分类：传统管理（决策、计划和控制）、沟通（交流例行信息和处理文书工作）、人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）、网络联系（社交活动、政治活动和与外界交往）。（3）管理者类别与工作活动的关系：平均的管理者的主要时间投入在传统管理；成功的管理者的主要时间投入在网络联系；有效的管理者的主要时间投入在沟通。8、什么是管理学？（P20）答：管理学是一门研究管理活动内在规律性的科学，所以它以组织中的管理活动作为自己研究的对象，通过对管理活动的研究，以探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。这个理论体系就是管理学。论述：9、论述马克思主义的管理二重性理论。（P26）答：马克思主义的管理二重性理论是指：管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。不论资本主义的生产过程还是社会主义的生产过程，都是反映了社会化大生产要求的，都是符合提高生产效率的客观要求的，因此，都体现了管理的自然属性。但是，资本主义和社会主义的管理目的是不同的，所体现出来的生产关系和统治阶级的意志是不同的，资本主义的管理要维护资产阶级的阶级利益，社会主义的管理要反映无产阶级的阶级利益，所以，从管理的社会属性来看，社会主义的管理与资本主义的管理存在着本质的区别，两者的社会属性是不同的。学习和理解马克思主义的管理二重性理论有两点重要意义：第一，它是我们正确对待西方管理理论的理论根据。根据管理的二重性理论，资本主义的管理与社会主义的管理既有个性又有共性。因此，对于西方的管理理论和实践，我们既不能全盘吸收也不能全盘否定，而是应根据中国的具体情况批判地学习和借鉴。第二，管理二重性理论为我们的管理实践提供了基本的行为准则。在管理过程中，既不能强调管理的自然属性而忽视了管理的社会属性，也不能强调管理的社会属性而忽视了管理的自然属性。第二章1、“实体的组织”的概念：组织是人们有意识地形成的各种职务或职位的系统。（P36）2、简述组织的类型和基本要素。（P37-P38）（1）类型：互利组织。若一个组织的一般成员都可以通过组织的活动而受益，则这个组织就是互利组织，如俱乐部、工会、政党、宗教团体等。经济组织。这是一种通过经济活动和经济交往而使参与组织的活动者得到利益的组织，如各种工商企业组织。服务组织。这是一种为某些有关的社会公众服务的组织，如学校、医院、各种福利机构等。公益组织。是指为广大社会公众或者说为整个社会服务的组织，如军队、警察、消防队和各种行政机构等。（2）基本要素：人。对于社会组织来说，人是构成组织的最基本的要素。目标。组织是人们实现某个目标的手段。组织规范。每个组织都有约束组织中成员行为和组织行为的组织规范，它表示为组织的方针政策和规章制度。3、什么是管理的目标原则？（P39）答：任何管理过程，都必须始于目标。也及管理者从事任何管理活动都必须从明确和确定的目标开始。之所以要坚持管理的目标原则的原因包含以下三个方面：（1）目标指明了组织发展的方向。（2）目标决定了管理活动的过程。（3）目标能成为一种激励因素。4、组织目标的确定要考虑到三个方面的利益要求，即所有者的利益、组织中成员个人的目标和组织的社会责任。（P46）第三章1、组织的外部环境。（P58）（1）概念：指组织界限以外的一切事物。（2）分类：按外部环境的性质分为自然环境、社会环境。2、简述外部环境对组织影响程度的衡量。（P62）（1）相对稳定和复杂的环境。处在这种环境中的组织为了使组织适应环境，一般采用分权的组织形式，同时也要加强组织内部各个方面的配合和协调。（2）相对稳定而又简单的环境。这种组织可以通过集中的控制和严格的纪律与规章制度及采用标准化和程序化的方式来使组织正常运转。（3）动荡而又复杂的环境。应采用分权的组织形式，充分发挥各个方面的积极性与主动性。（4）动荡而又简单的环境。在这种组织中，一方面要加强组织内的规范化管理，另一方面又要使组织在某一方面能有较强的适应能力。3、组织应对外部环境的策略。（P63）（1）组织必须适应环境。（2）组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境。4、组织界限的概念及其作用。（P70-P71）（1）概念：指把组织系统与外部环境分隔开来的东西。（2）作用：过滤作用、保护作用。5、组织界限的确定要考虑的因素：（1）组织的类型；（2）组织所追求的目标；（3）组织系统有效运转的要求；（4）组织适应外部环境的要求。（P71-P72）第四章简答：1、利益相关者的提出对管理理论与实践有什么影响？（P78-P79）其一，管理的目标导向正在转变。其二，管理范畴得以扩展。其三，管理重心发生转移。其四，管理理念不断更新。其五，管理内容不断丰富。2、企业对社会负责的四种方法：（1）妨碍法；（2）防御法；（3）调和法；（4）积极法。（P84）3、管理道德的内涵与所关注的层次。（P90）（1）内涵：管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。（2）层次：一是管理者个人的职业道德。二是管理者的组织身份所要求的管理道德。论述：4、如何提高管理者的管理道德。（P94-P95）答：管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。一个组织可以通过多种方式来提高管理者的管理道德：（1）加强组织文化建设，尤其是道德规范建设。组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。组织文化的内容和力量对道德行为有很强的导向和约束作用，健康活跃的组织文化有助于管理者在道德困境中做出灵活合理的抉择；道德规范是组织文化的重要组成部分，组织应当有一套表明其基本价值观的道德规范。一方面，道德规范应该是具体的，以向组织雇员表明他们应以什么精神和态度从事工作；另一方面，道德闺房应当足够宽松，从而允许雇员有判断的自由。（2）选拔合适的管理者。一个组织在选择其雇员时就应当从其道德规范出发，严格把关。通过对被选拔对象个人道德水平、个人价值准则等考察，可以减少选拔到具有不良道德行为的管理者的可能性。（3）加强道德示范。首先，高层管理者就是道德行为的表率，这为组织良好的道德风气的形成奠定计调；其次，管理者还可以通过奖赏合乎公司道德规范的行为和惩罚背离公司道德规范的行为来强化组织的道德风气。（4）进行道德培训。组织可以运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基本价值观和道德规范。道德培训应当是互动的、民主的，充分尊重和重视员工的积极参与。（5）制定合理的工作目标。组织成员应该有明确的和现实的目标。如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即使有道德的员工也可能会采取不择手段的态度和做法。而当目标清楚且现实时，它会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。（6）建立综合绩效评价。当绩效评价仅以经济成果为焦点时，对结果的过分专注很可能导致手段的滥用，从而引发道德问题。一个组织如果想使它的管理者坚持管理道德标准，它必须在绩效评价过程中包含这方面的内容。第五章1、尼古拉马基雅维利的管理四原则：群众认可、凝聚力、讲究领导方法、生存意识。（P102）2、亨利普尔的管理思想：（1）提出了职业经理阶层观念的雏形。（2）追求系统化的管理。（3）关注企业中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。（P109）第六章1、古典管理理论产生的时代背景。（P112-P113）（1）经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。（2）当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。（3）传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生和发展。2、科学管理理论的主要内容。（P115-P120）（1）工时研究制定科学的工作标准。（2）把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。（3）实行有差别的计件工资制。（4）实行职能工长制。（5）实行管理的例外原则。（6）把计划职能与执行职能分开。3、对科学管理理论的认识与评价。（P129）（1）提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。（2）强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征。（3）“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识。（4）科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率。（5）科学管理理论系统内在的不一致性。4、法约尔的管理5项基本职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能。（P137-P138）5、官僚集权组织的主要要素。（P148）（1）实现劳动分工。（2）在组织中要建立一个不中断的指挥链。（3）广泛的档案系统。（4）要根据通过正式考核或者经过正式教育而获得的技术资格来挑选组织成员。（5）所有担任公职的人都是被任命的，而不是被选举出来的。（6）行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者。（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度。第七章1、人际关系学说产生的时代背景。（P152-P154）（1）经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化。（2）新的政治环境工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位。（3）科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性。2、人际关系学说的要点。（P164-P166）（1）职工是“社会人”。（2）在正式组织中存在着“非正式组织”。（3）以社会和人群技能为基础的新的领导方式。3、人际关系学说的特点。（P174）（1）对人的“社会人”性质的认识。（2）人际关系学说强调人的“团体”属性。（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式。（4）侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。第八章1、现代管理理论产生的时代背景。（P178-P180）（1）战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求。（2）科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段。（3）人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。2、巴纳德的权威接受理论：权威要能够存在，必须满足四个条件：（1）个人能够并且确实明确了所传达的命令；（2）他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；（3）他们认为，整个来说，这个命令同他们的个人利益是一致的；（4）以及他们在精神上和体力上能遵守这个命令。（P188-P189）3、西蒙的决策理论。（P193-P198）（1）管理就是决策。（2）用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式。（3）决策的满意化原则。（4）决策是一个过程。（5）程序化决策与非程序化决策。（6）决策中的价值要素和事实要素。辨析：4、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。答：正确的。人们由于知识、经验、认识能力的限制，不可能找出所有可能的行动方案，很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序，贯彻最优原则的条件经常不能具备，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则就失去了其现实性。而满意原则是使决策者在面对各种决策方案时，如果有了能满足实现目标要求的方案就确定下来，不再继续进行其他探索活动。所以，满意原则是比最优原则更为现实合理的决策原则。5、明茨伯格的经理角色理论。（P200-P206）明茨伯格发现经理人员在他的工作过程中实际上充当着各种角色。他把这些角色分成三类共十种角色。（1）人际关系方面的角色：作为挂名首脑的经理。作为领导者的经理。作为联络者的经理。（1）信息方面的各种角色：作为监听者的经理。作为传播者的经理。作为发言人的经理。（3）决策方面的各种角色：作为企业家的经理。作为故障排除者的经理。作为资源分配者的经理。作为谈判者的经理。6、现代管理理论的特点。（P211-P217）（1）对建立一门统一的管理理论的追求。（2）对个人目标和组织目标和谐的追求。（3）对管理理论条理性的追求。论述：7、论述学习型组织的建设。（P222-P223）答：随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作、提升适应外部环境的能力和提高行业竞争能力的必要条件。加强学习型组织的建设，就是充分发挥企业内每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。我们应依据彼得圣吉提出的5项修炼技能，来加强学习型组织的建设。（1）系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一是要有系统的观点，二是要有动态的观点。（2）超越自我既是指组织要超越自我，也是指组织中的个人要超越自我。（3）改善心智模式两种方法：反思自己的心智模式；探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。（4）建立共同愿景共同愿景是对企业中每一个人的利益的融合，改善愿景不仅不是要牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。（5）团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体发挥作用，避免无效的矛盾和冲突，让个人的智慧成为集体的智慧。学习型组织不存在单一模式，而是关于组织及其员工的一种理念。学习型组织是用一种新的思维方式对组织进行全新思考。组织的学习能力是竞争优势的重要来源。学习能力能够将财务的、营销的和技术的能力推向更高水平，通过使雇员从传统的效率观念转移到主动解决问题来促进组织变革。学习能力越强，组织适应性和成功的可能性就越强。第九章1、计划的重要性。（P241-P242）1）使组织能对未来的变化做出积极的反应。2）使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开。3）有利于提高组织各项活动的工作效率。4）有利于对组织各项工作的控制。2、计划工作的原则。（P243-P245）（1）综合平衡的原则（2）承诺原则（3）灵活性原则（4）改变航道的原则（5）限定因素的原则3、目标管理的过程：（1）目标的制定。（2）目标的实施。（3）绩效的评价。（P247-P248）4、计划工作的步骤：（1）估量机会。（2）确定目标。（3）确定计划的前提条件。（4）拟定可供选择的各种计划方案。（5）评价和比较备选方案。（6）选择方案。（7）制定派生计划。（8）用预算使计划数字化。（P251-P262）第十章1、组织工作的逻辑过程。（P297-P298）（1）明确组织工作的目标。（2）确定工作分工。（3）部门的划分。（4）在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数。（5）确定组织中各个岗位的权力。（6）确定上下左右的工作程序。（7）组织工作的调整。2、组织工作的影响因素：外部环境、目标与战略、组织规模、组织技术、组织文化。（P299-P307）简答：3、管理幅度与管理层次。（P318-P319）答：（1）管理幅度是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数；管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。（2）扁平型组织与管理效率。扁平型组织是指当组织的管理幅度较大而组织的管理层次比较少时的情况。从组织的整体来说，有利于组织高层管理者对组织的控制，也有利于组织中的信息沟通。但从每个管理者的情况来看，如果管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及在与他们进行有效联系方面就会遇到很大的困难。扁平型组织对组织整体效率的提高是有帮助的，但是，对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。（3）纵高型组织和管理效率。纵高型组织是指当组织的管理副队较小而组织中形成的管理层次较多时的情况。从每个管理者的角度看，由于管理幅度小，有利于上下级之间的沟通与协调，能提高每个管理者的管理效率。但从组织的整体看，由于管理幅度小形成了较多的管理层次，就会造成组织中的管理费用支出的增加，组织中信息传递的失真，使高层管理者很难实现对组织的控制，管理效率就会受到影响。论述：4、未来组织结构的发展趋势。（P350-P351）答：面对经济全球化，技术快速进步，信息的迅速传播，企业所承受的竞争压力和经营风险比过去的任何时候都更为严峻，企业组织结构的先进性与合理性直接影响到企业经营活动的效率和竞争能力的强弱。因此，对企业的组织结构发展趋势的研究是很重要的。（1）组织扁平化。组织结构的扁平化是指通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，扁平化的组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。组织扁平化的竞争优势，主要是如何通过一个精益组织，对组织所拥有的知识和信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。（2）企业组织制度的非层级化。企业组织制度的非层级化表现在高层与低层之间的差距和等级观念弱化，在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多；员工向多面手发展。企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。在不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，企业内部组织之间的横向和纵向协调增加。（3）组织网络化。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。组织网络化发展相对于官僚制组织而言，其本质特征在于，强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断的强化。（4）组织柔性化。柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。柔性组织结构注重组织系统的开放性和合作性，可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，保持组织系统的动态稳定。柔性组织一般由两部分组成，一部分是为保证完成企业固有战略任务而组建的稳定结构，另一部分是企业柔性化的具体部分，它是为完成组织所面临的新任务而形成的组织机构。（5）企业内部组织团队化。团队组织实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，主要有两种类型：一种是围绕着企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，另一种是