360度绩效考核在企业运用中的几点思考

工商管理本科论文工商管理本科论文 探索探索 360360360360 度绩效考核在企业运用中几点思考度绩效考核在企业运用中几点思考 目录 目录1 摘要1 前言2 1 民营企业绩效考核的现状2 2 民营企业在绩效考核中存在的问题.3 2.1 企业上下重视不够3 2.2 绩效考核主体单一3 2.3 绩效考核的标准设计不科学4 2.4 绩效考核没有反馈4 2.5 考核结果没有合理利用4 3 民营企业运用 360 度绩效考核解决问题的几点思路5 3.1 高层管理者的支持与 360 度绩效考核的制度化5 3.2 合理的选择考核者6 3.3 将能力模型和问卷设计相结合, 建立科学的绩效考核体系.6 3.3.1 引入能力模型6 3.3.2 对不同的评价者分配不同的考核权重7 3.4 进行有效的绩效沟通和绩效反馈8 3.4.1 进行有效的绩效沟通8 3.4.2 绩效考核结果的反馈8 3.5 合理利用考核结果9 4 结 论9 参考文献9 摘要：通过建立完善的绩效考核体系，企业的人力资源管理才能得到有效运行， 才能有效地调动企业员工的积极性和创造性，促进员工的稳定性和不断提工作 绩。采用 360 度绩效考核方法是一套比较行之有效的绩效考核体系，它对推动企 业的发展有着重要的意义。 本文主要阐述了 360 度绩效考核的涵义和当前民营企 业绩效考核的现状。分析了目前民营企业在绩效考核中存在的问题，提出了运用 360 度绩效考核来问题几点思路。 关键词关键词：360 度绩效考核；运用；民营企业；问题 Abstract:Abstract:Abstract:Abstract:The establishment of a sound performance appraisal system, the companys human resource management can be effectively runinorder to effectively mobilize the enthusiasm and creativity of employees, to promote stability and continue to provide employees work performance. 360-degree performance appraisal is a more effective performance appraisal system, ithas to promote the development of enterprises of great significance. This paper describes the meaning of 360-degree performance appraisal performance appraisal and current status of private enterprises. Analysis of the current private enterprisesinthe performance appraisal problems, proposed theuse of 360-degreeperformanceappraisal to issuea few ideas. Keywords:Keywords:Keywords:Keywords:360-degreeperformanceappraisal; use; private enterprise; problem 前言 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。360 度绩效 考评也称为多源考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和 客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者， 从多个角度 对被考评者进行 360 度的全方位考评，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考 评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效等目的。 近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及 网络信息技术的推广， 以 360 度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。 2010 年的一项调查显示，在财富杂志评选出的排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这些企业包 括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评 估系统，并且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等都存使 用。 但就 360 度绩效考核在民营企业应用的研究还很少, 大多数民营企业仍然缺 乏规范的绩效考核体系, 评价目的也限于晋升和工资, 评价结果难以客观公正。 本文认为民营企业在适合的情况下引入 360 度考核将有助于员工绩效考核的规 范性与科学性, 提高考核的信度和效度, 有助于推动员工个人和企业的共同发 展。 1 民营企业绩效考核的现状 在我国, 绝大多数民营企业已经建立或者正在努力建立绩效考核制度, 有的 企业也利用到了绩效考核的结果。但是, 真正能够将绩效考核工作的作用完全发 挥出来的企业却比较少。根据考核的效果, 笔者将我国民营企业绩效考核工作做 了以下总结: 有些民营企业已经和国际接轨, 其绩效考核已经走向规范化, 他们已经将绩 效考核的作用发挥出来了。 这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理, 即有了完整的绩效考核体系。他们将绩效管理的各个环节有效结合起来, 使得员 工的绩效目标和企业的战略一致, 并运用各种发展手段提高员工能力加强绩效, 促进了员工和企业的共同发展。有些民营企业的绩效考核正在走向规范化、体系 化。这些民营企业已经认识到绩效考核的重要性, 力求引入绩效考核制度来提高 企业绩效, 完善企业管理。但在绩效考核的过程中, 还存在许多问题需要解决, 包括目标不明确, 标准不科学, 考核方法不当, 没有沟通和反馈, 结果利用不当 等。还有一些民营企业的绩效考核受企业主的个人影响, 成了走过场或者对绩效 考核的利用严重失误。这类民营企业的绩效考核有可能是过程不规范, 缺少必要 的步骤, 或某些步骤存在严重的失误。有些民营企业甚至在绩效考核中根本没有 绩效标准, 有些没有利用结果,将考核的结果束之高阁。 本文主要针对民营企业在 绩效考核中存在的问题以及解决思路进行探讨。 2 民营企业在绩效考核中存在的问题 2.12.12.12.1 企业上下重视不够企业上下重视不够 在绩效管理这个问题上, 许多民营企业的高层管理者只是给予了一般的支 持, 只是听听汇报, 做做指示, 更多的是被动应付人力资源经理的请求, 没有真 正地将绩效管理当作一件重要的事情来抓, 导致领导支持乏力。受其影响, 各部 门经理也只是在认为必要时, 填发一些绩效考核表, 缺乏过程的沟通和辅导,使 得考核空洞且缺乏说服力。而员工也错误的认为, 企业只是想通过绩效考核达到 惩罚和震慑作用, 从心理上产生抵触情绪, 认为没有绩效考核最好。而很多民营 企业的人力资源管理依旧停留在人事管理的层面, 其权限和工作积极性都受到 了诸多的限制, 导致其在推销绩效概念和绩效考核体系的过程中遇到很大的困 难。 2.22.22.22.2 绩效考核主体单一绩效考核主体单一 对绩效考核的评价者选择单一分为两种类型, 第一类是只有唯一的评价者 即员工的直接上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息, 在信息不对称 的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工 不清。 对于员工的考核, 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由 于所处的角度不同, 所掌握的信息不同, 可能会产生意见分歧, 这样容易产生多 头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。此外, 考评结果的最终裁决权掌 握在企业主手中:很多情况下, 考评结果最终会送到企业主那里去审批。结果, 实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到企业主身上, 这样可能会造 成企业的最高领导人威信的丧失。 2.32.32.32.3 绩效考核的标准设计不科学绩效考核的标准设计不科学 大多数民营企业受规模限制, 人力资源部门在企业的地位尴尬, 缺少绩效考 核设计的专门人才。因此绩效考核表的设计不是根据工作分析的结果, 设计不科 学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于 单一和标准没有量化等形式。突出表现在以下几方面:第一, 一些企业在绩效考 核标准的设计不合理甚至没有标准, 没有绩效考核标准就无法得到客观的考核 结果, 而只是凭借企业主的主观印象或感觉。第二, 以不相关的标准来对被考核 者进行考评, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三, 工作绩效评价标 准可操作性差或主观性太强。 第四、 企业主为了省时省力, 采用单一的综合标准。 不论是高级领导人还是管理人员、基层员工, 往往都用一个标准去评价, 没有顾 及人才有能级差异的客观现实。 2.42.42.42.4 绩效考核没有反馈绩效考核没有反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信 息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的 考核工作成为走过场, 没有得出有用的考核结果。 第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给 被考核者, 考核行为成为一种黑箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方 面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。 第三种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往 往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏 良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的 能力和勇气。 2.52.52.52.5 考核结果没有合理利用考核结果没有合理利用 企业在实施绩效考核中, 通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评 价等流程, 会产生各种中间考核资源和最终考核结果, 这些信息本可以充分运用 到人事决策、 员工的职业发展、 培训、 薪酬管理以及人事研究等多项工作中去, 但 目前很多民营企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端:一种是根本不用, 白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费, 这种绩效 考核工作只是走形式没有实质性的作用。另一种则是管理人员滥用考核资源, 凭 借考核结果对员工实施严厉惩罚, 以绩效考核信息威慑员工, 而不是利用考核信 息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。 3 民营企业运用 360 度绩效考核解决问题的几点思路 下面通过天合光能公司的实际情况来分析民营企业如何运用 360 度绩效考 核解决上述问题。 3.13.13.13.1 高层管理者的支持与高层管理者的支持与 360360360360 度绩效考核的制度化度绩效考核的制度化 任何一种考核方法要在民营企业的实施和应用, 必须首先征得管理层特别是 高层管理者的支持。而天合光能公司作为新建成不到两年的一家民营企业, 为使 公司在起步阶段就建立规范的管理制度, 经过分析公司引进了 360 度绩效考 核。在实施 360 度绩效考核之前, 公司人力资源总监做了大量的准备工作,并邀 请学校教授组织了各种座谈会和规模不等的培训会, 主要是人力资源管理和绩 效管理的培训, 目的是使全体员工正确认识 360 度绩效考核的程序、意义及其 保证措施, 使全体员工认可绩效考评的重要性和优越性, 建立相互信任的氛围, 并逐渐取得了管理层和员工的理解。最重要的是, 总经理公开承诺公司引进 360 度绩效考核是服务于员工的发展, 而不是服务于公司的行政管理需要, 以尽可能 多的获得员工的信任和配合。 作为尝试, 公司成立 360 度绩效考核指导小组, 其 组成人员包括公司总经理、各部门经理和基层管理人员以及各个领域的员工代 表。该指导小组的责任是设计、执行 360 度绩效考核计划, 并对这一过程进行 评价、监督和管理, 以使这一过程能被员工更好的接受, 同时获得有益的结果。 公司的总经理兼任营销总监, 营销业绩的好坏直接关系到企业的经营效益, 所以 经公司研究决定在部门经理和营销部中试行, 一是想通过管理层的参与起到示 范带头作用;二是想根据试行效果, 决定 360 度绩效考核是否要在公司进一步 推行。 3.23.23.23.2 合理的选择考核者合理的选择考核者 为了提高考核结果的准确性和公正性, 在进行 360 度绩效考核之前, 应对 考核者进行选择、指导和培训。在进行 360 度绩效考核时, 一般都是由多名评 价者匿名进行考核。360 度绩效考核一般是让被评价者的上级、同事、下属和客 户对被评价者进行评价, 但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评 价者, 一定要合理选择评价者。 在选择考核人员时, 我们从以下原则入手:一是考核者要有代表性。公司总 经理、部门经理、基层管理者和骨干员工等必须参加, 上级和下级考核人可由人 力资源部提名, 客户考核人根据公司客户信息库等资料甄选, 选择出各地区的客 户代表。 员工少于 10 人的部门, 如品管部的下级全部参加考核, 员工较多的生产部 门, 采取随机抽取下级考核人。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体 化的评价。二是选定的考核者必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博 的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 并要在考 评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化。三是考核人员各方 所占的权重要恰当。 在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的, 假如员工有几个上司, 综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工 同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面, 经研究表明,同时评价对员工的 发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协 调能力, 有助于被考核者个人的发展。 员工绩效考核的信息应该是多方面的, 很多考核者往往在信息不齐的情况 下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获 取信息。当然, 根据不同的岗位, 需要有不同的信息的侧重, 获取的信息需要与 标准相符合。 3.33.33.33.3 将能力模型和问卷设计相结合将能力模型和问卷设计相结合, , , ,建立科学的绩效考核体系建立科学的绩效考核体系 3.3.13.3.13.3.13.3.1 引入能力模型引入能力模型 对不同的评价者定不同的考核内容天合光能公司由专家、人力资源部、 各 部门主管联合, 对各岗位进行工作分析, 编定出新的职位说明书, 以明确绩效标 准, 有利于将员工的实际工作绩效与理想的工作绩效比较而进行绩效考核。 公司还引入胜任能力模型, 参考相关的资料, 根据对行业特点的宏观把握, 总结 出企业管理人员最需要具备的能力, 主要集中在三个领域: 专业素养:指保 证工作质量必须具备的能力; 业务能力:创造高附加值产出必须具备的能力, 业务能力根据管理业务的不同而不同; 领导能力:指作为经理有效管理下属 的能力, 领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。有了基本的 能力模型框架后, 根据职位说明书, 通过工作行为观察、主要领导访谈等方式, 为每个被评估岗位量身定做了能力要求, 尽量用企业自身的管理语言描述每一 项能力, 使能力具有可衡量性和可操作性。 总经理主要注重部门经理的业务知识、业务技能、应变能力、创新能力、工作效 率、工作主动性、解决问题的能力和目标完成情况等。因为总经理通常处于观察 部门经理的工作业绩及工作素质的最佳位置, 这样获得相关评价信息较为准确, 并且主管人员对员工评价的内容通常也较为熟悉(见表 1) 。 测评要素测评要素 评价标准评价标准 优秀 10 分 良好 8 分 较好 6 分一般 4 分 较差 2 分 领领 导导 能能 力力 计划能力科学有效切实可 行 适用合理适用性 差 杂乱无章 组织能力很强强较强平乏较弱 识才能力知人善任用人恰 当 有时不当常有不 当 用人失误 创新能力善于创新富有新 意 尚可创新安于现 状 墨守成规 表 1 部门经理绩效考核表 天合光能公司人力资源部部门经理之间主要注重协作精神、计划能力、人际 技能、工作态度、创造和维护良好的工作氛围等。部门员工主要考核主管的领导 控制能力、决策能力、业务能力、组织能力、正确识才用人能力、对下属绩效管 理能力及品行操守等。这可使企业的中高层管理者对自身的管理风格进行诊断, 认识到工作中所存在的领导行为问题, 有效地激励主管改进工作方式。客户主要 考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。企业通过对企业 顾客、消费者、客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。 3.3.23.3.23.3.23.3.2 对不同的评价者分配不同的考核权重对不同的评价者分配不同的考核权重 因为不同的评价者所处的角度不同, 观察到被评价者的内容也不同, 对整体 的考评结果有不同的影响, 所以要根据不同的评价者分配不同的权重。企业根据 自身环境选择分配权重的方法, 天合光能公司采用专家咨询法, 聘请咨询公司专 家和大学相关专业的教授, 根据自身实际情况, 通过面对面的反复充分的讨论, 最后对各评价者的权重形成一直意见。因为企业处于起步阶段, 需要开拓市场, 注重员工开拓业务能力, 鼓励员工为实现企业的项目利润而努力, 总经理的评价 的权重高占 50%; 企业还鼓励以客户为导向的经营方式, 各个片区的客户代表 参与考核所占的权重占 20%; 公司又不能忽视相互协作、共同进步的企业文化, 应赋予同级考核者适当权重占 20%; 公司目前人员配置齐全, 无意挖掘有管理 潜力的人才, 下级考核者权重占 10%。 3.43.43.43.4 进行有效的绩效沟通和绩效反馈进行有效的绩效沟通和绩效反馈 要想提高 360 度绩效考核的有效性, 使考核顺利进行, 开展广泛而持久的沟 通是不可缺少的。考核结束之后, 如何将考核结果反馈给员工, 如何采取有效措 施强化绩效也是民营企业人力资源管理应当注意的。 自学能力超乎寻常吸收快 捷 尚可吸收吸收缓 慢 无法吸收 3.4.13.4.13.4.13.4.1 进行有效的绩效沟通进行有效的绩效沟通 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥 补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最 大限度的提高绩效。在制定绩效计划时, 天合光能公司经理在开始就与员工进行 充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系。在进行沟通时, 经理 们更多的是倾听员工的意见和观点, 同时呈现出恰当的面部表情和自然开放的 姿态, 给员工一个宽松的环境, 鼓励和支持员工表达自己的观点。 3.4.23.4.23.4.23.4.2 绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈 企业在考核之后, 必须对考核结果进行整理并反馈给员工。天合光能公司 360 度绩效考核指导小组根据考核结果, 在两周内整理考核所得到的相关信息, 形成有组织有层次的资料, 对绩效差的员工进行反馈。 这样有准备的进行绩效面谈, 开展坦诚对话, 帮助员工分析在哪些方面做的 比较好, 在哪些方面需要改进。在绩效面谈时, 做到平等公道, 帮助员工分析自 评和他评的结果差异原因,允许申辩, 发现与事实不符的地方, 应及时纠正考核 结果。指导小组要为员工提供建设性的参考意见, 帮助其制定绩效改进及个人发 展计划, 并鼓励员工与其他人分享自己的改进和发展计划。 3.53.53.53.5 合理利用考核结果合理利用考核结果 根据面谈进行总结, 与公司的人力资源管理体系有效连接, 以确保考核及反 馈结果能持续应用与员工的学习和提高。天合光能公司根据自身环境和条件, 为 部门经理提供外培的机会,到大学进修, 学习相关的课程, 包括财务管理, 生产管 理, 期货等。对于一般的员工, 邀请大学的讲师到公司授课, 并根据培训内容设 计试卷, 以及不定时观察培训后在工作中的表现, 跟踪考察培训效果。对达到或 超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准的员工都给予奖励。针对不同岗位, 采 取不同的奖励方式。天合光能公司对管理层主要是提供学习的机会, 对员工主要 是发放绩效工资、个人奖金、奖品、特殊津贴等。当然还有其他方式, 如表扬、 晋升、团队奖金、组织团队旅游