《企业文化构建》PPT课件.ppt

一、企业文化精神层 二、企业文化制度与行为层 三、企业文化物质层,第二章 企业文化结构与设计,企业文化：内容层次结构,物质层： 企业产品：质量、形象、服务 企业容貌、环境：建筑、5S 技术设备：先进、规范,行为与制度层： 规章制度：强制性标准文件 管理模式：组织结构、流程 决策方式：评价软标准 团体活动：娱乐、学习、工作 典型个体行为：,精神层： 价值观、经营哲学、道德观念 管理理念、企业目标,显 性,隐 性,案例： 盖茨的“办公室理念”,一、企业文化精神（理念）层,（一）企业文化精神层的含义 （二）企业价值观 （三）企业经营哲学 （四）企业精神,（一）企业文化精神层的含义,企业文化的精神层又叫企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。 它包括企业价值观念、企业经营哲学、企业道德、企业精神、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。,2019/6/9,6,（二）企业价值观,1.含义 价值观：对象对于主体是否有价值的看法，是社会活动中产生的关于客观现实的主观意志和根本判断、持久信念，是对对象的终极判断。,一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。,企业价值观：是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。,2.价值观理论（民族文化的价值观） 吉尔特.霍夫斯泰德1980年提出。 （1）个人与集体主义指人们在个人目标与集体目标之间的轻重权衡。 A、垂直集体主义：个人是集体的一部分，但个人间是不平等的，如印度和希腊等。 B、水平集体主义：个人是集体的一部分，个人间是平等的，如以色列农场、僧侣群体等。 C、垂直个人主义：每个人是不同的，竞争不可避免并非常重要，如美国和法国等。 D、水平个人主义：每个人是不同的，自我独立并与他人很多相同，如瑞士和澳大利亚等。,（2）权力距离指人们对社会权力分配不平均现象的接受程度。 （3）确定性需求度是指人们对模糊现象的容忍限度（低确定性需求度），或感受到模糊现象及不确定性的威胁的限度（高确定性需求度）。具有高“确定性需求度”的员工希望一切都有清晰结构，行为与决策都有章可循。与间接交流相比，他们更喜欢直接交流。,（4）成就导向或培育导向指是否看重决断、竞争以及唯物主义。 （5）长期导向与短期导向长期导向的人更倾向于把自己的想法定位于将来，他们崇尚节俭和持之以恒。而短期导向的人则更强调过去和现在，例如他们会比较尊重传统。,11,2019/6/9,12,3.价值观念的层次与发展,层次 社会价值观念：社会风气的性质和方向 群体价值观念：组织的心理气氛和内部氛围 个体价值观念：君子、小人的分别在于价值观念不同,发展 最大利润价值观 企业价值最大化价值观：开始关注于员工价值 企业社会互利观念：股东、员工、客户、社会统筹考虑,（1）最大利润价值观 是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。 制造商利润最大化问题： A、使得制造商在产品改进、技术研发和设备更新上舍不得投入，影响了企业长期的发展和竞争能力。 B、使得很多制造商在同一区域安排太多的代理商或经销商，造成市场秩序混乱， C、使得制造商对代理商的培育和帮助不够，对所属产品的售后服务重视不够，备件支撑、服务支持与市场需要差距甚远，严重影响了企业的品牌形象和由其主导的价值链的竞争能力。 D、容易使得制造商为获得短期利润而不断放大应收账款的金额，忽视经营与财务风险，影响企业的健康发展，甚至影响企业的寿命。,代理商利润最大化问题： A、使得不少代理商报着“能省则省”的思想，忽视市场的培育、客户的维系和基本售后服务的提供，损害了企业和产品在客户心目中的形象。 B、使得代理商不愿培养人才，不愿着眼于长期考虑问题和规划企业，“赚钱走人，赚钱转向”的现象比较突出，使得行业缺乏长期发展能力。 C、使得代理商将制造商给予的“销售返点”不再投入市场，而作为当期利润处置或作为降价的支撑，有时为了获得“销售返点”而实施非理性杀价的竞争策略，在不同市场领域串货销售，使得市场秩序十分混乱。 D、使代理商不计投入、不计资源占用、不遗余力地占压制造商的货物和资金，既给双方带来巨大经营风险，尤其是坏账风险，又影响双方良好的合作关系。 E、使不少代理商经常同时代理多个制造商的产品，短期好象占了便宜，长期则由于人力、物力和财力的分散，彻底分散了代理商的注意力和竞争力，使不少代理商无法健康发展。,如果在一个企业内部人人都疯狂地叫喊“利润最大化”，那么，很快就会有竞争对手投诉你垄断经营；还会有消费者投诉你生产偷工减料，售后服务不到位，产品价格过高；会有合作伙伴如上下游生产企业和代理商抗议，有的会导致合作关系破裂；甚至还会有企业员工投诉企业的薪酬水平低，福利政策不到位等等。可见，企业经营没有利润不行，惟利润行事也不行。,（2）企业价值最大化价值观 是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。 （3）企业社会互利价值观 是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。,顾客期望的价值： 顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一系列利益构成顾客的总价值。 （1）产品价值 （2）服务价值 （3）人员价值 （4）形象价值,顾客成本： 顾客在评估、获得和使用产品和服务的时预计会发生的一系列耗费即为顾客成本。 （1）货币成本 （2）时间成本 （3）精力成本 （4）体力成本,三种经营价值观比较,2019/6/9,20,4.价值观作用,（1）展示企业的基本性格和公众形象 （2）决定企业的经营政策和战略目标，决定企业的经营哲学、管理理念 （3）左右员工的共同远景和行为规范 （4）影响企业的根本信念和发展方向 （5）组织、员工错误行为的判别标准,2019/6/9,21,5.价值观设计：价值观念选择,对股东、员工、客户、社会利益的处理 股东：短期、长期回报 员工：收入、福利、个人职业生涯 客户：产品、技术、服务、质量的承诺 社会：对社会的回报、适应、影响、义务 以人为本观念的体现：重视上述利益各方，并采取行动,当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。 德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。 随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。,2019/6/9,23,6.价值观念示例,1.惠普价值观： 信任和尊重个人 追求卓越的成就和贡献 坚持诚实和正直 依靠团队达到目标 鼓励灵活和创造,2.奥美广告公司： 比同业更有效的服务 逐年提升营业利润 秉承敬业、精益求精精神 维持同业道德标准 提供现代化服务 使奥美成为最令人振奋的工作地方 赢取社会大众的尊敬,3.松下公司：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩,4.IBM公司：适应企业界解决问题的需要； 5.美国电话电报公司：提供快速有效的通讯能力； 6.壳牌石油公司：满足人类的能源需要；,7.三菱公司 全行业的优质服务； 公平； 协调与合作； 为改善而奋斗； 调整和吸收； 感恩。,8.摩托罗拉公司 为顾客提供价格合理、质量上乘的产品和服务。通过这种方式获得企业发展的利润，并为员工和股东达到各自的目标提供机会。,2019/6/9,25,（三）经营哲学,1.企业经营哲学 是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。 对人：股东、员工、客户、社会的承诺 对物：产品、质量、技术、服务的承诺,包括： 对人：雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益； 对物：产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等的价值排序。,2.企业经营哲学关系 （1）企业经营哲学与民族文化传统有关。英美国家的企业受其文化传统影响，崇尚个人的价值-聪明的企业家、诺贝尔奖得主、工资收入悬殊，技能培养自我负责、任意辞职或任意解雇，追求利润最大化。它们崇尚个人奋斗和竞争。在管理中比较强调理性管理，强调规章制度，管理组织结构、契约等。而东方文化圈的企业更强调人性的管理，如强调人际关系、群体意识、忠诚合作的作用；强调集体的价值-企业集团、社会负责技能训练、团队精神、对公司的忠诚、产业发展战略以及推动经济增长的产业政策。一个是以理性为本，一个是以人为本，以情感为本，两种文化传统形成鲜明的对比，从而也形成两种不同的企业经营哲学。,日本在吸取中国文化传统基础上形成的日本式经营哲学已引起了世界的关注，这种经营哲学也直接影响着日本企业运营的绩效。日本企业不仅重视硬的方面即理性主义的科学管理，而且更重视企业形成的共同目标、共同的价值观念、行为方式、道德规范等精神因素。 在东亚文化圈的企业经营哲学中，重视集体精神的价值，每当公司制定发展战略，一定要征求公司集体的意见。在日本企业内，雇员被放在利益相关集体的首位，客户次之，股东则更次之。由于雇员的利益最为重要，日本公司总是设法不断提高雇员的工资以培养雇员对公司集体的忠诚。,（2）企业经营哲学与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。,2019/6/9,30,3.经营哲学设计,市场需求分析 市场预测 市场细分 市场差异化 市场需求满足 成本领先 差异化,市场是企业经营管理的出发点和归宿 是企业一切管理活动的依据 企业文化区别于其他文化的本质所在,扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数（牙膏）,寻找新的细分市场和扩大现有市场（双星）,增加产品品种、规格和花色等等（海尔）,经营范围延伸到原料供应端（家具厂）,经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配（养鸡场）,建立产供销控制系统（日本资生堂与北京日化四厂合资）,增加基本技术相同的新产品（面粉厂）,开发技术上不同但市场基本相同的产品（食品加工机械、农用机械、化工）,进入别的行业（从鸡蛋到导弹）,中外企业哲学示例（P101）,2019/6/9,35,（四）企业精神及表现,1.企业精神 企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。是企业共同追求的核心理想及哲理性表现方式。 每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。 企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。,例如： 人本管理、以人为本 顾客至上 产业报国 追求卓越 创新、求实、团结、奋进 厚德载物、自强不息,2.企业精神与各方面关系 （1）企业精神与企业家。企业精神集中反映了企业家的事业追求、主攻方向以及调动员工积极性的基本指导思想。企业家常常以各种形式在企业组织过程中得到全方位强有力的贯彻。于是，企业精神又常常成为调节系统功能的精神动力。 （2）企业精神与生产经营。企业精神总是要反映企业的特点，它与生产经营不可分割。企业精神不仅能动的反映与企业生产经营密切相关的本质特征，而且鲜明的显示企业的经营宗旨和发展方向的。它能叫深刻的反映企业的个性特征和它在管理上的影响，起到促进企业发展的作用。,（3）企业精神与员工群体心理。企业的发展需要全体员工具有强烈的向心力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上去。企业精神恰好能发挥这方面的作用。人是生产力中最活跃的因素，也是企业经营管理中最难把握的因素。现代管理学特别强调人的因素和人本管理，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，最大限度的发挥人的主观能动性。企业精神渗透于企业生产经营活动的各各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。 企业精神一旦形成群体心理定势，既可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行为，也可通过潜意识产生行为。其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动的关注企业的前途，维护企业声誉，为企业贡献自己的全部力量。,3.企业精神的基本特征 （1）是企业现实状况的客观反映。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下的条件下，企业会产生表现高度发达的商品经济观念的企业精神。同样，也只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征，离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它的应有的作用。 （2）是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。只有当一种精神成为企业内部的一种群体意识时，才可认作是企业精神。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。,（3）是稳定性和动态性的统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想都具有稳定性。但同时，形势又不允许企业以一个固定的标准为目标，竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都要求企业做出与之相适应的反应，这就反映出企业精神的动态性。稳定性和动态性的统一，使企业精神不断趋于完善。,（4）具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和生产活动具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。企业财富的源泉蕴藏在企业员工的创新精神中，企业家的创新体现在它的战略决策上，中层管理人员的创新体现在他怎样调动下属的劳动热情上，工人的创新体现在他对操作的改进、自我管理的自觉性上。任何企业的成功，无不是其创新精神的结果，因而从企业发展的未来看，独创和创新精神应当成为每个企业的企业精神的重要内容。,（5）要求务实和求精精神。企业精神的确立，旨在为企业员工指出方向和目标。所谓务实，就是应当从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。求精精神就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。在现代强手如林的市场竞争中，质量和信誉是关系事业成败的关键因素。一个企业要想得到长期稳定的发展，永远保持旺盛的生命力，就必须发扬求精精神。,（6）具有时代性。企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的具体化。优秀的企业精神应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的勃勃生机。在发展市场经济的今天，企业精神应当渗透着现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。充分体现时代精神应成为每个企业培育自身企业精神的重要内容。,2019/6/9,42,企业文化设计：精神层面示例,企业文化调查问卷：价值取向,2019/6/9,43,企业文化设计：精神层面示例,家具 优胜劣汰 团队精神 客户至上,电控 客户至上 完成任务第一 让主管领导满意 优胜劣汰,变压器 完成任务第一 客户至上 让主管领导满意,职能 不断创新 优胜劣汰 团队精神 客户至上,全公司 团队精神 优胜劣汰 客户至上 完成任务第一,2019/6/9,44,企业文化设计：精神层面示例,客户满意,员工满意,股东满意,把公司建设为一流的机械制造企业是我们实现理想与价值，促进社会进步，报效国家的最佳途径,企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报。不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础,企业的发展，个人的成功来源于我们对客户提供一流的产品与服务，不断创造优质的产品是我们无止境的追求,每一个员工都是企业最重要的财富, 企业成功的重要目的即是为员工提供发展与成长的机会,案例： 松下：经营之神的精髓,2019/6/9,46,二、企业文化行为与制度层,（一）企业行为制度 是企业精神和价值的最直接的映射和表现 包括企业行为和企业制度 企业文化并不要求制定制度和规范行为 但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念） 企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用,2019/6/9,47,（二）企业文化制度层面设计,企业文化制度层面设计为企业文化实施提供保障 企业制度是企业精神层面的表现，包括 1.企业组织机构 2.信息决策体系 3.人才使用标准 4.相关制度文件设立原则,2019/6/9,48,1.组织结构,（1）直线制 组织形式： 厂 长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长,特点：企业的一切活动均由各级主管直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，一切任务的分配与运作，都在厂长的直接指挥下完成。 优点：决策迅速、责任明确、指挥统一、反应灵活、维护纪律容易、管理费用低。 缺点：管理工作简单粗放、横向联系差、受个人知识和能力限制大、不易培养接班人。,（2）职能制 组织形式 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长,特点：采用专业分工的职能管理者，各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。 优点：有利于发挥专业人员作用；专业管理工作可以做得深入、细致；职能机构作用发挥得当，可以弥补行政领导人能力的不足。 缺点：容易形成多头领导，削弱统一指挥。各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级无所适从。,（3）直线职能制 组织形式： 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长,2、特点：只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构只能起参谋作用。 3、优点：既有利于保证集中统一指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 4、缺点：各职能部门自成体系，不重视工作中的横向沟通；职能部门被授予权力过大、过宽，容易干扰命令的统一运行；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化反应迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。,（4）矩阵制 组织形式： 厂长 职能部门（1） 职能部门（2）职能部门（3） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室,特点：从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，使资源保持了较高利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。 缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；组织中存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。,（5）事业部制（斯隆模型） 组织形式 总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理,销售科 销售科 微型电池厂 生产计划科 财务科 干电池厂 销售服务部 手电筒厂 电瓶厂 工业用电池厂 微型电池研究室,特点：在总公司下按产品或地区分设若干事业部或分公司，使他们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题决策权，其他权力尤其是产、供、销和产品开发的权力尽量下放。这样，总公司成为投资决策中心、事业部是利润中心、而下属的生产单位是成本中心，通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。,优点： （1）公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利；（2）事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；（3）各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级管理人才。,缺点： （1）对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；（2）各事业部都设立有类似的日常生产管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；（3）各事业部门拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使公司的协调任务加重；（4）总公司和事业部之间的集分关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部的经营自主性。,采用事业部制应当具备的基本条件： （1）公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。 （2）各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户类同或销售渠道相近，或者运用同类资源和设备，或具备相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部门才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。,（3）公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。 （4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等）来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段。 （5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。事业部制不适宜在动荡、不景气的环境下使用。,（6）集团控股型组织结构 组织形式 子公司 母公司 关联公司,特点： （1）在非相关领域开展多种经营的企业所常采用； （2）建立在企业间资本参与关系的基础上，这种股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股； （3）对那些企业单位持有股权的大公司便成为母公司，被母公司控制和影响的各企业成为子公司，或关联公司（一般参股企业） （4）集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对持股企业的产权管理关系。母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。,（7）网络型组织结构 组织形式 管理咨询公司 独立的研究开发机构 广告代理商 经理 独立制造商 小组 销售代理商 物流服务公司 ,特点： （1）利用现代信息技术手段而建立和发展起来。 （2）基于相互契约关系而建立。 （3）只有很精干的中心机构，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。各联结单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。它的大部分活动都是外包、外协的。 （4）是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的一种组织形式。 卡西欧只作设计、营销和装配 IBM开发PC机微软的软件和英特尔公司的机芯,2019/6/9,67,非正式组织,企业治理结构： 股东会、董事会、专业委员会、经理层,公司法人治理结构设置的基本框架,决策权,决策执行权,经营权,所 有 权,公司治理组织结构图：,股 东,股东会,董事会,总经理,财务委员会,情报委员会,法律委员会,生产委员会,我国上市公司治理准则规定上市公司可设战略、审计、提名、薪酬、考核等委员会，须设独立董事制度。,监 事 会,副总经理,秘 书,总经济师,总会计师,总工程师,分厂厂长,职 工,2019/6/9,70,2.信息决策体系选择,财务、生产、市场、质量、人事的等信息收集、处理、传递的工作流程和相关制度 构成企业主要的日常工作和制度文件 决策流程、决策办法 决策主体、责任分配 决策层级、受众对象,信息收集 内部、外部 统计、预测 理性、感性 信息处理 分捡、汇总、决策 过滤、放大 信息传递 会议、报告、文件 正式、非正式 口头、书面,3.人才使用标准,（1）能力与态度 （2）品德与才能 （3）德、能、勤、绩,2019/6/9,72,4.相关制度文件设立原则,与企业价值观念、战略、经营哲学的互动 制度设计的科学、系统、灵活、规范、完整 制度设计关注点：人与事平衡，效率与效果平衡，责权利平衡 生存法则：基本生存和自由权利、生命至上 自然法则：适者生存、相互依赖、自适应 社会道德：法律底线、道德价值底线 价值规律：经济学原理,良好的制度制定能力，需要充足的知识和技能,2019/6/9,73,（三）企业行为,领导者行为 模范典型行为 员工行为 教育培训、宣传策划、习俗 礼仪、庆典、娱乐 人际网络,1.领导者行为,（1）领导者能力理论领导者7种能力特征 A、驱动力 ：领导者追求目标的天生动力 B、领导动机：领导者对达成组织或团队目标所需的社会化权力的需求动机 C、正直 ：领导者的诚实度以及言行一致性 D、自信 ：领导者对自己领导技巧和能力的信念 ；可以通过印象管理使下属感觉到他的自信心 。,E、智慧：领导者应该具有对大量信息的高于一般水平的感悟和处理能力 ；分析事物和确定潜在可能性的时候都应具有较高能力 。 F、业务知识：领导者应该了解业务环境，以做出直觉判断。 G、情商：领导者要具有控制、分析自己和他人情感的能力；较高的自控力 ；建立和谐人际关系的社交技巧,（2）领导者行为理论 行为观点的基础 A、行为观点着眼于能够使领导者发挥效率的行为 B、两类领导行为 : 以人为导向 以工作任务为导向,领导矩阵 高 对 人 关 注 低 低 高 对生产关注,（3）变革型领导者 变革观点的内容 A、变革观点解释了领导者是如何为组织或工作单位创造、传达并强化某种远景规划（Vision），并激励员工为之努力奋斗的 B、领导者是变化的催化剂 C、4 个要素 : 创造战略性远景规划 传达远景规划 强化远景规划 建立对远景规划的承诺,（4）领导者行为对企业文化的影响 A、领导者行为决定企业文化的形成； B、通过制定企业经营思想和战略对企业文化产生影响； C、企业领导者在企业文化形成中起到主导作用。,2.模范典型行为,领袖型：企业模范具有极高的精神境界和理想追求，有整套符合社会发展规律的价值观念体系。 开拓型：企业模范永不满足现状，勇于创新、锐意进取，不断开创新领域，敢于突破新水平。他们具有创新意识，自身充满创新的活力和竞争的意识。 民主型：企业模范善于处理人际关系，善于发挥大家的聪明才智、集思广益，能把许多小股力量凝聚成无坚不摧的巨大力量。,实干型：企业模范总是埋头苦干、默默无闻，数十年如一日贡献出自己的全部力量。 智慧型：企业模范知识渊博、思路开阔、崇尚巧干、常有锦囊妙计，好点子层出不穷。 坚毅型：企业模范越是遇到困难干劲越足，越是危险越能挺身而出，关键时刻挑大梁，百折不挠。 廉洁型：企业模范一身正气，两袖清风，办事公正，深得民心，为企业的文明做出表率。 上述七类人的行为并不是彼此独立的，只不过是在某方面有突出的表现，因此把它归为某一类型，在现实生活中，不是企业模范既有某一方面的长处，又有另一方面的优点，常常是相互交融的。,2019/6/9,82,3.员工行为层面设计：员工手册,企业价值观念、经营哲学、管理理念 企业基本制度 人事招聘、培训、考核、晋升 工资、福利、基本权利、义务、考勤 相关的基本财务制度（报销、现金管理） 工作质量管理 员工行为规范：礼仪、仪表 事务处理原则：常规、例外事务 （教材P128136）,2019/6/9,83,4.其他重要行为：习俗、庆典、英雄人物、文体活动、礼仪,纪念日、节假日、目标达成， 英雄人物：创新、苦干、业绩、正直、诚实等单一美德树立，模范、功臣、能手 娱乐：体育、文艺比赛，劳动竞赛，开玩笑 交流礼仪：座位、站位、称谓、激动可容忍程度 赞赏礼仪：奖品、奖章、礼物 聚餐：正式、非正式交流 工作程式：早操、集会唱歌、领导训话、祭奠、准备,2019/6/9,84,三、企业文化物质层,产品和各种物质设施等构成的器物文化 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是物质文化的首要内容 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等,2019/6/9,85,（一）企业产品,1.产品的概念 产品：能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。包括有形产品、服务产品、人员、地点、组织、财产、信息、主意等。 （1）产品能够满足需要和欲望。（具有使用价值） （2）能够提供给市场，用来进行交换的东西。 （3）产品具有竞争价值。,2 产品整体概念（5个层次）,零部件可获性,指示可能的发展前景,形式产品,期望产品,使用指导,担保,维修,安装,附加产品,潜在产品,标签,品牌,商标,对属性条件的期望,包装,式样,送货,1.核心产品 顾客所购买的基本利益或服务，是一个产品真正对顾客起作用的内容。 空调舒适的气温和室内空气； 普通轿车快捷方便的交通； 豪华轿车体现身份的象征物； 口红漂亮 电视信息和休闲,2.基本（形式）产品 传输核心产品的载体。 有形产品：物体、式样、特点、质量、包装等； 服务：流程、方法、环境等。,3.期望产品 营销者提供的顾客希望的和默认的一组产品属性。 默认属性：基本功能 希望属性：特色（殊）功能,4.附加产品 营销者在出售的产品上增加的服务或利益。 电子产品电源、旅馆免费早餐、安装、免费运送、维修服务、质量保证等。（当今竞争的主要点）,5.潜在产品 一个产品最终可能实现的全部附加部分和将来可能增加新的功能属性。,2019/6/9,92,（二）技术设备现代化与文明程度,1.企业的文明程度与技术、设备的现代化密切相关。 企业外部的技术环境、企业内部的技术条件，企业职工的文化技术水平对企业文化的塑造有重要影响。技术的发展对企业文化有很大影响。技术作为物质文明、精神文明的一种体现，对社会起着潜移默化的作用