成功实施的要诀.pdf

ERPERPERPERP成功实施的要诀成功实施的要诀成功实施的要诀成功实施的要诀 九州开源讲师九州开源讲师九州开源讲师九州开源讲师: : : : 李科李科李科李科 18181818年年年年ERPERPERPERP实施经验实施经验实施经验实施经验, , , ,善于分析问题的实质与善于分析问题的实质与善于分析问题的实质与善于分析问题的实质与 业务流程重组与规划业务流程重组与规划业务流程重组与规划业务流程重组与规划. . . . 联系电话联系电话联系电话联系电话1363276831013632768310 ?ERP实施的二八现象 ?ERP成功实施的要素 内容大纲: ?成功实施的要素 ?企业实施ERP的顾虑 ?ERP系统效益 一一一一、ERPERPERPERP系统实施的二八现象原因系统实施的二八现象原因系统实施的二八现象原因系统实施的二八现象原因 选错合作对象; 将ERP仅仅作为IT系统推行,忽视管理的创新;重技 术,轻实施; ERP的实施缺乏和谐企业文化背景; ERP带来的企业管理的革新阻力重重; ERP因随我变的错误思想,缺乏流程与制度的制约; 一把手工程仅仅是宣传的口号; 二二二二、ERPERPERPERP系统成功实施的要素系统成功实施的要素系统成功实施的要素系统成功实施的要素 ERPERPERPERP系统成功实施系统成功实施系统成功实施系统成功实施- - - -要诀要诀要诀要诀 合作对象; 企业文化; 选对人; 合理的目标与正确的策略; 有效的重组 不折不扣的执行; 坚持不懈的PDCA循环; 制度的建立; 绩效考核与激励机; 合作对象合作对象合作对象合作对象 软件供应商; 选对合作的软件供应商软件是成功实施ERP的首要的前提条件.供应商提 供的ERP软件与服务都会关系到ERP的成败! 供应商服务实力不足，在项目实施中难以协助企业对业务流程及部门职能 的整合以及对项目的进度有效控制以及时处理系统出现故障解决用户的整合，以及对项目的进度有效控制，以及时处理系统出现故障，解决用户 新的需求，提供持续的服务，而造成企业与软件供应商矛盾，从而导致项目 失败。 ERP系统功能完善,集成度很高,比较人性化,可以提高企业员工使用系统的 积极性.如果ERP系统功能由于不完善、不稳定、各个模块集成性差，致用户 对系统产生不信任感，从而使用户对系统缺乏信心。系统实施过于复杂、困 难； 企业文化背景企业文化背景企业文化背景企业文化背景 企业文化决定了实施ERP大的人文环境, ERP系统的实施过程，是对企业的执行力的验证，也是对企业管理者责任的考良，对企业应对 管理变革适应能力考证，因此企业现有的管理水平会影响系统实施的进程与效果，但是一个成功实 施ERP系统的企业，它的管理水平会随着ERP实施成功进入到一个更高的层次。 选对人 选实施顾问 选项目领导 选项目组成员 选实施种子 精通全局业务实施专业人员精通全局业务实施专业人员精通全局业务实施专业人员精通全局业务实施专业人员 ERP系统的实施，是一项涉及到公司各个业务销售、生产运营、财务管理等系统 工程项目，而不是一个简单的IT技术或系统的操作应用，因此需要具有管理协调能力， 了解业务流程，财务知识及计算机技能的人才进行主导。 需要对公司的业务流程了解与精通，才能制定出有效的，令人可信、可服、可行 的实施方案或业务流程。 合理的目标与正确的策略 目标 合理性； 一致性； 长远性与阶段性； 策略 策略是实现目标的途径。 实施策略采取总体规划，分步实施；任务分解时，从面到点；启动 时，从上而下动员；培训时，自下而上；考核与激励时，从面到点； 鞭策时，从上而下等； 合理的目标与正确的策略(示例) 目标与策略(任务分解示例) 有效的重组有效的重组有效的重组有效的重组 企业组织架构调整与组合; 部门职能的重新划分; 业务流程的重组与规划; 在项目实现的过程中，必须效地梳理业务流程，实现部门职能重 新整合.如果,按原有的业务流程，照搬到ERP系统中，管理上没有实现 质的改变，从而影响ERP系统性能的发挥，产生的经济的效益不明显， 以致影响公司对ERP系统的评价。 业务流程的重组与规划; 重组重组重组重组 部门整合的示例部门整合的示例部门整合的示例部门整合的示例（一一一一） 总经理 生 采 仓 总经理 生 产 议 价 P M 生 产 部 采 购 部 仓 库 生 产 计 划 生 产 制 造 采 购 议 价 采 购 计 划 物 料 采 购 物 料 管 理 产 部 价 部 M C 生 产 计 划 生 产 制 造 采 购 议 价 采 购 计 划 物 料 采 购 物 料 管 理 供 应 商 开 发 重组前重组后 重组重组重组重组 部门整合的示例部门整合的示例部门整合的示例部门整合的示例（二二二二） 为什么会产生巨额的库存积压？ 总经理 生 产 部 仓 库 生 管 生 产 制 造 采 购 品 质 部 技 术 部 业 务 部 重组重组重组重组 部门职能重新划分部门职能重新划分部门职能重新划分部门职能重新划分 业务要业务要业务要业务要 求求求求 业务分工业务分工业务分工业务分工 理念理念理念理念总体目标总体目标总体目标总体目标核心业务核心业务核心业务核心业务 采购采购采购采购 ?获得质量获得质量获得质量获得质量,成成成成 本本本本,服务的理想服务的理想服务的理想服务的理想 资源资源资源资源 ?通过过程控制各持续完善通过过程控制各持续完善通过过程控制各持续完善通过过程控制各持续完善,全面提全面提全面提全面提 升供应商整体素质升供应商整体素质升供应商整体素质升供应商整体素质,降低物料的全面降低物料的全面降低物料的全面降低物料的全面 成本成本成本成本. ?扩大免检比例扩大免检比例扩大免检比例扩大免检比例 检验成本检验成本检验成本检验成本 为实现为实现为实现为实现 ?与供应商共同解决质量与供应商共同解决质量与供应商共同解决质量与供应商共同解决质量,成本与成本与成本与成本与 服务问题服务问题服务问题服务问题,全面贯彻公司物流成本全面贯彻公司物流成本全面贯彻公司物流成本全面贯彻公司物流成本 控制的战略控制的战略控制的战略控制的战略. 采购采购采购采购?通过与供供通过与供供通过与供供通过与供供 应商建立供应应商建立供应应商建立供应应商建立供应 链战略合作伙链战略合作伙链战略合作伙链战略合作伙 伴关系伴关系伴关系伴关系. ?扩大免检比例扩大免检比例扩大免检比例扩大免检比例,检验成本检验成本检验成本检验成本,为实现为实现为实现为实现 零库存零库存零库存零库存创造条件创造条件创造条件创造条件. ?实现供应商管理供应商库存政策实现供应商管理供应商库存政策实现供应商管理供应商库存政策实现供应商管理供应商库存政策 (Vendor Managed Inventory) ?全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议 ?物料供应市场调查物料供应市场调查物料供应市场调查物料供应市场调查,供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理 与潜在供应商开发与潜在供应商开发与潜在供应商开发与潜在供应商开发. PMC ?以时间换空以时间换空以时间换空以时间换空 间间间间. 整合生产与物整合生产与物整合生产与物整合生产与物 流资源流资源流资源流资源 ?不断提升对客户需求的快速反应不断提升对客户需求的快速反应不断提升对客户需求的快速反应不断提升对客户需求的快速反应 和业务协调能力和业务协调能力和业务协调能力和业务协调能力. ?有效地控制物料有效地控制物料有效地控制物料有效地控制物料,在制品与成品库在制品与成品库在制品与成品库在制品与成品库 存存存存,降低生产与物流成本降低生产与物流成本降低生产与物流成本降低生产与物流成本 ?以以以以订单为导向订单为导向订单为导向订单为导向,制定协调一致的生产与制定协调一致的生产与制定协调一致的生产与制定协调一致的生产与 物料计划物料计划物料计划物料计划 ?有效地控制物料有效地控制物料有效地控制物料有效地控制物料,在制品与成品库存在制品与成品库存在制品与成品库存在制品与成品库存 ?充分利用内外部物流资源充分利用内外部物流资源充分利用内外部物流资源充分利用内外部物流资源. ?根据生产进度拉动供应商适时供货根据生产进度拉动供应商适时供货根据生产进度拉动供应商适时供货根据生产进度拉动供应商适时供货, 并处理货损差事宜并处理货损差事宜并处理货损差事宜并处理货损差事宜. ?推进推进推进推进MRP/ERP实施实施实施实施. 业务流程重组注意事项业务流程重组注意事项业务流程重组注意事项业务流程重组注意事项 广泛收集意见,拓宽信息来源； 确定目标,广泛动员与宣传； 成立权威多功能小组指导重组； 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组； 要推行平行作业，加速信息处理时间； 权力合理下放,控制并行 重组重组重组重组业务流程与业务流程与业务流程与业务流程与ERPERPERPERP 哪一个跑得更快哪一个跑得更快哪一个跑得更快哪一个跑得更快? ? ? ? 重组重组重组重组业务流程重组示例业务流程重组示例业务流程重组示例业务流程重组示例 物料请购单 物 控 制 作 物 料 请购 物 控 主管 物料请购单 采购课制作采 购单，确定交 期、价格等 采购单 副总核 准 总经理 批准了请购 单 物 控 分 发 请 购 单 采购课 采 购 课 核准 签字过采购 单 总 经 理 核 准 供应商 物控 不折不扣的不折不扣的不折不扣的不折不扣的执行力执行力执行力执行力 ?企业的执行力 ?部门的执行力 ?个人的执行力 ERP的实施是一场无烟的攻坚战，需要各部门、员工团结一致按照公司的决策， 必须按时、按量、按质完成各自的任务，必要时，需要牺牲局部利益，而顾全全局 利益，协助其他部门完成任务。 ?个人的执行力 坚持不懈的坚持不懈的坚持不懈的坚持不懈的PDCAPDCAPDCAPDCA循环循环循环循环 ERP系统实施到产生效益，存在一个持续改进PCAD的循环过程，而不 是一蹰而就。ERP系统对一个企业而言也有一个成长的过程，从出生到成 才，为企业产生效益，需要一个过程，在系统运行过程，需要管理层呵护， 但是由于各种原因，难免使系统产生的数据与实际不符，这时需要管理层 耐心剖析原因，找出问题的源头，而不能简单地把原因归结到系统上。 制度的建设与保障制度的建设与保障制度的建设与保障制度的建设与保障 制度是信息系统管理的依据，是为信息系统正常运作保驾护航。 制度是博弈与认知的结果，是共同知识形成和运用的过程。 部门或多功能小组的职能职能职能职能 相关人员职责职责职责职责 数据标准统一规范性规范性规范性规范性 信息处理的流程的规范性规范性规范性规范性 信息化制度的内容信息化制度的内容信息化制度的内容信息化制度的内容 信息的采集、处理的规范性规范性规范性规范性 数据有效性维护数据有效性维护数据有效性维护数据有效性维护规定规定规定规定 数据应用的规范性规范性规范性规范性 信息安全的保障保障保障保障 考核与激励措施措施措施措施 绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制 绩效考核与激励机制是ERP实施的崔化剂与润滑剂.考核是激励的依据.绩效考核与 激励是为鞭策落后,褒奖先进者. 在实施过程没有形成绩效考核与激励惩处机制，因些导致做与不做、做好与做坏， 结果是一样，因此会使系统相关操作执行不到位，导致数据的实效性、正确性、准 确性很差，从而影响到系统实施的效果。 企业实施ERP顾虑 实施ERP的时机不成熟； 企业内部管理不规范； 企业内部人员不稳定； 企业内部人员素质低； 企业实施ERP顾虑 实施ERP的时机不成熟； ERP是企业运营管理的最佳业务实践平台，能够统一协调企业 各个环节的运作，使企业管理实现透明化，数字化，提高运营的效率， 从而实现企业利润最大化。 1.为企业创立良好的文化背景； 2.为企业积累发展壮大资本； 3.为企业管理改善指明方向； 企业实施企业实施企业实施企业实施ERP越早越好越早越好越早越好越早越好，越受益越受益越受益越受益！ ERP指建立在信息技术基础上，以系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理 平台。它将企业内部从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款，这一系列信息资源整合在 一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行业务流程规划，从而达到最佳资 源组合，取得最佳效益。 辅助决策的 大规模集成软件 向零缺点趋近的 办公手段 一整套现代化的 管理思想 什么是什么是 ERPERP 计算器 ? 快速提供业务数据 显微镜 ?细腻分辨异常问题 镜子 ?清晰体现运营状况 针筒 ?迅速采取改善措施 企业内部管理不规范企业内部管理不规范企业内部管理不规范企业内部管理不规范； 实施实施实施实施ERPERPERPERP的其中的一个目的就是为了实现企业的规范与业务流程的标准的其中的一个目的就是为了实现企业的规范与业务流程的标准的其中的一个目的就是为了实现企业的规范与业务流程的标准的其中的一个目的就是为了实现企业的规范与业务流程的标准 化化化化，只有这样才能提高运营的效率只有这样才能提高运营的效率只有这样才能提高运营的效率只有这样才能提高运营的效率，正因为不规范才有实施正因为不规范才有实施正因为不规范才有实施正因为不规范才有实施ERPERPERPERP的必要性的必要性的必要性的必要性； 企业内部人员不稳定企业内部人员不稳定企业内部人员不稳定企业内部人员不稳定； 1 1 1 1、建立良好的企业文化建立良好的企业文化建立良好的企业文化建立良好的企业文化，使员工有归属感使员工有归属感使员工有归属感使员工有归属感；、建立良好的企业文化建立良好的企业文化建立良好的企业文化建立良好的企业文化，使员工有归属感使员工有归属感使员工有归属感使员工有归属感； 2 2 2 2、保持关建岗位人员相对稳定保持关建岗位人员相对稳定保持关建岗位人员相对稳定保持关建岗位人员相对稳定； 3 3 3 3、建立培训机制建立培训机制建立培训机制建立培训机制； 4 4 4 4、鼓励不同岗位相互学习鼓励不同岗位相互学习鼓励不同岗位相互学习鼓励不同岗位相互学习； 企业内部人员素质低企业内部人员素质低企业内部人员素质低企业内部人员素质低； ERPERPERPERP虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统，但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操ERPERPERPERP虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统虽然是一个协调运营的复杂系统，但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操但涉及到每个工作岗位的操 作并不复杂作并不复杂作并不复杂作并不复杂，相对比较简单相对比较简单相对比较简单相对比较简单，只要会用电脑的人员都可以学得会只要会用电脑的人员都可以学得会只要会用电脑的人员都可以学得会只要会用电脑的人员都可以学得会。 相关工作岗位的人员在相关工作岗位的人员在相关工作岗位的人员在相关工作岗位的人员在ERPERPERPERP系统的工作系统的工作系统的工作系统的工作，其实就是其日常现在正在其实就是其日常现在正在其实就是其日常现在正在其实就是其日常现在正在 做的事做的事做的事做的事，体现在体现在体现在体现在ERPERPERPERP系统中几个固定的操作系统中几个固定的操作系统中几个固定的操作系统中几个固定的操作，而且会使工作中显得更有而且会使工作中显得更有而且会使工作中显得更有而且会使工作中显得更有 条理条理条理条理，从而实现工作的简单化从而实现工作的简单化从而实现工作的简单化从而实现工作的简单化； 三、ERP怎么产生效益? 信息的价值信息的价值信息的价值信息的价值在应用中产生在应用中产生在应用中产生在应用中产生！信息的价值信息的价值信息的价值信息的价值在应用中产生在应用中产生在应用中产生在应用中产生！ 理顺企业业务流 程，规范日常管理， 实现协同运作 制定策略有据可 依，监控执行有章 可循，全面提升企 业运营管理能力 快速响应客户需 求，缩短交付周期， 降低运营成本，强 化企业核心竞争力 物流、资金流和 信息流整合运作， 实现信息共享 数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会 库存盘点误差控制在1 % 2 % 劳动生产力提高15% 20 % 准时交货率90 % 98 % 生产成本降低5% 12 % 利润增加5% 10 % 库存资金降低15% 40 % 资金周转次数提升50 % 200 % 案例分享 XXX泰照明实施案例分享XXX泰照明实施案例分享 XXX照明概况 成立于2005年3月，是中国大陆第一家聚焦LED照明控制系统智能 化研发与销售为一体的电子科技集团公司，旗下五大事业部：包括智 能照明控制系统事业部，LED封装事业部，LED成品制造事业部，国内 模块化销售事业部，国际贸易事业部。 公司产品 主要分为智能化控制器微波感应驱动模组家居照明模组系列主要分为智能化控制器，微波感应驱动模组，家居照明模组系列、 智能办公照明、LED智能光源系列、道路照明，防爆特种照明七大系列。 公司拥有占地10万余平米的标准厂房和齐全的现代化自动流水线。 2014年月产能已达1000万PCS以上，产品远销美国，德国，法国，奥地 利，巴西，伊朗，日本，俄罗斯，2014年年出口创汇额突破10亿元人 民币。公司目前已经成为大中华区LED智能化照明控制系统产量最大、 生产效率最高，产品种类最全、产品认证最多的LED智能化照明控制系 统和模组化销售的综合LED照明企业。 ERP实施之前面临的困境 1、没有计划部门，生产计划与采购计划由生生产部与采购分别完成，采购 计划与生产计划脱节，一致性差； 2、生产部为了保证生产交期，提前预测生产，造成大量半成品在生产线积 压； 3、采购手工计算采购物料，准确性差； 4、供应商交货期不准； 5、工程部制作产品标准BOM表，客户特殊要求的配置不在系统中反映，与生 产使用的BOM表脱节； 6、库存准确率低，难以掌握物料的库存呆滞状况； 7、应收应付不准确； 8、生产成本很难掌握； 部门整合部门整合部门整合部门整合 总经理 生 采 仓 总经理 生 产 议 价 P M 1、没有计划部门，生产计划与采购计划由生生产部与采购分别完成，采购计划 与生产计划脱节，一致性差； 生 产 部 采 购 部 仓 库 生 产 计 划 生 产 制 造 采 购 议 价 采 购 计 划 物 料 采 购 物 料 管 理 产 部 价 部 M C 生 产 计 划 生 产 制 造 采 购 议 价 采 购 计 划 物 料 采 购 物 料 管 理 供 应 商 开 发 重组前重组后 计划制作流程规范 1、没有计划部门，生产计划与采购计划由生生产部与采购分别完 成，采购计划与生产计划脱节，一致性差； 业务订单 生产计划 采购计划 2、生产部